Удосконалення системи управління у сучасних умовах

Форми, методи і засоби реорганізації управлінських структур багатогранні. В цілому їх можна звести до декільком напрямків:

1) вдосконалення структур за рахунок внутрішніх спрощень;

2) заміна структур механистического типу на адаптивні;

3) інкорпорування органічних структур в існуючу ієрархічнутичну;

4) створення конгломератів;

Вдосконалення структур за рахунок їх спрощення здійснюється шляхом перетворення лінійних структур в більш плоскі за рахунок скорочення числа рівнів управління. Останнє найчастіше досягається децентралізацією управління, делегуванням повноважень на більш низькі рівні менеджмента.

Заміна структур ієрархічноготичного типу на адаптивні - це найбільш радикальний шлях реорганізації структур менеджмента. Його обирають в критичні для фірми моменти, при загрозі її життєздатності. Для здійснення такої реорганізації потрібний сильний лідер з командою.

Інтегрування (створення) різноманітних форм органічних структур всередині ієрархічноїтичної структури - це створення венчурних, іноваційних відділів, бізнес-центрів, бригадних структур, експертних груп. Сучасний менеджмент в розвинених країнах вважає такі перетворення первинною умовою забезпечення ефективної діяльності фірми [20].

Конгломератну структуру може мати фірма, якщо її відділи побудовані по різним ознакам, наприклад, в одному використовується функціональна структура, в іншому - дивізіональна по територіальному принципу, в третьому - матрична і т. д. Однак найчастіше конгломератами є гігантські корпорації, включаючі десятки майже самостійних фірм, підприємств. Вище керівництво таких корпорації, як правило, зберігає за собою функцію управління фінансами.

Керівництво конгломерата дасть можливість кожній фірмі, що вхдить до його складу, вибрати свою організаційну структуру. У випадку неефективної роботи якої-небудь фірми її можна продати без шкоди для організації в цілому.

Формування модульних і атомістичних організацій.

Напрямки перетворення організаційних структур менеджмента охоплюють тривалий період його розвитку, в тому числі і останні десятиріччя. Однак всі дослідники, фахівці і практики одностайні в оцінці що етапу розвитку суспільного виробництва як якісно нового етапу переходу від індустріальної фази до інформаційної настав в 90-ті роки. На цьому етапі здійснене революційне перетворення виробництва і, по прогнозам вчених, воно повинно викликати і революційні перетворення в менеджменті, і його структурах. По образному виразу голови правління "Дженерал Електрик" Джека Уэлча, "у порівнянні з навальними перемінами, що чекають нас в 90-ті роки., 80-ті покажуться просто пікником, прогулянкою в парку. Конкуренція стане ще безжалісною. Рівень совершенства, буде підніматися все вище кожного дня".

Учені завбачують, що в епоху інформаційної стадії розвитку суспільства, або "суперіндустріальної цивілізації", бюрократія буде замінена новою формою організації. Це будуть об'єднання підприємств-модулей, що створюються і що ліквідуються в залежності від потреби в них. Навколо крупних фірм (корпорацій) можуть виникати незалежні дрібні компанії. Між тими і іншими встановлюються операційно-контрактні відношення.

Деякі фахівці передбачають появу "атомістичних" організацій, в яких будуть відстуні відношення прямої адміністративної підпорядкованості. Елементи таких організації будуть зв'язані між собою загальною корпоративною культурою і системами телекомунікації [1].

Подаючи собою найбільш яскраво висловлену форму органічних структур, модульні і атомістичні організації будуть мати нові внутрішні характеристики, в багато чому протилежні структурам минулого. Це - спрямування на немасову економіку, несерійність виробництва і нестандартність продукту. Структури менеджмента повинні будуть працювати на окремого споживача.

Будь-яку перебудову структури управління необхідно оцінювати передусім з точки зору досягнення поставленою перед нею мети. В умовах нормальної (не кризової) економіки,що розвивається, реорганізація направлена найчастіше на те, щоб шляхом вдосконалення системи управління підвищити ефективність роботи організації при цьому головними факторами поліпшення є зростання продуктивності праці, прискорення технічного розвитку. Кооперація в прийнятті і реалізації управлінських рішень і т. п. В кризовий період зміни в структурах управління спрямовані на створення умов для виживання організації за рахунок більш раціонального використання ресурсів, зниження витрат і більш глибокого пристосування до умов зовнішнього середовища. В незалежності від причин, що викликають перебудову, вона обов'язково має на меті розширення повноважень на нижчих рівнях ієрархії управління і підвищення виробничо - господарської самостійності підрозділів, що входять у склад організації. Практично це означає залучення все більшої кількості працівників до процесу виявлення і вирішення проблем організації. Тому разом з цими можливостями, які нова структура управління створює для покращення економічних і соціальних параметрів, її оцінка здійснюється за такими напрямками, як швидкість обробки і отримання інформації, необхідної для прийняття рішень; використання інформаційної технології, що спрощює не тільки вирішенння проблем, але і всю систему взаїмодій, які необхідні в процесі розробки і реалізації управлінських рішень.

1.6 Інформаційні технології в менеджменті

Аналітична обробка економічної інформації дуже трудомістка сама по собі і вимагає великого об'єму різноманітних обчислень. З переходом до ринкових відносин потреба в аналітичній інформації значно збільшилася. Це пов'язано перш за все з потребою розробки і обгрунтування перспективних бізнес - планів підприємств, комплексної оцінки ефективності короткострокових і довгострокових управлінських рішень. У зв'язку з цим автоматизація аналітичних розрахунків стала об'єктивною необхідністю.

Сучасні інформаційні технології дозволяють цілком автоматизувати обробку всіх економічних даних. Роль автоматизації в ухваленні управлінських рішень полягає в наступному:

підвищується продуктивність роботи менеджерів. Вони звільняються від технічної роботи і більше займаються творчою діяльністю, що дозволяє робити глибші дослідження, вести постановку складніших економічних завдань;

більш глибоко і всесторонньо досліджуються економічні явища і процеси, більш повно вивчаються чинники і виявляються резерви підвищення ефективності виробництва;

підвищуються оперативність і якість аналізу, його загальний рівень і дієвість.

Автоматизація аналітичних розрахунків і сам аналіз господарської діяльності піднялися на вищий рівень із застосуванням ПЕВМ, для яких характерна висока продуктивність, надійність і простота експлуатації, наявність розвиненого програмного забезпечення, діалогового режиму роботи, низька вартість і ін. На їх базі створюються АРМ бухгалтера, економіста, менеджера і так далі ПВЕМ, сполучені в єдину обчислювальну мережу, дозволяють перейти до комплексної автоматизації аналізу господарської діяльності підприємства.

Автоматизоване робоче місце менеджера - сукупність інформаційно - програмно - технічних ресурсів, що забезпечують автоматизацію аналітичних розрахунків.

Необхідною умовою створення АРМ менеджера є наявність технічної бази, бази даних про господарську діяльність підприємства, бази знань (методів і методик аналізу) і програмних засобів, що дозволяють автоматизувати вирішення аналітичних завдань.

Створення АРМ менеджера вимагає вирішення багатьох організаційних питань, пов'язаних з методичним, технічним, програмним і інформаційним забезпеченням.

Методичне забезпечення є системою загальних і приватних методик проведення аналізу.

Технічне забезпечення включає комплекс технічних засобів, призначених для роботи інформаційної системи: комп'ютери будь-яких моделей, пристрої збору, накопичення, обробки, передачі і виведення інформації, пристрою передачі даних і ліній зв'язку і ін.

До складу програмного забезпечення входять загальносистемні і спеціальні програмні продукти. До загальносистемного програмного забезпечення відносять універсальні програми, призначені для статистичної обробки будь-якої інформації, наприклад, пакети для статистичної обробки даних, для вирішення оптимізаційних завдань. Спеціальне програмне забезпечення включає сукупність програм, розроблених для конкретної наочної області (для вирішення конкретних аналітичних завдань). Це можуть бути програми локальні і комплексні.

Локальні програми призначені для багатократного вирішення однотипних завдань. Програма комплексного аналізу, що охоплює всі сторони діяльності підприємства, включає цілу систему взаємозв'язаних завдань. Для її розробки потрібний:

постановка і опис завдань комплексного економічного аналізу;

розробка алгоритмів і моделей вирішення завдань;

розробка нової інформаційної системи, створення банку даних для АРМ менеджера;

розробка машинних програм вирішення завдань аналізу господарської діяльності на алгоритмічних мовах ПЕВМ;

впровадження АРМ менеджера в практику управління виробництвом.

Ефективність АРМ менеджера багато в чому залежить від досконалості методик аналізу, від того, в якому ступені вони відповідають сучасним вимогам управління виробництвом, а також від технічних можливостей ПЕВМ.

В даний час підприємствам необхідна автоматизована система на базі сучасних засобів обчислювальної техніки, яка дозволить забезпечити:

- повне і своєчасне задоволення інформаційних потреб користувачів;

- виконання контрольних завдань з метою отримання необхідної інформації про наявні відхилення;

- отримання автоматизованим шляхом готових управлінських рішень;

- аналіз і прогнозування господарське - фінансовій діяльності підприємства.

Впровадження комп'ютерної техніки звільняє керівників від ухвалення одноманітних рішень і ведення паперової роботи і таким чином дає їм можливість зосередитися на творчих завданнях, приводить до централізації організаційної структури і процесу ухвалення рішень. Все це підтверджує необхідність застосування і впровадження на підприємстві вдосконаленої обчислювальної техніки.

2. Аналіз стану виробничо-господарської діяльності підприємства

2.1 Загальна характеристика підприємства

ПКФ ТОВ ЛІА ЛТД зареєстроване Адміністрацією Ленінського району м. Луганська 12.02.1993 року.

Найвищим органом управління суспільства є збори Учасників. Суспільство разів на рік проводить річні збори Учасників незалежно від інших зборів. Збори скликаються генеральним директором суспільства, ревізійною комісією або на вимогу не менше 2 учасників. Збори обирають з числа учасників ревізійну комісію для контролю за фінансово-господарською діяльністю суспільства.

Статутний капітал суспільства складає 25000 (двадцять п'ять тисяч) гривень. Внеском Учасника суспільства можуть бути будівлі, споруди, устаткування і інші матеріальні цінності.

Для державної реєстрації кожен з учасників зобов'язаний внести не менше 50% своєї частки в статутний капітал. Учасник зобов'язаний повністю внести свою частку не пізніше за рік після реєстрації суспільства.

Збори Учасників можуть у разі потреби простою більшістю голосів збільшити або зменшити статутний капітал.

Общество припиняється (ліквідовується):

- за рішенням Зборів Учасників;

- за рішенням суду, у разі неплатоспроможності або порушення суспільством чинного законодавства.

Ліквідація і реорганізація суспільства здійснюється в порядку передбаченому чинним законодавством. Засоби, що є у суспільства, зокрема від розпродажу майна, після розрахунків по оплаті праці, виконання зобов'язань перед кредиторами і бюджетом, розподіляються між учасниками. Розділення здійснюється шляхом створення на основі одного суспільства нових самостійних юридичних осіб, з розділенням балансів і капіталів.

Допускається виділення з суспільства підрозділів і утворення нової юридичної особи з своїм балансом і капіталом. Суспільство продовжує існувати з відповідними змінами в активах і пасивах.

Добровільна ліквідація Суспільства проводиться призначеною зборами учасників ліквідаційною комісією, примусова - у встановленому чинним законодавством порядке. При ліквідації суспільство зобов'язане надати всі дані по особовому складу в архів місцевої адміністрації.

Товариство створювалося в цілях:

- участь в прискореному формуванні товарного ринку;

- задоволення суспільних потреб в його товарах і послугах.

Види діяльності:

- роздрібна торгівля продуктами широкого споживання.

Окремі види діяльності можуть здійснюватися підприємством тільки на підставі спеціального дозволу (ліцензії) у випадках і порядку передбаченому законодавством.

На даний момент чисельність ПКФ ТОВ ЛІА ЛТД магазин «Абсолют» на кв. Сонячний складає 127 людини.

Прибуток від реалізації продукції визначається як різниця між ціною реалізації без податку на додану вартість (і інших вирахувань передбачених законодавством) і залишковою вартістю нематеріальних активів.

В процесі розрахунку валового прибутку враховуються також доходи і витрати організації від внереалізационних операцій.

Відповідно до того, що діє законодавецьством прибуток організації підлягає оподаткуванню. База для оподаткування - валовий (балансова) прибуток.

Прибуток, що залишається у розпорядженні організації після оподаткування, називається чистим прибутком. Цей прибуток прямує на капітальні вкладення і приріст основного і оборотного капіталу; на покриття збитків минулих років, на відрахування в резервний капітал, на витрати соціального характеру; а також на виплату дивідендів і доходів.

Виручка організації включає грошові кошти від:

- реалізація послуг населенню;

- продаж продукції;

Відомості про чисельність ПКФ ТОВ ЛІА ЛТД і заробітній платі представлені в таблиці 2.1.

Таблиця 2.1 - Відомості про чисельність і заробітну плату працівників

Показгик	Од. вимір.	2005 рік	2006 рік	2007 рік
Численність персоналу
Всього персоналу	чел	82	124	127
Директор	чел.	1	1	1
Заступник директора	чел.	1	1	1
Начальник виробництва	чел.	1	1	1
Юрист	чел.	1	1	1
Інженер	чел.	2	2	2
БухгалтерІя	чел.	4	7	4
Торговий відділ	чел.	16	60	67
Робітники	чел.	40	35	35
Служба охорони	чел.	12	16	17
Середньомісячна зарабітня плата
Всього персоналу	грн.	1329,9	1948,7	2695,4
Директор	грн	11000	15000	17000
Заступник директора	грн	5000	5000	5000
Начальник виробництва	грн	3000	3000	3000
Юрист	грн	2500	2500	2500
Інженер	грн	2300	2300	2500
БухгалтерІя	грн	2600	2580	3000
Торговий відділ	грн	1185	1250	1470
Робітники	грн	1159	1260	1580
Служба охорони	грн	1160	1250	1300

З таблиці видно, що не дивлячись на те, що за останні роки на підприємстві заробітна плата підвищувалася, в середньому в 1,5 разу, чисельність персоналу за останні роки зменшується - чисельність всього персоналу знизилася на 2,8 %, робочих в цілому знизилася на 0,5%.

ПКФ ТОВ ЛІА ЛТД має багатий досвід проведення різних маркетингових досліджень і розробок. Підприємство має власну маркетингову службу, яка виконує поставлені нею завдання, як для власних цілей, так і для сторонніх замовників. Тому даний вид діяльності знайшов своє віддзеркалення в Статуті підприємства і приносить достатні доходи для того, щоб з лишком покрити витрати на зміст чотирьох фахівців в області маркетингу.

Місія наший організації полягає в наступному:

- бути завжди в авангарді підприємств даної галузі: постійно підтримувати і підвищувати рівень якості послуг, удосконалювати технологічні процеси і системи управління;

- повне задоволення потреб підприємств різних форм власності у виробничих роботах.

ТОВ ЛІА ЛТД «Абсолют» має організаційну структуру гібридного типу, яка має свої переваги і недоліки.

Перевагами є:

- направленість на цілі організації і дивізіональні цілі;

- спеціалізація і якість обслуговування;

- гнучкість в реагуванні на потреби ринку;

До недоліків належать:

- конфліктність між відділами організації та дивізіональними структурами;

- складність адміністративного управління;

- уповільнена реакція на складні ситуації.

Таким чином, структуру ТОВ ЛІА ЛТД «Абсолют» гібридного типу можна представити у вигляді такої схеми (рисунок.2.1)



Рисунок 2.1 Структура ТОВ ЛІА ЛТД «Абсолют» лінійного типу

Ціль організаційної структури полягає в тому, щоб забезпечити досягнення задач, що постають перед організацією.

Організаційна структура супермаркету розроблена зверху вниз. Послідовність проектування організаційної структури схожа з послідовністю елементів процесу планування. Даному супермаркету притаманний лінійний тип організаційної структури.

Лінійний тип організаційної структури управління характеризується лінійними формами зв'язку між ланками управління і, як наслідок, концентрацією всього комплексу функцій управління та вироблення управлінських дій в одній ланці управління.

Організаційна структура ТОВ ЛІА ЛТД «Абсолют» представлена на рисунку 2.1.

Суть даного управління полягає в тому, що очолює кожен підрозділ керівник, який здійснює всі функції управління. Кожен працівник підрозділу безпосередньо підпорядковується тільки цьому керівнику. В свою чергу, останній є підзвітним вищому органу. Підлеглі виконують розпорядження тільки свого без посереднього керівника. Вищий орган (керівник) не має права віддавати розпорядження робітникам, минаючи їх безпосереднього керівника (тобто реалізується принцип єдності керівництва). На цій основі створюється ієрархія даної системи управління. Окремі спеціалісти допомагають лінійному керівникові збирати та обробляти інформацію, аналізувати господарську діяльність, готувати управлінські рішення, але самі вказівок та інструкцій керованому об'єкту не дають

При розробці структури був здійснений розподіл організації по горизонталі на широкі блоки, що відповідають найважливішим напрямкам діяльності.

Установлено співвідношення повноважень різних посад. При цьому керівництво встановлює мету команд і робить подальший розподіл на більш дрібні організаційні підрозділи, щоб більш ефективно використовувати спеціалізацію й уникнути перевантаження керівництва.

Визначено посадові обов'язки як сукупність визначених задач і функцій і доручене їхнє виконання конкретним особам. У деяких випадках, зв'язаних з виробничою необхідністю, керівництво розробляє конкретні задачі і закріплює них за безпосередніми виконавцями, що і несуть відповідальність за їхнє задовільне виконання.

Оскільки організаційні структури ґрунтуються на планах, то істотні зміни в планах можуть зажадати відповідних змін у структурі. В даний час успішно функціонуючі організації регулярно оцінюють ступінь адекватності своїх організаційних структур і змінюють їх так, як цього вимагають умови.

З організаційної структури ТОВ ЛІА ЛТД «Абсолют» видно, що вищим органом управління є Загальні збори акціонерів, яким всі і підпорядковуються.

Призначення керівника підприємства є правом власників майна підприємства і реалізується їм або безпосередньо, або через Збори акціонерів.

Безпосереднє керівництво супермаркетом здійснює голова правління - директор магазину, який організовує всю роботу підприємства і несе повну відповідальність за його стан і діяльність перед державою і трудовим колективом.

Директор займається розробкою поточних планів діяльності; видає накази та розпорядження по перспективним і поточним питанням діяльності; розподіляє обов'язки між членами Правління та головними спеціалістами; затверджує та уточнює функції підрозділів та служб супермаркету; укладає контракти та трудові договори з працівниками підприємства; подає звіти та баланс підприємства на затвердження Загальним зборам акціонерів та інші функції.

Заступниками директора є начальник відділу кадрів, який займається персоналом підприємства, головний бухгалтер, головний менеджер, головний інженер, юрист, начальник господарської служби та інженер з охорони праці.

Управління персоналом супермаркету - багатосторонній, надзвичайно складний, специфічний процес. Головним елементом усієї системи управління підприємством є кадри, що одночасно можуть виступати як об'єктом, так і суб'єктом управління. Спроможність кадрів одночасно виступати в якості об'єкта і суб'єкта управління являє собою головну специфічну особливість управління персоналом. Під управлінням кадрами розуміється процес планування, добору, підготування, оцінки і безупинного утворення кадрів, спрямований на раціональне їхнє використання, і підвищення ефективності виробництва. Предметом управління кадрами виступає вивчення відношень робітників у процесі виробництва з погляду найбільше повного й ефективного використання їхнього потенціалу в умовах функціонування конкретної організаційної системи. Основною ціллю управління кадрами є сполучення ефективного навчання персоналу, підвищення кваліфікації і трудової мотивації для розвитку спроможностей робітників і ефективне рішення будь-яких задач, обумовлених вимогами ринку.

Головними елементами системи управління персоналом виступають визначені підсистеми, що забезпечують основні напрямки, етапи, принципи, види і форми кадрової роботи. Перед тим, як роздивитися ці елементи окремо, уточнимо використовуваний апарат.

Персонал підприємства складається з постійних і тимчасових робітників, що подають кваліфікований і некваліфікована праця. Поняття "кадри" включає штатний склад робітників підприємств, що підрозділяють на дві великі групи: кадри управління і робітники кадри.

До робочих відносяться ті робітники, що безпосередньо зайняті створенням матеріальних цінностей або роботами по наданню різноманітних виробничих послуг і переміщенню вантажів. Робітники умовно підрозділяються на основних і допоміжних, співвідношення яких є важливим аналітичним показником ефективності виробництва, оскільки в міру автоматизації і механізації виробничих процесів роль останніх зростає.

До кадрів управління відносяться робітники, що виконують або сприяють виконанню конкретних управлінських функцій. Процес управління кадрами припускає, по-перше, визначення цілей і основних напрямків роботи з кадрами і постійне удосконалювання системи кадрової роботи в організації, і по-друге, визначення засобів, форм і методів здійснення поставлених цілей, організацію роботи з виконання прийнятих рішень, координацію і контроль виконання намічених заходів.

Бухгалтерія здійснює облік засобів підприємства і господарських операцій з матеріальними і грошовими ресурсами, установлює результати фінансово-господарської діяльності підприємства й ін.

При дослідженні структури персоналу, залежно від функцій, які виконують співробітники підприємства, їх можна виділити 4 категорії працівників:

- Керівники (адміністративний персонал);

- Спеціалісти;

- Службовці;

- Технічні працівники.

До категорії «керівників» належать голова правління, головний інженер, головний бухгалтер, головний менеджер, старший економіст, старший адміністратор, начальник відділу кадрів, юрист, начальник господарської служби, інженер з охорони праці,.

До категорії «спеціалістів» інженер з технічного нагляду, старший товарознавець, спеціаліст-регістратор.

До категорії «службовців» відноситься бухгалтери, бухгалтер-інкасатор, інспектор з кадрів та секретар-друкарка.

Ці три категорії складають групу адміністративного персоналу магазину.

До категорії «технічних працівників» можна віднести касирів, продавців-консультатнтів, продавців.

Для подальшого аналізу роботи супермаркету ми проводимо фінансовий аналіз ліяльності підприємства.

2.2 Динаміка фінансових результатів роботи супермаркету «Абсолют»

Баланс підприємства тазвіт про фінансові результати є найважливішою формою вираження ділової активності товариства. Це величина поточного фінансового результату - прибутки, що отримуються від реалізації продукції та фінансової діяльності товариства.

Використання прибутку в товаристві здійснюється на різні цілі по призначенню і знаходяться під контролем Ради засновників ТОВ ПКФ ЛІА ЛТД «Абсолют».

Звіт про фінансові результати і їх використання (ф.2) складається з п'яти розділів:

1. Фінансові результати.

2. Використання прибутку.

3. Затрати на виробництво (витрати обігу).

4. Розшифровка окремих прибутків і збитків.

5. Платежі до бюджету.

Таблиця 2.2 - Горизонтальний аналіз активу

Актив	Код рядка	Значення, тис.грн	Зміна
		На початок звітного періоду	На кінець звітного періоду	В абсолютному вираженні, тис.грн	У відносному вираженні, %
І. Необоротні активи
Нематеріальні активи:
залишкова вартість	010	45,4	49,7	+4,3	+11,1
первинна вартість	011	46,6	51,4	+4,8	+4,3
знос	012	1,2	1,7	+0,5	+47
Незавершене будівництво	020	103,9	122,9	+19	+12,1
Основні засоби:
залишкова вартість	030	3413,3	3504,7	+93,5	+7,7
первинна вартість	031	5622,6	5750,5	+127,9	+14,2
знос	032	2209,3	2245,8	+37,5	+8,5
Довгострокові фінансові інвестиції:
які обліковуються за методом участі в капіталі	040
інші фінансові інвестиції	045
Довгострокова фінансова заборгованість	050
Відстрочені податкові активи	060
Інші необоротні активи	070
РАЗОМ ЗА РОЗДІЛОМ І	080	3562,6	3677,3	+114,7	+13,3
ІІ. Оборотні активи
Запаси:
виробничі запаси	100	556	565,2	+9,2	+17,5
тварини на вирощуванні та відгодівлі	110
незавершене виробництво	120
готова продукція	130	8,8	8	-0,8	-10
Товари	140	48,7	48,4	-0,3	1,4
Векселі одержані	150
Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги:
чиста реалізаційна вартість	160
первинна вартість	161	270,0	219,8	-50,2	-34,5
резерв сумнівних боргів	162
Дебіторська заборгованість за розрахунками

Таблиця 2.3 - Горизонтальний аналіз пасиву

Пасив	Код рядка	Значення, тис.грн	Зміна
		На початок звітного періоду	На кінець звітного періоду	В абсолютному вираженні, тис.грн	У відносному вираженні, %
1	2	3	4	5	6
І. Власний капітал
Статутний капітал	300	53210	47895	-5315	-10,2
Пайовий капітал	310
Додатковий вкладений капітал	320	800	900	+100	+12,5
Інший додатковий капітал	330
Резервний капітал	340	50	60	+10	+16,7
Нерозподілений прибуток (непокритий збиток)	350	-	500	+500	+100
Неоплачений капітал	360
Вилучений капітал	370
РАЗОМ ЗА РОЗДІЛОМ І	380	54060	49355	-5735	-9,7
ІІ. Забезпечення майбутніх виплат і платежів
Забезпечення виплат персоналу	400
Інші забезпечення	410
Цільове фінансування	420	2000	3000	+1000	+67
РАЗОМ ЗА РОЗДІЛОМ ІІ	430	2000	3000	+1000	+67
ІІІ. Довгострокові зобов'язання
Довгострокові кредити банків	440
Інші довгострокові фінансові зобов'язання	450
Відстрочені податкові зобов'язання	460
Інші довгострокові зобов'язання	470
РАЗОМ ЗА РОЗДІЛОМ ІІІ	480
IV. Поточні зобов'язання
Короткострокові кредити банків	500	6000	4500	-1500	-25
Поточна заборгованість за довгостроковими зобов'язаннями	510
Векселі видані	520
Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги	530	3000	4500	+1500	+50

Таблиця 2.4 - Вертикальний аналіз активу

Актив	Код рядка	Значення, тис.грн	Питома вага підсумкового балансу, %	Зміна питомої ваги
		На початок звітного періоду	На кінець звітного періоду	На початок звітного періоду	На кінець звітного періоду
І. Необоротні активи
Нематеріальні активи:
залишкова вартість	010
первинна вартість	011
знос	012
Незавершене будівництво	020
Основні засоби:
залишкова вартість	030	45800	44300	24,6	24,9	+0,03
первинна вартість	031	60800	58300	56,6	57,3	+1,3
знос	032	15000	14000	11,4	10,8	-0,6
Довгострокові фінансові інвестиції:
які обліковуються за методом участі в капіталі	040
інші фінансові інвестиції	045
Довгострокова фінансова заборгованість	050
Відстрочені податкові активи	060
Інші необоротні активи	070
РАЗОМ ЗА РОЗДІЛОМ І	080	45800	44300	24,6	24,9	+0,03
ІІ. Оборотні активи
Запаси:
виробничі запаси	100	5400	6000	7,6	8,8	+1,2
тварини на вирощуванні та відгодівлі	110
незавершене виробництво	120	7100	7700	9,3	8,9	-0,4
готова продукція	130	5000	4000	7,2	7,1	-0,1
Товари	140
Векселі одержані	150
Дебіторська заборг. за товари, роботи, послуги:
чиста реалізаційна вартість	160

Таблиця 2.5 - Вертикальний аналіз пасиву

Пасив	Код рядка	Значення, тис.грн	Питома вага в підсумку балансу, %	Зміна питомої ваги
		На початок звітного періоду	На кінець звітного періоду	На початок звітного періоду	На кінець звітного періоду
І. Власний капітал
Статутний капітал	300	53210	47895	75,04	70,02	-5,02
Пайовий капітал	310
Додатковий вкладений капітал	320	800	900	0,03	0,032	+0,002
Інший додатковий капітал	330
Резервний капітал	340	50	60	0,002	0,0023	+0,0003
Нерозподілений прибуток (непокритий збиток)	350	-	500	0	0,002	+0,002
Неоплачений капітал	360
Вилучений капітал	370
РАЗОМ ЗА РОЗДІЛОМ І	380	54060	49355	75,072	70,057	+5,017
ІІ. Забезпечення майбутніх виплат і платежів
Забезпечення виплат персоналу	400
Інші забезпечення	410
Цільове фінансування	420	2000	3000	2,8	4,4	+1,6
РАЗОМ ЗА РОЗДІЛОМ ІІ	430	2000	3000	2,8	4,4	+1,6
ІІІ. Довгострокові зобов'язання
Довгострокові кредити банків	440
Інші довгострокові фінансові зобов'язання	450
Відстрочені податкові зобов'язання	460
Інші довгострокові зобов'язання	470
РАЗОМ ЗА РОЗДІЛОМ ІІІ	480
IV. Поточні зобов'язання
Короткострокові кредити банків	500	6000	4500	8,4	6,5	-1,9
Поточна заборгованість за довгостроковими зобов'язаннями	510
Векселі видані	520
Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги	530	3000	4500	4,2	6,5	+4,3
Поточні зобов'язання за розрахунками:
за отриманими авансами	540
з бюджетом	550	500	400	0,04	0,042	+0,002
з позабюджетних платежів	560
зі страхування	570
з оплати праці	580	2300	2400	2,81	4,41	+1,6
з учасниками	590
із внутрішніх розрахунків	600
Інші поточні зобов'язання	610
РАЗОМ ЗА РОЗДІЛОМ IV	620	3000	4000	4,2	6,4	+2,2
V. Доходи майбутніх періодів	630
БАЛАНС	640	70860	68155	-	-	-

Аналіз фінансової стійкості підприємства

Обчислюємо наявність власних джерел формування запасів і витрат

ВОЗ = РВК - НА (2.1)

Де ВОЗ - власні оборотні засоби

РВК - реальний власний капітал

НА - необоротні активи

На початок звітного періоду

ВОЗ = 54060 - 3562,6 = 50497,4

На кінець звітного періоду

ВОЗ = 49355 - 3677,3 = 45677,7

Наявність власних і довгосторових джерел формування запасів і витрат

ВД = ВОЗ + ДП (2.2)

Де ВД - власні і довгосторові джерела формування запасів і витрат

ДП - довгострокові позики

На початок звітного періоду

ВД = 50497,4 + 0 = 50497,4

На кінець звітного періоду

ВД = 45677,7 + 0 = 45677,7

Наявність загальної величини джерел формування запасів і витрат:

ЗД = ВД + КП (2.3)

Де ЗД - загальні джерела

На початок звітного періоду

ЗД = 50497,4 + 6000 = 56497,4

На кінець звітного періоду

ЗД = 45677,7 + 4500 = 50177,7

На початок звітного періоду

ДВОЗ = ВОЗ - З (2.4)

ДВОЗ =50497,4 - 613,5 = 49883,9

На кінець звітного періоду

ДВОЗ = 45677,7 - 621,6 = 45056,1

ДВОЗ > 0

На початок звітного періоду

ДВД = ВД - З (2.5)

ДВД = 50497,4 - 613,5 = 49883,9

На кінець звітного періоду

ДВД = ВД - З

ДВД = 45677,7 - 621,6 = 45056,1

ДВД > 0

На початок звітного періоду

ДЗД = ЗД - З

ДЗД = 56497,4 - 613,5 = 55883,9 (2.6)

На кінець звітного періоду

ДЗД = ЗД - З

ДЗД = 50177,7 - 621,6 = 49556,1 (2.7)

ДЗД > 0

Таким чином, виходячи із абсолютних фінансових показників, ми бачимо, що це підприємство має абсолютну фінансову стійкість.

Аналіз абсолютних показників стійкості підприємства

Проводимо аналіз абсолютних показників стійкості підприємства

Таблиця 2.6 - Аналіз абсолютних показників стійкості підприємства

Показники	На початок звітного періоду	На кінець звітного періоду	Зміна
Реальний власний капітал	54060	49355	-4705
Необоротні активи	3562,6	3677,3	+114,7
Наявність ВОЗ	50497,4	45677,7	-4819,7
Довгострокові пасиви	-	-	-
Наявність ВД	50497,4	45677,7	-4919,4
Короткострокові позикові кошти	6000	4500	-1500
Наявність ЗД	56497,4	50177,7	-6319,7
Загальна величина запасів	613,5	621,6	+8,1
Надлишок або нестача ВОЗ	49883,9	45056,1	+4827,8
Надлишок або нестача ВД	49883,9	45056,1	+4827,8
Надлишок або нестача ЗД	55883,9	49556,1	-6327,8

З усіх показників, що характеризують фінансову стійкість підприємства видимо, що підприємство має високі фінансові показникі, але вони погіршились на кінець звітного періоду. Але все одно підприємство має абсолютну фінансові стійкість.

Аналіз відносних показників фінансової стійкості

Коефіцієнт автономії:

К_{авт поч} = РВК / ППБ = 54060 / 70860 = 0,76 (? 0,5)

К_{авт кін} = РВК / ППБ = 49355 / 68155 = 0,72 (? 0,5)

Коефіцієнт фінансової стійкості підприємства:

К_{фін поч} = (РВК + ДП) / ППБ = 54060 / 70860 = 0,76 (? 0,6)

К_{фін кін} = (РВК + ДП) / ППБ = 49355 / 68155 = 0,72 (? 0,6)

Коефіцієнт забезпеченості оборотних активів власними джерелами формування:

К_{звк поч} = ВОЗ / ОА = 50497,4 / 1851,1 = 27,3 (>0,1)

К_{звк кін} = ВОЗ / ОА = 45677,7 / 2041,3 = 22,4 (>0,1)

Коефіцієнт забезпеченості запасів власними джерелами їх формування

К_{зз поч} = ВОЗ / З = 50497,4 / 613,5 = 82,3 (>0,6 - 8)

К_{зз кін} = ВОЗ / З = 45677,7/ 621,6 = 73,4 (>0,6 - 8)

Коефіцієнт маневреності:

К_{ман поч} = ВОЗ / РВК = 50497,4 / 54060 = 0,93 (=0,5)

К_{ман кін} = ВОЗ / РВК = 45677,7 / 49355 = 0,93 (=0,5)

Коефіцієнт реальної вартості майна:

К_{реал вар-ті поч} = (ОЗ + З) / ППБ = (3413,3 + 613,5) / 70860= 0,05 (=0,5)

К_{реал вар-ті кін} = (ОЗ + З) / ППБ = (3507,4 + 621,6) / 68155 = 0,05 (=0,5)

Проводимо аналіз відносних показників стійкості підприємства

Таблиця 2.7 - Аналіз відносних показників стійкості підприємства

Показники	На початок звітного періоду	На кінець звітного періоду	Зміна	Нормативні значення
Коефіцієнт забезпеченості оборотних активів власними джерелами формування Кзвк	27,3	22,4	-4,9	0,1
Коефіцієнт забезп. запасів власними джерелами їх формування Кзз	82,3	73,4	-8,9	0,6…0,8
Коефіцієнт маневреності капіталу Кман	0,93	0,93	0	0
Коефіцієнт реальної вартості майна Креал вар-ті	0,05	0,05	0	0
Коефіцієнт автономії Кавт	0,76	0,72	-0,04	0,4…0,5
Коефіцієнт співвідношення позикових і власних коштів Кспк	0,3	0,25	-0,05	<1
Коефіцієнт фінансової стійкості Кфін	0,76	0,72	-0,04	0,6

Як бачимо з таблиці, положення у підприємства гарне, але всі показники зменьшуються. Поки що підприємство знаходиться поза зоною ризику, але треба звернути увагу на те, що всі коефіцієнти зменьшуються.

Аналіз ліквідності підприємства

Групуємо активи за ступенями ліквідності:

Таблиця 2.8 - Групування активів за ступенями ліквідності Поч. звітного періоду Кін. звітного періоду

А1	531	868
А2	436,2	342,7
А3	613,5	621,6
А4	3562,6	3677,3
П1	5800	7300
П2	6000	4500
П3	-	-
П4	54060	49355

Зіставляємо ці показники для аналізу. Якщо виконується нижче наведена умова, то баланс підприємства є абсолютно ліквідним:

А1 ? П1

А2 ? П2

А3 ? П3

А4 < П4

Підставляючи наші розрахунки отримаємо:

Таблиця 2.9

Нормативне значення	Поч. звітного періоду	Кін. звітного періоду
А1 ? П1	531< 5800	868<7300
А2 ? П2	436,2< 6000	342,7< 7300
А3 ? П3	613,5> 0	621,6> 0
А4 < П4	3562,6 < 54060	3677,3< 49355

Як бачимо, значення співпадають, що говорить про гарне становище підприємства.

Аналіз коефіцієнтів ліквідності

Коефіцієнт абсолютної ліквідності:

К _{абс. лікв} = А1 / (П1 + П2) ? 0,2…0,25

К _{абс. лікв поч}. = 531 / (5800 + 6000) = 0,045

К _{абс. лікв кін}. = 868 / (7300 + 4500) = 0,02

Коефіцієнт поточного покриття:

К _{пот.покр} = (А1 + А2) / (П1+ П2) ? 0,7…0,8

К _{пот.покр поч}.= (531+ 436,2) / (5800 + 6000) = 0,13

К _{пот.покр кін}.= (868 + 342,7) / (7300 + 4500) = 0,04

Коефіцієнт загального покриття:

К _{заг..покр} = (А1 + А3) / (П1+ П2) ? 2…2,5

К _{заг..покр поч} = (531+ 613,5) / (5800 + 6000) = 0,74

К _{заг..покр кін} = (868 + 342,7) / (7300+ 4500) = 0,7

Коефіцієнт відношення дебіторської заборгованості до кредіторської

К _вдз = ДЗ / КЗ = 1

К _{вдз поч} = 1851,1 / 3000 = 0,28

К _{вдз кін} = 2041,3 / 4500 = 0,15

Та зводимо ці показники у таблицю:

Таблиця 2.10

Ступінь ліквідності	Актив	Пасив	Надлишок або нестача платіжних коштів
	Позначення	На початок звітного періоду	На кінець звітного періоду	Позначення	На початок звітного періоду	На кінець звітного періоду	На початок звітного періоду	На кінець звітного періоду
1	А1	531	868	П1	5800	7300	-337	-94,5
2	А2	436,2	342,7	П2	6000	4500	-25,8	-24,1
3	А3	613,5	621,6	П3	-	-	0	0
4	А4	3562,6	3677,3	П4	54060	49355	14,9	20,3

Таблиця 2.11 - Таблиця коефіцієнтів ліквідності:

Показники	На початок звітного періоду	На кінець звітного періоду	Зміна	Нормативні значення
К абс. лікв	0,01	0,02	0,01	0,2…0,25
К пот.покр	0,13	0,04	-0,09	0,7…0,8
К заг..покр	0,74	0,7	-0,04	2…2,5
К вдз	0,28	0,15	-0,13	1

Проведений в роботі фінансовий аналіз діяльності підприємства дає змогу зробити наступні висновки:

Майно підприємства складається з необоротних та оборотних активів. Необоротні активи підприємства складаються з нематеріальних активів та основних засобів. До складу оборотних активів включають матеріальні оборотні засоби (товарні запаси, виробничі запаси, готову продукцію, напівфабрикати), дебіторську заборгованість, грошові активи та їх еквіваленти.

Капітал підприємства складається з власного капіталу та зобов'язань підприємства. В свою чергу зобов'язання поділяються на довгострокові та поточні.

Коефіцієнт автономії як на початок року так і на кінець знаходився на досить високому рівні.

Всі інші показники є теж на високому рівні та підприємство знаходиться у гарногму фінансовому становищі.

2.3 Вплив існуючої структури управління на комплексну оцінку ефективності діяльності підприємства

При досить високому рівні фінансових показників не можна лишати без уваги досить складне становище на ринку торгівлі продовольчими товарами в плані жорсткої конкуренції. Тому необхідно постійно досліджувати конкурентне середовище й проводити заходи з метою підвищення товарообігу супермаркету. Негативним явищем є те, що у системі управління відсутній маркетинговий відділ.

Стратегічний план компанії визначає напрямки діяльності, що буде розвивати компанія, і задачі, пов'язані з кожним з них. Потім кожен напрямок діяльності варто розпланувати більш детально. Для досягнення стратегічних цілей основні господарські одиниці компанії повинні працювати злагоджено у всіх областях - у маркетингу, фінансовій політиці, бухгалтерському обліку, постачанні, виробництві, підборі кадрів і т.п.

Кожна господарська одиниця звертається до різних джерел для одержання ресурсів, необхідних для роботи, - зокрема коштів, робочої сили, сировини, дослідницьких технологій і технологій виробництва. Так, відділ продажів приносить дохід, укладаючи угоди про постачання з покупцями. Фінансовий відділ домовляється з кредиторами й акціонерами з метою одержання коштів. Таким чином, щоб дістати необхідні кошти, відділу продажів і фінансовому відділу варто працювати спільно. Аналогічно, відділ кадрів підбирає робочу силу, а відділ постачання одержує матеріали, необхідні для виробництва і ведення господарської діяльності.

Загальна стратегія компанії та її маркетингова стратегія багато в чому збігаються. Маркетинг піклується про потреби споживача і про здатність компанії задовольнити їх; ці ж фактори визначаються місією і задачами компанії. У стратегічному плануванні компанії використовуються багато понять маркетингу - частка ринку, розвиток ринку; часом буває складно відокремити маркетингове планування від стратегічного. На практиці деякі компанії називають своє стратегічне планування «стратегічним маркетинговим плануванням».

Маркетинг відіграє ключову роль у декількох областях стратегічного планування компанії. По-перше, забезпечує керівні методологічні принципи - маркетингову концепцію, що припускає орієнтацію стратегії компанії на потреби найважливіших груп споживачів. По-друге, маркетинг надає вихідні дані для розроблення стратегічного плану, допомагаючи виявити привабливі можливості ринку і дозволяючи оцінити потенціал фірми. По-третє, у рамках кожного окремого підрозділу компанії маркетинг допомагає розробляти стратегію виконання задач.

Служба маркетингу повинна визначити кращий спосіб досягнення стратегічних цілей для кожного підрозділу компанії. Метою менеджерів з маркетингу не завжди є забезпечення росту продажів. Їхньою метою може бути підтримка існуючого обсягу продажів при одночасному скороченні витрат на рекламу і просування товарів на ринку чи навіть зниження попиту. Іншими словами, служба маркетингу повинна підтримувати попит на рівні, визначеному в стратегічних планах вищого керівництва. Служба маркетингу допомагає компанії оцінити потенціал кожної господарської одиниці компанії, встановити цілі для кожної з них і потім успішно досягти цих цілей.

Існують різні думки щодо значення маркетингу для компанії. У деяких фірмах служба маркетингу - звичайний відділ, що працює нарівні з іншими підрозділами. Часом маркетологи впадають в іншу крайність, стверджуючи, що відділ маркетингу - головний функціональний підрозділ компанії. Такі маркетологи впевнені, що саме служба маркетингу повинна визначати місію, товари і ринки компанії і керувати іншими функціональними підрозділами в процесі обслуговування покупців.

На думку автора, основним орієнтиром у діяльності компанії варто вважати покупця. Фірма не може існувати і процвітати без покупців, тому їхнє залучення й утримання є головною задачею. Покупців залучають обіцянками, а утримують виконанням цих обіцянок. Служба маркетингу формулює ці обіцянки і забезпечує їхнє виконання. Однак, оскільки реальне задоволення покупця залежить від роботи інших відділів, всі функціональні підрозділи повинні працювати спільно, щоб домогтися задоволення покупця і заслужити його вищу оцінку. Служба маркетингу відіграє координуючу роль у роботі всіх підрозділів над рішенням задачі задоволення покупця.

Таким чином, служба маркетингу здійснює не функціональне (пряме) управління підрозділами компанії, а спеціальне (методологічне). Іншими словами, служба маркетингу аналізує, планує, організує і контролює виконання маркетингових функцій, властивих кожному підрозділу компанії.

Головна увага маркетингом приділяється цільовим покупцям. Але перш ніж компанія зможе задовольнити покупця, вона повинна зрозуміти його потреби. Тому, дійсний маркетинг вимагає ретельного аналізу цільової аудиторії. Відомо, що жодна компанія не здатна задовольнити всіх покупців на даному ринку. Покупців занадто багато, і у всіх різні потреби.

Отже, спочатку необхідно розділити весь ринок на сегменти і відібрати найбільш привабливі з них. Цей процес складається з п'яти етапів:

кількісна оцінка попиту та його прогноз;

сегментація ринку;

добір цільових сегментів;

позиціювання товару на ринку;

аналіз позиціювання конкурентних товарів.



Рисунок 2.2 - Фактори, що впливають на процес управління маркетингом

Розглянемо процес управління маркетингом на прикладі виведення нового товару на ринок. Для початку компанії необхідно ретельно оцінити реальну і потенційну місткість ринку і різних його сегментів. Вимір і прогнозування попиту носить багаторівневий характер (див. рис. 1.6). Попит можна вимірити на шести різних рівнях товару (одиниця асортименту товару, категорія товару, асортимент товару, обсяг продажів компанії, обсяг продажів у галузі, загальний обсяг продажів); на п'ятьох просторових рівнях (споживач, область, країна, регіон, світовий ринок); на трьох термінових рівнях (короткостроковий, середньостроковий, довгостроковий). При розгляді й аналізі ринкового попиту маркетинг оперує поняттям ринку, як сукупності всіх покупців визначеного виду товару чи послуги, як реально існуючих, так і потенційних. Обсяг ринку залежить від кількості покупців, що у стані відреагувати на ті чи інші пропозиції продавців. Таким чином, у всій сукупності покупців можна виділити потенційний ринок чи сукупність покупців, що виявляють зацікавленість до визначеного товару. У свою чергу, потенційний ринок можна розділити на наступні види ринків:

- доступний ринок - сукупність покупців, що виявляють інтерес і мають доход і доступ до визначеного чи товару послузі;

- кваліфікований ринок - сукупність покупців, що виявляють інтерес і мають доход, доступ і право до визначеного чи товару послузі;

- цільовий ринок - частина кваліфікованого ринку, на який фірма вирішила направити свої дії;

- освоєний ринок - сукупність покупців, що вже придбали визначений чи товар послугу.

Менеджера по маркетингу компанії цікавить, як правило, тільки цільовий ринок. Для оцінки кількості покупців на цільовому ринку використовуються методи маркетингових досліджень, серед яких найбільш популярними можна назвати наступні:

- методи опитування покупців цільового ринку;

- методи моделювання ринку;

- методи обчислення індексу факторів збуту;

- методи прогнозування попиту;

- методи опитування торгового персоналу;

- методи експертних оцінок.

Компанія повинна мати людей здатних проводити аналіз ринку, планування маркетингових заходів, їхнє здійснення і контроль. Поки компанія невелика, усю роботу з маркетингу - дослідження, рекламу, продажі, обслуговування покупців та ін. - може виконувати одна людина. В міру росту компанії встає питання про організацію відділу маркетингу для планування і здійснення маркетингової діяльності. У великих компаніях у таких відділах працює безліч фахівців.

Таким чином, виходячи зі всього вищесказаного, ми вважаємо, що у системі управлінні супермаркетом «Абсолют» не вистачає маркетингового відділу.

2.4 Використання інформаційних технологій на ТОВ ПКФ ЛІА ЛТД «Абсолют»

На підприємстві існує безліч інформаційних потоків, які забезпечують управлінський апарат і функціональні підрозділи необхідною інформацією в області вирішення задач технічної підготовки, перспективного планування і прогнозування розвитку, маркетингових досліджень, оперативного управління матеріальними, трудовими і фінансовими ресурсами, збуту і реалізації готової продукції, бухгалтерського обліку і аналізу господарської діяльності підприємства.

Комп'ютерний парк підприємства налічує 30 комп'ютерів і 1 виделений сервер.

Характеристики комп'ютерного парку підприємства:

2 комп'ютера з процесорами Pentium 133, 16Mb

10 комп'ютерів з процесорами Pentium 166, 32Mb

3 комп'ютера з процесорами Celeron 366, 64Mb

останні - з процесорами Celeron 366, 32Mb

сервер - процесор Pentium 600, 128Mb

монітори - 17” Samsung Sync Master 793 DF 7360, 17” Samsung Sync Master 753s.

Комп'ютери обладнані клавіатурами та пристроями «миша».

Для зчитування інформації з дискет (гнучких комп'ютерних дисків) комп'ютери обладнані дисководами.

Підприємство має два лазерних принтера Laser Shot LBP1120 та три матричних принтера - Epson LX-300.

Принтери на підприємстві використовуються для виконання друку на паперових носіях.

Для уведення інформації з паперових носіїв на підприємстві використовують планшетний сканер Mustec Bl@R PEW.

На підприємстві комп'ютери об'єднані в локальну мережу, яка побудована за технологією Ethernet з використанням як фізичний носій даних віту пару, 2 HUBа із швидкістю передачі даних 10/100Mb. У мережу об'єднано 15 комп'ютерів з виділеним сервером. В більшості своїй в мережі знаходяться комп'ютери відділу бухгалтерії.

Комп'ютери підключені до мережі Internet. З сервісів Internet найчастіше використовується електронна пошта для ділового спілкування.

Також є власний сайт підприємства. У планах підприємства провести виділену лінію і поставити власний сервер для обслуговування свого сайту.

Комп'ютери працюють під керівництвом ОС Microsoft Windows 95-98, оболонки Windows 3.11.

Для виконання професійних задач на ПК встановлений пакет програм Microsoft Office 97, до складу якого входять наступні додатки: Microsoft Word, Microsoft Excel, Microsoft Access, Microsoft Power Point.

Microsoft Office -- це пакет програм, що працюють разом і мають загальний принцип користування. Програмні додатки пакета схожі між собою за зовнішнім виглядом (меню, панелями інструментів тощо) і технікою роботи з ними. У цьому пакеті легко здійснити обмін між програмами даними, документами та графічними об'єктами.

Комплексне використання програм пакета має такі переваги:

спільний інтерфейс користувача (стандартні операції з меню, панелями інструментів та діалоговими вікнами);

спільне використання даних у програмах;

спільне використання ресурсів програм;

єдину мову автоматизації загальних задач.

З усіх програм і додатків Microsoft Office найчастіше використовують редактор Word, за допомогою якого можна створювати різні документи, вставляти в текст таблиці, рисунки, графіки функцій, діаграми, вписувати математичні формули, доповнювати документи звуковим супроводом і відеокліпами. За допомогою програми Word можна автоматизувати процес друкування конвертів і наклейок, здійснювати обчислення в таблицях, створювати невеликі бази даних. Не виходячи з редактора, можна здійснювати пошук інформації у файлах, керувати файлами документів.

Система Excel, яка є складовою популярного пакета Microsoft Office, надає користувачеві великі можливості для роботи з табличною інформацією (причому таблиці розглядаються в дуже загальному їх розумінні). Ці можливості включають:

розвинені засоби для підготовки, оформлення, зберігання та захисту даних;

потужний і зручний апарат для виконання різноманітних розрахунків;

розвинені засоби для аналізу даних у вигляді графіків і діаграм;

застосування до табличних даних дій, традиційних для баз даних;

підтримку основних форматів "справжніх баз даних" та інших даних ("імпорт" і "експорт" даних);

наявність спеціалізованих "розв'язників задач";

потужні засоби для програмування та створення макросів. Система Excel є також засобом, що доповнює й розширює можливості інших спеціалізованих систем (бухгалтерських, прикладних програм, що працюють з базами даних, текстових редакторів та ін.).

Для обробки текстових документів, їх редагування, форматування та підготовки до друку використовується додаток Microsoft Word. Він дозволяє додавати до текстового документу формули, малюнки, таблиці.

Для роботи з табличною інформацією використовується програма Microsoft Excel. Вона дозволяє виконувати обчислення різної складності, складати шаблони розрахункових таблиць, проводити статистичний аналіз економічних показників підприємства та ін.

Для ведення бухгалтерського обліку та проведення економічного аналізу за допомогою різного роду бухгалтерських звітів використовується програма 1С: Бухгалтерія 7.7.

Ця програма є універсальною бухгалтерською програмою і призначена для ведення синтетичного і аналітичного бухгалтерського обліку по різним розділам. Аналітичний облік ведеться по об'єктах аналітичного обліку (субконто) в натуральному та вартісному виразах.

Програма надає можливість ручного і автоматичного уведення проводок, на підставі яких виконується розрахунок підсумків і формуються різного типу відомості та звіти.

Антивірус Касперського забезпечує надійний захист системи від шкідливих програм в режимі реального часу за рахунок використання унікального фонового перехоплювача вірусів. Програма проводить антивірусну перевірку всіх файлів безпосередньо у момент їх запуску, створення або модифікації, що дозволяє повністю контролювати абсолютно всі файлові операції і запобігати зараженню новими вірусами. Заражені, підозрілі і пошкоджені об'єкти можуть переміщатися в карантин.

Антивірус Касперського в режимі реального часу автоматично перевіряє всі повідомлення електронної пошти, які проходять по протоколах SMTP/POP3 незалежно від поштового клієнта, а також здійснює лікування вірусів в поштових базах Microsoft Outlook і Microsoft Outlook Express. Якщо у вкладенні або тілі якого-небудь повідомлення електронної пошти буде виявлений вірус, то система оповістить про це користувача, повідомивши ім'я відправника, тему листа, ім 'я зараженого вкладення.

Програма здійснює автоматичну антивірусну перевірку вмісту заархівованих або стислих файлів.