Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Сегодня уже никого не приходиться убеждать в том, что основную стоимость бизнеса создают люди, т.е. персонал компании. И большинство руководителей осознают необходимость построения оптимальных, взаимовыгодных и уважительных отношений со своим "главным ресурсом". Пиарщики открыли для себя новую аудиторию, HR-менеджеры учатся использовать коммуникационные возможности для мотивации и повышения уровня лояльности. Где-то между этими службами, а в идеале - их совместными усилиями, в российских компаниях появляется новый вид деятельности - внутренний PR. Несмотря на понимание значимости целей, стоящих перед внутренним PR, большинство компаний пока подразумевают под этим термином лишь создание внутрикорпоративного СМИ. Реально работающий внутренний PR - это комплексная деятельность, в которой могут быть использованы самые разные инструменты.

Особый интерес представляет пересечение двух актуальных для отечественного бизнеса концепций - управления корпоративной культурой и внутреннего PR. Многие отечественные предприятия проявляют интерес к развитию корпоративной культуры, многим не удалось добиться результата в ходе реализации проектов по развитию корпоративной культуры. Причиной во многих случаях был недостаток внимания к процессу реализации формально провозглашенных корпоративных ценностей и отсутствие необходимых инструментов для воплощения этих лозунгов в нормы поведения. Внутренний PR как раз таки и является одним из таких инструментов.

Актуальность данного проекта обусловлена тем, что вопросы формирования и развития корпоративной культуры стоят все острее перед многими отечественными предприятиями, в то время как методы реализации этих задач в нашей стране проработаны пока недостаточно, как впрочем и в других странах. Внутренний PR является одним из достаточно новых и положительно себя зарекомендовавших за рубежом методов управления корпоративной культурой.

Степень разработанности проблемы. В настоящее время существует достаточно обширный список переводной литературы в области корпоративной культуры. Данные вопросы, в целом, находятся уже достаточно долго в центре внимания зарубежных исследований в области менеджмента. Тем не менее, по утверждению многих практиков, за это время не было разработано ни одного эффективного специального метода управления корпоративной культурой. То есть, несмотря на большой объем работ в данной области, теория и практика формирования и развития корпоративной культуры находятся еще в стадии формирования. Вопросы использования внутреннего PR в сфере управления корпоративной культурой являются на данный момент слабо проработанными.

Целью данного проекта является совершенствование управлением формированием и развитием корпоративной культуры на отечественных предприятиях, выявить существующие проблемы и изучить возможности использования средств внутреннего PR для формирования корпоративной культуры.

В рамках данной цели нами были поставлены следующие задачи:

- изучение содержания понятия «корпоративная культура» и инструментов управления ею;

- анализ проблем управления корпоративной культурой на отечественных предприятиях;

База в которую входят общие и специальных методы. Среди общих методов используются статистический метод, функциональный метод, метод анализа и синтеза, метод ранжирования, метод сравнения, а также ряд других методов. Среди специальных методов используется метод экономического анализа, метод много вариантности.

Эмпирическую базу исследования составляет анализ данных официальной государственной статистики;

Новизна нашей работы состоит в том, что ранее внутренний PR как метод управления корпоративной культуры не был отдельным объектом исследований в нашей стране.

1. Теоретические аспекты формирования корпоративной культуры предприятия

1.1 Сущность развития и управления корпоративной культурой

Одной из традиционных функций управления является организация. Высокая организованность дает возможность не только экономить на управлении, но и усиливать последнее, дает возможность повышать его эффективность, достижимость желаемых результатов. Эти возможности хорошо выражает понятие управленческая прибыль. Означает оно тот ценный эффект, который организация получает не через обновление оборудование, технологий, ассортимента, а через лучшее согласование целей фирмы и ее подразделений, оптимизацию организационной структуры, освоение новых методов планирования, работы с персоналом и т.д.

Управленческая прибыль может быть получена в организации двумя путями:

- экономией усилий, времени, затрат на управление. Например, за счет ликвидации некоторых структурных подразделений, сокращение числа руководителей, ведение экономных информационных технологий, передачи полномочий подчиненным и т.д.;

- усиление управления, если, скажем, мы применяем такие способы соединения целей работников с целями фирмы, когда персонал максимально заинтересован в ее успехе и работает не столько под контролем, сколько по желанию, на общий результат.

Второй путь куда сильнее первого. Он предполагает, конечно, точное доведение целей фирмы до работников, мотивацию их на достижение этих целей. Но еще эффективнее сформировать т.н. корпоративную культуру. Этот тип организационной культуры максимально объединяет интересы персонала вокруг общефирменных целей непосредственно. Для достижения такого состояния:

- эти цели должны быть известны и понятны работникам;

- они должны совпадать с их интересами, жизненными планами, быть разделяемыми работниками;

- такие цели должны выглядеть в глазах персонала многообещающими, перспективными для каждого из них;

- работнику необходимо видеть связь между своими действиями и движением к общеорганизационным целям, оценивать свой вклад в их достижение;

- у работников должна быть возможность влиять на формирование и изменение целей, а также оценивать степень их достижения фирмой в разные периода.

При сочетании этих условий в организации складывается высокая степень интеграции персонала с фирмой, т.е. корпоративная культура. Она существенно повышает жизнедеятельность организации, ее инновационный потенциал.

Эффективные корпоративные культуры имеют несколько черт. Они отличаются высоким уровнем производительности сотрудников, высоким уровнем креативности сотрудников и их приверженности организации и ее ценностям. Эти черты, в свою очередь, улучшают качество, инновационность и прибыльность. В идеале, все лидеры и менеджеры компании стараются сформировать культуру, которая приводит к этим замечательным результатам.

Но динамичные корпоративные культуры не развиваются сами по себе. Они должны постепенно, медленно формироваться, содействуя стратегическому и финансовому успеху всей организации.

Лидеры компаний управляют производством, маркетингом, финансами. Они также должны управлять и корпоративной культурой. В своей работе «Организационная культура и лидерство» Эдгар Шейн пишет: «Культура не только объясняет многие организационные феномены … она представляет собой также объект, которым лидеры могут манипулировать для повышения эффективности организации». Шейн отмечает, что культура может активно корректироваться для достижения целей компании.

Управление культурой - важная обязанность современных лидеров. Более того, оно должно быть постоянным процессом, если они хотят соответствовать требованиям современного рынка, нуждам клиентов и быть конкурентоспособными.

Целесообразность управление культурой наглядно можно проиллюстрировать при рассмотрении макро- и микроокружения компании. Макроокружение включает все внешние силы (например, социоэкономические факторы, геополитические факторы, законодательную базу), которые находятся вне зоны влияния менеджмента организации. Микроокружение включает все внешние факторы, на которые менеджмент может оказывать влияние (например, найм персонала, распределение ресурсов внутри организации, или стратегия корпоративного развития). Культура относится к зоне микроокружения. То есть, если менеджеры могут оказывать влияние на культуру, которая является важным фактором успеха компании, то почему многие из них не делают этого целенаправленно?

Многие топ-менеджеры не занимаются активно разработкой корпоративной культуры просто потому, что они не могут реально ощутить что из себя представляет корпоративная культура. Если они не могут полноценно охарактеризовать или обозначить объект управления, то как можно им управлять?

Несмотря на огромное количество исследований в области организационной культуры, единого определения корпоративной культуры так и не было сформулировано. Не было также сформировано ни одного проверенного рабочего инструмента, который мог бы использоваться для формирования и корректировки корпоративной культуры. Тем не менее, было предложено бесчисленное множество характеристик корпоративной культуры.

Организационная культура стала ключевой концепцией в литературе по управлению человеческими ресурсами. Подобно литературе по организационному поведению, литература в области управления человеческими ресурсами характеризуется дебатами относительно важности концепции культуры также как и возможности и желательности планирования изменения культуры. То есть, хотя организационная культура в настоящее время широко изучаемый вопрос, существенные концептуальные сложности продолжают подрывать значение этого понятия. Интересно отметить, что распространение различных теоретических подходов к изучению корпоративной культуры в рамках которых изучалась организационная культура еще более запутало и усложнило понимание организационной культуры. В этой ситуации, некоторые исследователи призывают к объединению существующих подходов в интегрированную теорию организационной культуры.

Однако, хотя консолидация существующих знаний еще предстоит, обоснованно можно утверждать, что наметилась конвергенция в исследованиях современных организационных культур. Вне рамок нашей работы предоставлять полное описание, но важно отметить, что организационная культура часто понимается как динамичная (Франк, Фарбах, 1999, Хатч, 1993, Шейн, 1996), многоаспектный (Гарисон, 2000, Огбона и Харрис, 2000) и многослойная (Детерт, Хофстеде, 1990, Петингоу, 1990).

Исходя из этого мы предпочитаем придерживаться в нашей работе определения, которое акцентирует внимание на стратегической значимости корпоративной культуры и говорит, что корпоративная культуры - это набор убеждений, ценностей и обыкновений работников, которые коллективно определяют характер компании и ее способность достичь оптимальной операционной эффективности и устойчивого роста.

Наиболее важная часть здесь - это убеждения, ценности и обыкновения работников. С практической точки зрения, необходимо более детальное изучение этих понятий.

Предварительные результаты исследования показывают, что существует три ключевых свойства высоко эффективных культур. Все они относятся к человеческому фактору:

- ясность и понимание видения, миссии и ценностей среди работников всей организации;

- работники на всех уровнях понимают свои роли и межфункциональные взаимосвязи в достижении корпоративной миссии;

- сильное упорядочение и взаимосвязь между убеждениями работников и стратегическими целями организации.

Когда лидеры имеют возможность охарактеризовать эти факторы в своих собственных организациях, они могут изменять их с целью управления корпоративной культурой. Важно отметить, управление культурой в своем основании имеет постоянное развитие сотрудников, людей, которые совместно формируют корпоративный рост.

Многие менеджеры среднего звена считают традиционно, что вопросы формирования и управления культурой не относятся к их деятельности. Они видят ее как нечто более высокого уровня, относящееся к работе всей компании в целом.

Но реальность состоит в том, что отдельные группы развиваются внутри компании. Они часто представляют культуры своих собственных субкультур. Эти группы (например, региональные подразделения, бизнес-единицы или крупные отделы), каждая, несут свои культурные особенности. Следовательно, каждая может пониматься и управляться в рамках управления культурой. Вследствие этого, управление корпоративной культурой и понимание того, как культура может влиять на достижение целей бизнеса не является задачей исключительно топ-менеджмента.

Но какие специфичные убеждения, ценности и привычки характеризуют культуры, которые способны породить значительный и продолжительный рост? Проще говоря, что формирует эффективные, высокопроизводительные культуры?

Основываясь на последних исследованиях в этой области и работе в области консалтинга, мы можем выделить три общих черты, о которых мы уже говорили выше. Рассмотрим каждую из них в отдельности немного более подробно.

1. Ясность и понимание видения, миссии и ценностей среди работников предприятия. В эффективных культурах, все работники понимают, что двигает организацию в стратегической перспективе. Работники понимают стратегические приоритеты организации, ее конкурентные преимущества, и как организация позиционируется на рынке относительно своих конкурентов. Понимание того где компания находится сейчас и в каком направлении она двигается помогает менеджерам на всех уровнях более эффективно работать с различными группами интересов: клиентами, поставщиками, партнерами и т.д. Наряду с видением и миссией, сильная ценностная система - центральный элемент эффективной культуры. Когда сотрудники искренне принимают идеи на которых строится корпоративный рост, они подходят к выполнению своих задач и построению взаимоотношений более продуктивно и позитивно.

2. Сотрудники на всех уровнях организации понимают свои роли и взаимосвязи внутри организации и их влияние на достижение корпоративных целей и выполнения миссии. Эффективные культуры характеризуются скоординированными, ориентированными на группу взаимодействиями. Работники в различных отделах и бизнес-единицах работают синхронно с тем, чтобы выполнить свои задачи и приблизиться к достижению цели организационного роста и улучшения организационных процессов - поддерживая корпоративное видение. Рассмотрим простой процесс работы над жалобой клиента. В динамичных культурах, сотрудник службы обслуживания клиентов знает, что информация о существенной жалобе, принятая от покупателя, должна быть немедленно распространена внутри организации. Представитель знает, что он должен информировать управление продажами. Менеджер по продажам знает, что он должен проинформировать отдел маркетинга. Маркетинг менеджер знает, что, вероятно, он должен предложить изменить производственные операции или финансы. По своей природе, все корпоративные функции взаимосвязаны. В эффективных культурах они очень жестко связаны. Сотрудники понимают как их функции взаимосвязаны с другими внутри всей организации, и координируют свою деятельность в соответствии с этим. Возвращаясь к первому пункту, понимание того какая бизнес философия ведет к выполнению корпоративной миссии помогает сотрудникам координировать свои усилия.

3. Строгая упорядоченность между убеждениями сотрудников и стратегическими целями. Это ключевая характеристика высокопроизводительных культур. Когда люди чувствуют, что их индивидуальные цели встроены в их текущую работу, они имеют позитивное отношение к ней, более производительны и лояльны. Для того чтобы содействовать формирования эффективной культуры, лидеры должны периодически оценивать взаимосвязь между важными обязанности сотрудников и их личными и карьерными целями. Чувствуют ли эти сотрудники, что они на правильном пути? Чувствуют ли они, что продвигаются в отношении знаний и опыта и личностного роста? Когда люди чувствуют, что их текущая работа не приближает их к достижению их собственных целей, они разочаровываются. С разочарование приходит тревога и появляется склонность рассматривать иные альтернативы достижения их собственных целей.

Существует некая общая нить, которая связывает все рассмотренные факторы формирования корпоративной культуры - коммуникации. Фокусировка на этих трех характеристиках с точки зрения коммуникаций помогает менеджерам определить является или нет их корпоративная культура эффективной.

- лидеры должны осознавать степень в которой сотрудники понимают, принимают организационные миссию и стратегическое видение. Когда возникает рассогласованность между ними - например, когда сотрудники не получают регулярную информацию которая поддерживает их в рамках общей корпоративной игры - могут возникать проблемы в отношениях с клиентами и иными группами интересов;

- неэффективные коммуникации часто лежат в основе функциональных и операционных проблем. Лидеры должны оценивать как хорошо сотрудники взаимодействуют между собой в отношении обмена информации и управления знаниями - и они всегда должны способствовать максимизации групповых коммуникаций;

- в последних, лидеры не имеющие представления о уровне удовлетворенности работников - связанного с их личными целями - могут быть не осведомлены о нарастающем недовольстве, которое может привести к снижению производительности и повышению оборота кадров.

Очевидно, каждая корпоративная культура индивидуальна. Каждая обладает своими собственными нюансами. В этом смысле, три рассмотренные нами характеристики не описательные характеристики, они являются критическими условиями для стимулирования роста и операционного качества.

Очевидно, одно, - люди формируют ключевое различие между прибыльными и неприбыльными компаниями. Понимание культуры просто как ориентированной на людей управленческой деятельности приводит к недооценке ее важности в обеспечении корпоративного успеха.

Пригожин в своей работе «Методы развития организаций» выделяет 5 уровней корпоративной культуры:

- идеолограммы;

- управленческие установки;

- правила;

- обыкновения;

- нормы;

Рассмотрим их более подробно. Даже самые прагматичные, иногда циничные предприниматели, руководители и другие работники организаций имеют в своей жизни некоторые важные ориентиры, по поводу которых не получится спросить: для чего? То есть вопроса на такой вопрос быть не может. Например, здоровье, благополучие, уважение окружающих, независимость, безопасность, любовь и т.п. Это все ценности сами по себе. Идеология конкретизируется через стратегию, управление, стимулирование, т.е. доводиться до конкретных работников. Без этого идеология ничего не стоит. Любые идеологемы работают тогда, когда они доведены через функции и стимулы до подразделений и работников.

Управленческие установки - это решения руководителей в виде приказов, распоряжений, заданий, требований, задаваемых функций, критериев оценки, которые все вместе предназначены для воплощения избранных идеологем в практику деятельности организации. Управленческие установки составляют первый шаг для освоения идеологем, для перевода их на язык конкретных требований работников. Например, если у организации идеологема - качество, то тогда для работников должны быть сформулированы конкретные показатели этого качества, средства и сроки достижения определенных уровней качества, поощрения за качество. Периодически должны осуществляться контроль за достижением в этом деле и т.д.

Правила - есть договорной порядок, необходимый для осуществления идеологем и управленческих установок. В своем развитом виде эти правила образуют Кодекс фирмы. Правила отличаются от норм прежде всего местом в организационной культуре: нормы не могут не действовать, а правила могут «повисать» в бездействии. У норм нет конкретного субъекта, а у правил есть. Кроме того, следование правилам контролируется специальной функцией: договором, руководителями, назначенными лицами.

Зато правила - самая подвижная и управляемая компонента организационной культуры. Они вполне доступны управленческому творчеству: график работы, способы распределения премий, определение служебных функций подразделений и работников, оформление приказов и т.д.

Итак, допустим, мы выработали какие-то идеологеммы, через управленческие установки довели их до сотрудников, разработали правила деятельности в соответствии с этими установками и идеологемой. Теперь нам необходимо разработать оставшиеся две компоненты организационной культуры.

Обыкновения есть некоторые организационные ритуалы, специально вводимые для подкрепления правил и подтверждения ценности избранной идеологемы. Обыкновения представляют собой регулярные совещания, собрания, конкурсы на лучшего, например, по качеству, инновационности и т.д., штабные сессии, регулярные смотры и пр. Их назначение - постоянно воспроизводить важность соответствующей идеологемы, делая процесс ее освоения организационно необратимым. Обыкновения задают тонус и ритм усилиям руководства по изменению организационной культуры.

Здесь мы доходим до самой главной и трудной компоненты организационной культуры. Все, что делалось до сих пор, были усилия для изменения именно этих норм, более того, если благодаря этим усилиям коллективные нормы не меняются - значит, усилия были напрасны и организационная культура пребывает все в том же состоянии.

Это сложившиеся, привычные ценности, фактически определяющие повседневное деловое поведение работников. Социальные нормы становятся естественной средой пребывания индивида, усваиваются им. Но коллектив контролирует следование им, спонтанно реагирует на их нарушение негативными воздействиями. Иначе говоря, нормативная среда, однажды сложившись, саморегулируется. Это задает ей большую инертность и защитную способность.

Коллективные нормы есть то, что здесь негласно одобряется или осуждается, во что люди на самом деле верят. Следование своим нормам коллектив поддерживает через тот самый механизм социально-психологического контроля, который обсуждался выше.

Управлению это важно потому, что если удается их развить в нужном направлении, то они могут существенно подкреплять управление, становясь его естественным резервом и основой. Намного повышаются управляемость организации, ее жизнеспособность и энергия. Управлению тогда приходится тратить меньше усилий на достижение целей.

А с другой стороны, изменение нормативной среды дается очень трудно, с сильным ее сопротивлением. Последнее обычно не проявляется открыто, происходит скорее глухо, вне наблюдаемых явных проявлений.

1.2 Внутрифирменные пиар коммуникации как инструменты формирования и развития корпоративной культуры

Public relations (PR) обычно используется для того чтобы изменить убеждения или мнение, чтобы убедить заинтересованное лицо или группы лиц, что определенные усилия или работы являются ценными и стоящими. PR включает продвижение понимания и расположения и внутренние корпоративные инициативы часто требуют определенный уровень усилий по формированию позитивного мнения. Управление корпоративной культурой не исключение.

Блэй определяет PR в следующих трех составляющих: 1) деятельность людей или организаций направленная на продвижение понимания и приверженности продуктам или услугам (и человеку или организации); 2) степень в которой эти сущности достигли понимания и приверженности общественности; 3) функция найма которая направлена на то, чтобы повлиять и оценить общественное мнение о лице, продукте, отделе или всей организации.

Принятая интерпретация PR с корпоративной перспективы - форма коммуникации, которая не может быть оценена в денежных эквивалентах или отражена в финансовой отчетности. Иногда по этой причине возникает вопрос - для чего необходимо заниматься PR если эффекты влияние на результаты хозяйственной деятельности не видно?

Во многих случаях сотрудники могут отвечать на инициативы компании по развитию корпоративной культуры утверждая, что это очередная «идея месяца». Этот скептицизм относительно проектов может быть достаточно бурным, особенно, если уже были потерпевшие неудачу подобные проекты и уровень развития культуры в организации достаточно низок. С помощью PR, эти эффекты могут быть нивелированы. Сотрудники могут быть постепенно убеждены в ценности подобных проектов. Конечно, подобная работа может занять месяцы и даже годы, прежде чем убеждение распространится на всю организацию.

Процесс PR включает в себя следующие шаги: 1) поиск подходящего проекты и причины для продвижения идеи; 2) обеспечение заинтересованности внутренних клиентов; 3) принятие решение относительно целевой группы и размаха тактики внутреннего PR (продолжительность, формы и средства продвижения); 4) написание пресс-релиза; 5) отслеживание реакции и обратной связи.

Во-первых, как упоминалось ранее, менеджмент должен установить цели. Цели в процессе разработки корпоративной культуры могут быть очень различными. Какая информация должна быть передана о содержании мероприятий? Во-вторых, должно быть достигнуто согласие между вовлеченными в процесс группами. Релевантные группы интересов должны подтвердить содержание распространяемых идей и материалов и цели. Важность согласия этих групп имеет крайне важноt значение.

В-третьих, кто должен быть проинформирован о проекте? Хотя вопрос кажется на первый взгляд риторическим, не связанные с реализацией проекта группы часто получают ненужную им информацию по программам внутреннего PR. Определение списка реципиентов может если не устранить, то помочь в решении данного вопроса. Определение масштаба деятельности также имеет важное значение, знание продолжительности и средств коммуникации, которые будут необходимы перед и в ходе реализации проекта. Кроме того, формы средств информации и их количество также являются неотъемлемой частью процесса планирования. PR - систематический, интегрированный процесс и, неизбежно, иногда будет завершаться прежде чем целевая аудитория воспримет транслируемые идеи. Необходимо понимать, что на первом этапе только относительно небольшая группа сотрудников будет принимать продвигаемые идеи и дальнейшая работа должна расширять этот круг.

Джелон выделяет четыре характеристики хорошего внутреннего PR: 1) полезность; 2) сравнение; 3) юмор и 4) визуализация. Прежде всего, любая PR идея должны быть полезной. Если идея включается в руководство, которое никто не читает, то подобная идея - трата времени и денег. Практичность идеи должны подразумеваться в содержании PR сообщения. Слияние двух идей оригинальным способом - шаг, который может быть широко использован. Сравнивая, например, людей и их качества можно добиться положительной реакции со стороны сотрудников, но ключевая проблема остается - преподнести это оригинально, просто и, одновременно, наивно. Аналогично, уместный юмор может быть также эффективным. Образы успешного и неэффективного сотрудников могут быть преподнесены в форме, привлекающей внимание. Визуализация также является важным фактором, который способен нести идею в более информативной форме. Безусловно, эти несколько характеристик не являются исчерпывающими. Но такой подход является очень практичным, охватывает важные элементы внутреннего PR с точки зрения их использования.

Как и во внешнем PR исключительно важное значение имеет логичность, последовательность и связанность изложения идеи и ее гармоничность со средствами передачи. Непонимание содержания идеи, процесса или результата может вызвать снижение интереса к идее развития корпоративной культуры. С точки зрения результатов проекта, ясная демонстрация целевой группе связи между потребностями сотрудников и целями проекта - важнейшее требование к содержанию сообщения.

Основными целями внутреннего PR являются:

- выстраивание корпоративных коммуникаций;

- формирование и укрепление корпоративной культуры;

- укрепление лояльности персонала.

Каждая из целей внутреннего PR имеет важное значение для развития корпоративной культуры. Выстраивание корпоративных коммуникация является необходимым условием для проведения организационных изменений, которые и необходимы для развития корпоративной культуры. Эффективные внутренних коммуникации будут способствовать более быстрому распространению обычаев и норм внутри организации, а также способствовать повышению гибкости культуры и системы управления в целом. Укрепление лояльности персонала также будет увеличивать возможности влияния на нормы и привычки сотрудников, а, следовательно, и увеличивать возможности управления корпоративной культурой.

К главным задачам технологии внутреннего PR относятся:

- формирование единого информационного пространства;

- преодоление коммуникативных разрывов и достижение взаимопонимания

- получение обратной связи от персонала компании;

- демонстрация "открытости" руководства;

- разъяснение корпоративной политики в области обучения и развития персонала;

- формирование единых стандартов поведения в соответствии с корпоративным кодексом и этикой компании.

Инструменты внутреннего PR условно можно разделить на четыре группы:

- информационные (СМИ, сайт, стенды, листовки, сообщения);

- аналитические (почтовые ящики, анкетирование, фокус-группы, мониторинг персонала);

- коммуникативные (корпоративные праздники, корпоративное обучение, адаптационные тренинги, профессиональные соревнования и т. д);

- организационные (собрания, совещания, выступления руководства, разработка и внедрение корпоративных стандартов и т. п. ).

В нашей стране большое распространение получили информационные и коммуникативные инструменты внутреннего PR, да и те в достаточно ограниченной и однобокой форме. В практике развитых странах, напротив, инструменты аналитические и организационные занимают ведущую роль. Аналитические инструменты обеспечивают менеджмент информационной базой для ведения внутреннего PR. В отсутствии данных инструментов невозможно ни принимать обоснованные решения в области внутреннего PR и развития корпоративной культуры, ни отслеживать их эффективность. Нежелание использовать аналитические инструменты связано со сложностью их использования вообще, их высокой стоимостью, необходимостью иметь квалифицированный персонала для их проведения, а также не очевидностью результата от их использования в краткосрочной перспективы. Не выполнив все требования перед использованием аналитических инструментов, можно легко свести на нет потенциал их эффективности , разочаровать топ-менеджмент, чтобы уже никогда к ним не возвращаться.

Также у нас в стране пока не прижились в полной мере организационные инструменты внутреннего PR. Конечно, совещания, встречи и прочие мероприятия проводятся регулярно на большинстве отечественных компаний от мелких до самых крупных, но как целенаправленный инструмент PR эти мероприятия не используются.

Для того чтобы понять насколько необходим внутренний PR на предприятии можно ответить на следующие вопросы:

- информирован ли персонал о стратегии компании и ближайших планах ее развития;

- знают ли сотрудники, чем занимаются в соседнем отделе;

- проводилась ли диагностика отношения сотрудников к политике компании и ее руководству в течение последнего года;

- удачным ли было последнее корпоративное мероприятие (если оно было);

- в компании низкая текучка персонала;

- в компании не принято доверять слухам и они не оказывают заметного воздействия на работу сотрудников;

Если ответ - «нет» на большую часть поставленных вопросов - можете не сомневаться, в организации пора внедрять внутренний PR;

Даже если принято решение о том, что организации необходим внутренний PR, помните, что сам по себе (как отдельный процесс) он существовать не может. И все попытки проводить отдельные мероприятия и акции, вне общего информационного поля компании, обречены на провал.

Поскольку в любой компании происходит обмен информацией, причем независимо от воли владельцев, стоит проанализировать уже существующие каналы ее распространения и интегрировать в них внутренний PR. Это могут быть:

- внешний канал (рекламные сообщения, внешний PR компании);

- официальный канал распространения информации (приказы, официальные распоряжения, директивы);

- профессиональный канал (общение между коллегами по профессиональным вопросам, корпоративное обучение);

- неформальный канал (сплетни, слухи, разговоры).

Только встроив в эту схему информацию, переданную по каналам внутреннего PR, и объединив их непротиворечивым содержанием, наладив двустороннюю связь, мы сможем говорить о создании единого информационного поля компании

Не может существовать внутренний PR отдельно от политики управления персоналом, действующей в компании. Не занимаясь непосредственно процессами адаптации, обучения, мотивации и развития персонала, внутренний PR должен постоянно и грамотно освещать шаги, предпринимаемые компанией в этом направлении. Только создав у сотрудников чувство защищенности (как части единого коллектива) и осведомленности об успехах и заботах других, мы можем говорить о формировании корпоративной общности.

Как мы уже сказали, работу специалиста по внутреннему PR можно описать как ряд стандартных мероприятий, последовательность и частота которых определяется реальными потребностями организации. Представим примерный перечень мероприятий, проводимых в рамках деятельности по внутреннему PR.

Первый этап - диагностика. Диагностика состояния корпоративной культуры и внутренних коммуникаций. Определение базовых ценностей и стандартов, существующих в компании. Сопоставление их со стандартами и ценностями, необходимыми для достижения бизнес-целей организации. Определение разрывов в коммуникационных потоках.

Второй этап - формирование единого информационного пространства. Создание корпоративных СМИ (журнала, интернет-сайта, стенда, электронной рассылки, радиоточки и т. п. ). Выявление "горячих" тем. Как показывает практика, сотрудников больше всего интересуют следующие вопросы: зарплаты и социальные льготы; возможности обучения и карьерного роста; организационные изменения в компании, отставки и назначения; корпоративные мероприятия; планы развития компании. Привлечение к работе в корпоративном СМИ сотрудников компании. Работа над разрывами в коммуникационных потоках. Обеспечение обратной связи с сотрудниками. корпоративная культура внутренний pr

Третий этап - создание корпоративных правил и стандартов (корпоративный кодекс). Проработка противоречий и разрывов между "реальными" и "идеальными" корпоративными ценностями. Описание целей, к которым стремимся, и правил, по которым движемся к ним в виде корпоративного кодекса.

Издание кодекса. Привнесение правил кодекса в жизнь организации. Использование кодекса при адаптации нового персонала и обучении старого. Критичный момент - выполнение кодекса руководством. Планомерная работа по отслеживанию новых (плановых) каналов коммуникации. Обратная связь. Организация регулярных выступлений руководства компании перед сотрудниками. Четвертый этап - укрепление лояльности персонала. Работа по пропаганде программ развития и социальной защиты персонала. Адаптационное обучение. Система повышения профессиональной квалификации. Стажировки между подразделениями (филиалами). По опыту многих успешных компаний, организация обменов (стажировок) сотрудниками между филиалами высокоэффективна для передачи успешного опыта и создания корпоративной общности между работниками. Организация и проведение корпоративных мероприятий (праздников, корпоративных конкурсов и т. п. ). Развитие корпоративного СМИ. Обратная связь. Пятый этап - мониторинг и выработка новых задач. Мониторинг корпоративной культуры и отношений внутри коллектива. Обратная связь. Оценка предпринятых действий и сопоставление с поставленными задачами. Выработка задач для нового цикла. Как уже говорилось, последовательность и значимость действий определяются задачами, стоящими перед конкретной компанией на каждом этапе ее развития.

Заключение

Лидеры компаний управляют производством, маркетингов, финансами. Они также должны управлять и корпоративной культурой. Культура не только объясняет многие организационные феномены она представляет собой также объект, которым лидеры могут манипулировать для повышения эффективности организации. Культура может активно корректироваться для достижения целей компании.

Управление культурой - важная обязанность современных лидеров. Более того, оно должно быть постоянным процессом, если они хотят соответствовать требованиям современного рынка, нуждам клиентов и быть конкурентоспособными. В то же время, за время исследований в области организационных изменений и корпоративной культурой за рубежом так и не было сформулировано ни одного работающего и эффективного инструмента управления корпоративной культуры. Более того, нет до сих пор согласия относительно самого понятия «корпоративная культура».

Реализации мероприятий направленных на развитие и формирование корпоративной культуры является задачей намного более сложной, чем формулировка корпоративной культуры. Для того, что это чтобы эти мероприятия были успешными необходимо достаточно длительное время и организационные изменения должны пройти через несколько этапов от управленческих установок до норм поведения, прежде чем, работу можно считать успешно завершенной.

Внутренний PR является одним из современных инструментов реализации изменений корпоративной культуры. Внутренний PR сам по себе не является самодостаточным инструментом управления корпоративной культурой, а должен использоваться синхронно с другими инструментами и находится в общем информационном поле. Иными словами, внутренний PR должен быть гармонизирован с другими средствами, которые несут нормы моделируемой корпоративной культуры сотрудникам.

Литература

1. Bly, R. W. Targeted public relations. - New York, NY: Henry Holt and Company - p 438.

2. Detert, J. R., Schroeder, G. and Mauriel, J. J. A framework for linking culture and improvement initiatives in organizations//Academy of Management Review - 25, 4 - p.850-63. - 2000

3. Frank, K. F. and Farhrbach, K. Organization culture as a complex system: balance and information in models of influence and selection// Organization Science - 10, 3 - p.253-77 - 1999

4. Harrison, J. D.'Multiple imaginings of institutional identity: a case study of a large psychiatric research hospital// The Journal of Applied Behavioral Science - 36, 4, - p. 425-55. - 2000.

5. Hatch, M. J. The dynamics of organizational culture//Academy of Management Review - 18, 4 - p. 657-93 - 1993.

6. Hofstede, G., Neuijen, B., Ohayv, D. D. and Sanders, G. 'Measuring organizational cultures: a qualitative and quantitative study across twenty cases//Administrative Science Quarterly - 35 - p.286-316. - 1990.

7. Ogbonna, E. and Harris, L. C. Managing organizational culture: compliance or genuine change?//British Journal of Management - 9 - p. 273-88 - 1998.

8. Pettigrew, A. M. (1990). Conclusion: organizational climate and culture: two constructs in search of a role. Organizational Climate and Culture. San Francisco:Jossey Bass - p. 413.

9. Schein, E. Culture: the missing concept in organization studies//Administrative Science Quarterly -41- p. 229-40. - 1996.

10. Schein, Edgar. Organizational culture and leadership.-- Jossey-Bass, 2002. - 448.

11. Yelon, L., & Yelon, S. Public relations for performance technologists. Performance Improvement, 39 (2), 22-26. - 2000.

12. Андреева Г.М. Межличностное восприятие в условиях совместной деятельности./Проблемы психологии личности. - М.,1982.

13. Андреев В.Н., Русецкая О.В. О системе непрерывной подготовки, оценки и выдвижения руководящих кадров предприятие/Управление хозяйственными системами и персоналом в условиях перехода к рынку: Сборник научных работ. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2003.

14. Андреева Г.М. Социальная психология. - М.:Наука,1994

15. Барышева А. Чтобы у фирмы было «завтра». // Управление персоналом. 2004. № 5 (47). С. 49-52.

16. Батыгин Б.С., Девятко И.Ф. Миф о качественной социологии. // Социологический журнал, 2001, № 2.

19. Вадимов А.В., Ларин М.В. Организация управления кадрами: Учебное пособие. - М.: МГИАИ, 2003.

20. Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом. - Новосибирск: «ЭКО», 2002

21. Вересов Н.Н. Психология управления. М. - Воронеж: Модэк,2004.

22. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Юрист, 2004.

23. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов.-М.: Финстатинформ, 1997. - 878 с.

24. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. - М.: Логос. - 2002 - 224 с.

25. Роджерс Ф.Дж. ИБМ. Взгляд изнутри: Человек - фирма - маркетинг: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 2003. - 280 с.

26. Спивак В.А. Корпоративная культура. - С-Пб.: Питер. - 2001 - 352 с.

27. Тесакова Н. Миссия и корпоративный кодекс. - М.: РИП-холдинг. - 2003 - 188 с.

28. Технологии управления персоналом в России. Опыт профессионалов.-М.: «HRC. Кадровый клуб», «Книжный мир», 2001. - 240 с.

Размещено на Allbest.ru