Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Бюджетирование, по своей сути, есть объединение технологий планирования, призванных регламентировать деятельность предприятия на ближайший период.

Управление предприятием невозможно без финансового планирования работы предприятия, а также контроля за выполнением разработанных финансовых планов. Поэтому планирование и контроль результата деятельности предприятия стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления и служащего для обеспечения достоверной информацией. В нём отражаются результаты планирования и контроля в виде определённых финансовых данных. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развития предприятия в условиях конкуренции, а также неопределённости в условиях рыночной экономики и он служит важным инструментом достижения его целей.

Актуальность выбранной темы определяется тем, что бюджетирование играет важнейшую роль в развитие предприятия и в получении наиболее высокой прибыли. Эффективное планирование бюджета жизненно важно для успешного достижения целей организации. Совокупность бюджетов позволяет руководству видеть четкую картину будущей деятельности организации: материальные потоки, структуру затрат, финансовые потоки, в частности, налоговые платежи, инвестиции и другое. Утвержденный бюджет формализует работу деятельности подразделений, организует их деятельность в соответствии с общими целями организации, повышает ритмичность бизнес-процессов, протекающих в организации.

Целью данной работы является изучений теоретических аспектов бюджетирования, а также изучение методологии постановки системы бюджетирования в организации.

Для достижения поставленной цели выделены следующие задачи:

1. Рассмотреть методологические основы бюджетирования, понятие, функции и принципы бюджетирования, основные этапы бюджетного процесса;

2. Ознакомиться с классификацией бюджетов;

3. Ознакомиться с организацией бюджетного управления и системой контроля за выполнением бюджетов;

4. Обобщить полученные в ходе исследования теоретические знания и применить их на практике.

Объектом исследования выступает процесс бюджетирования в организации.

Предметом исследования является организация, занимающаяся оптовой продажей соков торговой марки "Долина", деятельность которой рассмотрена в практической части курсовой работы. На основании предложенных данных были проведены расчеты по решению поставленных задач. бюджетирование центр ответственность план

Курсовая работа состоит из трех глав, введения и заключения.

В первой главе рассмотрены понятие, функции и принципы бюджетирования, основные этапы бюджетного процесса, классификация бюджетов.

Во второй главе рассмотрены основные моменты бюджетного управления и системы контроля за выполнением бюджетов.

Третья глава состоит из решения задачи на примере конкретной организации.

1. Теоритические аспекты бюджетирования

1.1 Основные понятия бюджетирования

Различные виды деятельности предприятия на следующий год должны координироваться путем подготовки конкретных программ действий. Эти программы называются бюджетом (сметой). Это финансовый документ, в котором отражаются такие показатели деятельности, как:

- планируемая величина дохода, которая должна быть достигнута в результате деятельности;

- расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода;

- капитал, который необходимо привлечь для достижения цели деятельности и т.п.

Бюджетирование в общем виде можно представить как информационную систему внутрифирменного, корпоративного управления с помощью определенных финансовых инструментов, называемых бюджетами [11, с. 211].

По определению Института дипломированных бухгалтеров и специалистов по управленческому учету (США), бюджет - это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый для определенного периода. Обычно показывает планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходов, которые должны быть понижены в течение этого периода, а также капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели. Бюджет является количественным и стоимостным выражением планов деятельности и развития организации, координирующим и конкретизирующим в цифрах проекты руководителей [15, с. 156].

Предназначение бюджетирования в компании в том, что это основа планирования и принятия управленческих решений в компании, оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании, укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала. При этом в каждой компании может быть свое предназначение бюджетирования в зависимости, как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей.

Составление бюджетов преследует следующие цели:

· реализуется возможность разработки концепции ведения бизнеса;

· осуществляется планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;

· оптимизируются затраты и прибыль предприятия;

· проводится координация деятельности различных подразделений предприятия, согласовываются интересы отдельных работников и групп в целом по организации;

· выявляются потребности в денежных ресурсах и оптимизируются финансовые потоки;

· производится контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;

· осуществляется коммуникация - доведение планов до сведения руководителей разных уровней и мотивация руководителей на местах на достижение целей организации [3, с. 214].

С помощью бюджетирования решают важные управленческие задачи:

· планирование операций, обеспечивающих достижение целей предприятий;

· координирование различных бизнесов (как видов хозяйственной деятельности) и структурных подразделений;

· оперативное отслеживание отклонений фактических результатов деятельности предприятия и ее структурных подразделений от поставленных целей, выявление и анализ причин этих отклонений, своевременное и аргументированное принятие решений о проведении регулирующих мероприятий;

· эффективный контроль за расходованием финансовых и материальных ресурсов, обеспечение плановой дисциплины;

· оценку выполнения плана центрами финансовой ответственности и их руководителей;

· стимулирование менеджеров центров финансовой ответственности к достижению целей своих подразделений;

· согласование интересов отдельных работников и групп в целом по предприятию.

Бюджетирование как управленческая технология включает три составные части:

· технологию бюджетирования - виды и форму бюджетов; целевые показатели (систему финансово-экономических показателей, на основе которых строятся бюджеты); порядок консолидации бюджетов в сводный бюджет предприятия;

· организацию процесса бюджетирования, предусматривающую формирование финансовой структуры организации (определяются центры финансовой ответственности - объекты бюджетирования); бюджетного регламента; этапов бюджетного процесса; графика документооборота; системы внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и пр.);

· использование информационных технологий, позволяющих не только разработать различные сценарии будущего финансового состояния организации (или отдельного бизнеса), но и осуществлять оперативный сбор, обработку и консолидацию фактических данных, необходимых для бюджетного контроля. Применение информационных технологий в области бюджетирования возможно лишь при наличии сплошного управленческого учета.

Использование бюджета создает для организации следующие преимущества.

1. Планирование, как стратегическое, так и тактическое, помогает контролировать производственную ситуацию. Без наличия плана управляющему, как правило, остается только реагировать на обстановку, вместо того чтобы ее контролировать. Бюджет, являясь составной частью плана, содействует четкой и целенаправленной деятельности предприятия.

2. Бюджет, будучи составной частью управленческого контроля, создает объективную основу оценки результатов деятельности организации в целом и ее подразделений. В отсутствие бюджета, при сравнении показателей текущего периода с предыдущими можно прийти к ошибочным выводам, а именно: показатели прошлых периодов могут включать результаты низкопроизводительной работы. Улучшение этих показателей означает, что предприятие стало работать лучше, но свои возможности оно не исчерпало. При использовании показателей предыдущих периодов не учитываются появившиеся возможности, которых не существовало в прошлом.

3. Бюджет как средство координации работы различных подразделений организации побуждает управляющих отдельных звеньев строить свою деятельность с учетом интересов организации в целом.

4. Бюджет - основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей: работа менеджеров оценивается по отчетам о выполнении бюджета; сравнение фактически достигнутых результатов с данными бюджета указывает области, куда следует направить внимание и действия. Наконец, с помощью бюджета проводится анализ отклонений [2, c 326].

Итак, опираясь на выше перечисленные сведения можно сделать вывод, что бюджетирование - это система внутрифирменного управления с помощью финансовых инструментов, называемых бюджетами. Наряду с процедурой планирования этот процесс включает в себя сбор фактических данных, оперативное отслеживание отклонений фактических показателей от плановых, подготовку аналитических материалов, необходимых руководству для регулирования возникающих отклонений, оценку результатов деятельности компании и анализ перспектив развития.

1.2 Классификация бюджетов

Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной ситуации. Наряду с понятием "разработка бюджетов" на многих отечественных предприятиях используется термин "бюджетирование".

В зависимости от поставленных задач различают бюджеты:

- генеральный и частный;

- гибкий и статический.

Бюджет, охватывающий общую деятельность предприятия, называется генеральным. Планы отдельных подразделений организации называют частными бюджетами.

Генеральный (общий) бюджет предприятия - это скоординированный по всем подразделениям, департаментам и функциям план работы предприятия в целом. Он объединяет блоки отдельных бюджетов и характеризует информационный поток для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования. Генеральный бюджет является обобщением используемых ресурсов. С помощью данного бюджета можно определить потенциальные прибыли и убытки предприятия на плановый период.

Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно оценить эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а играющих по отношению к ним поддерживающую роль.

Процесс составления гибкого бюджета:

- изначально он разрабатывается для ожидаемого уровня производства;

- в конце периода бюджетирования затраты пересчитываются пропорционально фактическому объему реализации услуг, прежде чем происходит сопоставление плановых и фактических объемов затрат [14, с. 126].

В зависимости от того, как меняются бюджеты в результате изменения ожиданий, бюджеты бывают: периодические и скользящие.

Периодический бюджет составляется обычно на один год; после того, как был принят бюджет, его не корректируют.

Скользящий бюджет - это бюджет, который постоянно обновляется путем добавления к нему следующего финансового периода (например, месяца или квартала) по мере того, как завершается очередной финансовый период. Цель данного вида бюджета: осуществлять тщательный контроль за деятельностью предприятия и всегда предоставлять максимально точную плановую информацию на ближайшие 12 месяцев.

В зависимости от идеологического типа бюджеты можно классифицировать на построенные по принципу:

- "снизу вверх";

- "сверху вниз".

Первый вариант предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству организации. При таком подходе много сил и времени уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц.

Второй подход требует от руководства организации четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Бюджетирование "сверху вниз" обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.

Есть еще несколько вариантов классификации бюджетов:

· Долгосрочные и краткосрочные бюджеты. Долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным - на период не более 1 года. Зачастую долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и "прокатывается" вперед еще на один период.

· Постатейные бюджеты. Постатейный бюджет предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью.

· Бюджеты с временным периодом. Этот термин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период.

Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, т.к. позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов.

· Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем. Бюджет с нулевым уровнем - это бюджет, который каждый раз составляется заново, "с нуля". В противоположность ему, у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом [5, с. 237].

2. Бюджетирование как средство координации деятельности подразделений организации

2.1 Бюджетные системы и группы структурных подразделений

Бюджетные учетные системы - широко используемый в управлении инструмент, позволяющий аккумулировать информацию, требуемую для реализации разнообразных управленческих функций. Бюджетные системы развиваются под влиянием новых идей менеджмента и модифицируются в связи с его возникающими информационными потребностями. Кроме того, на характер использования возможностей бюджетных систем накладывают отпечаток специфика работ отдельных предприятий и стиль управления ими, о чем свидетельствует практика внедрения и использования данных систем. Поэтому при внедрении бюджетных систем важно понимать их роль в реализации функций управления, принципы организации бюджетного процесса, существующую взаимосвязь с другими инструментами управления.

Учитывая сказанное, сначала остановимся на перечне функций бюджетных систем, множество которых определяет схему бюджетного процесса, и перечне управленческих функций, реализуемых при их использовании.

Первая из функций бюджетных систем, определившая их название - планирование деятельности предприятия. Ибо по определению, бюджет - это детализированный план деятельности предприятия. Эта функция сводится к формированию основного бюджета предприятия, отражающего снабженческие, производственные, сбытовые, финансовые и инвестиционные процессы его деятельности в их взаимосвязи и взаимообусловленности, на базе принятых учетных концепций. Эта функция предназначена для координации различных операций (действий) по достижению целей предприятия.

Благодаря реализации этой функции увязываются различные аспекты деятельности предприятия, согласуются объемы материальных, финансовых и трудовых ресурсов, потребных для осуществления планируемой программы, координируются различные операции и осуществляется диспетчирование. При этом вертикальная и горизонтальная детализация (интеграция) бюджетов позволяет получить информацию по направлениям деятельности, центрам ответственности и другим аналитическим признакам, координировать действия структурных подразделений предприятия.

Реализация функции планирования бюджетной системы позволяет также формировать в соответствии с информационными потребностями менеджеров любые количественные показатели достижения целей предприятия (целевые показатели деятельности), оценивать степень достижения целей планируемой программой, проводить предварительный анализ деятельности и будущего финансового положения предприятия.

Планирование деятельности предприятия затрагивает управленческую функцию в отношении мотивации деятельности структурных подразделений, возглавляющих их менеджеров и сотрудников. Этому способствуют: получение плановых показателей, представленных с требуемой степенью детализации в разрезе выделенных центров ответственности; согласование при разработке бюджетов интересов центров ответственности и подчинение их целям предприятия; четкое определение ответственности и вклада каждого в достижение целевых показателей, в зависимости от которых и будет оцениваться их деятельность. Кроме того, вовлечение сотрудников в процесс разработки бюджетов активизирует мотивы, не связанные с материальным вознаграждением, которые побуждают каждого сотрудника стремиться выполнить взятые на себя обязательства.

Одновременно реализуется функция информирования (коммуникации), поскольку при распределении ответственности за достижение целевых показателей до каждого из менеджеров с помощью бюджетов доводятся сведения о роли управляемого им подразделения в планируемой программе.

Вторая функция бюджетных систем - просчет различных вариантов бюджета - тесно связана с принятием управленческих решений и выбором лучшей производственной программы деятельности предприятия. Она позволяет ясно представить взаимосвязь принимаемых решений и целевых показателей, оценить их совокупное влияние и вклад каждого решения в конечный результат, выявить решения, нарушающие гармонию производственно-хозяйственной деятельности.

Третья основная функция бюджетных систем - мониторинг исполнения бюджетов и процессов производственно-хозяйственной деятельности. Она позволяет выявлять отклонения фактических результатов деятельности от запланированных, оценивать их влияния на целевые показатели (как правило, на финансовый результат). Поэтому полные бюджетные системы - это информационные системы, включающие прогнозную, плановую и фактическую информацию о различных аспектах деятельности предприятия, представленную в сопоставимом виде. Механизм выявления причин и величин отклонений зависит от способа аккумулирования этой информации и формирования информационных отчетов.

Четвертая функция бюджетных систем - анализ исполнения бюджета - часто объединяется с предыдущей функцией системы. Выявленные отклонения важно изучить и соотнести с центрами ответственности. Анализ исполнения бюджета также может осуществляться на разных уровнях в зависимости от сроков и решаемых на каждом уровне разных задач, что определяет степень сложности реализации. От уровня его проведения зависят полнота, глубина и способ осуществления таких функций управления как оценка деятельности предприятия в целом и вклада каждого центра ответственности, выявление факторов (причин), вызвавших отклонения, мотивация деятельности, оценка вклада каждого сотрудника в выполнение программы, регулирование деятельности. Две последние функции бюджетных систем позволяют принимать обоснованные корректирующие (регулирующие) решения. В зависимости от степени агрегирования информации и периодичности выполнения этих функций решения могут быть оперативными, тактическими или стратегическими.

Таким образом, стремление свести к минимуму вероятность ошибочных решений, принимаемых экспромтом из соображений сиюминутной целесообразности, и предвидеть воплощение и влияние этих решений побуждает менеджеров использовать для эффективного управления предприятием бюджетные системы.

Данные системы позволяют:

- планировать деятельность предприятия в целом и по отдельным подразделениям или бизнес-проектам, отражая во взаимосвязи все протекающие на предприятии процессы;

- координировать деятельность структурных подразделений, обеспечивая гармоничность их функционирования;

- мотивировать персонал на достижение целей предприятия;

- оперативно управлять снабженческо-сбытовыми, производственными, финансовыми, инвестиционными и другими процессами;

- оценивать эффективность работы выделенных центров ответственности и бизнес-проектов.

Бюджетирование - это производственно-финансовое планирование деятельности предприятия путем составления общего бюджета предприятия, а также бюджетов отдельных подразделений с целью определения их финансовых затрат и результатов. Назначение бюджетирования на предприятии заключается в том, что это основа планирования и принятия управленческих решений на предприятии, оценки всех аспектов финансовой состоятельности предприятия, контроля и управления материальными и денежными ресурсами предприятия, укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам предприятия в целом и собственникам его капитала.

Основной бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям план работы предприятия в целом. Структура основного бюджета представлена на рисунке 1. Он состоит из бюджетов двух основных видов: операционных и финансовых.

Рис. 1. Структура основного бюджета

Операционные бюджеты составляются для отражения операций, планируемых на предстоящий год. В процессе их подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений предприятия.

К числу операционных относятся такие бюджеты, как бюджет продаж (бюджет доходов), бюджет производства в натуральных единицах, бюджеты запасов материалов и готовой продукции, бюджет производственной себестоимости, детализируемый в отдельных бюджетах по всем основным элементам производственных затрат (бюджет материальных затрат, бюджет трудовых затрат, бюджет общепроизводственных расходов), бюджеты коммерческих, общих и административных расходов.

Отправной точкой их составления служит прогноз объема продаж и определение фактора, ограничивающего сбыт предприятия. Часто, таким фактором оказывается потребительский спрос, выражаемый в прогнозируемой величине объема реализованной продукции в натуральных единицах. В таком случае разработка основного бюджета начинается с формирования программы сбыта (бюджета продаж), поскольку объем и ассортимент продаж будут определять уровень производства предприятия и всю производственную программу. Реже, при неограниченном спросе, объем продаж ограничивается имеющимися производственными возможностями, и в этом случае перед составлением бюджета продаж формируется бюджет производства. При составлении операционных бюджетов согласовываются процессы снабжения, производства и сбыта.

В производственной деятельности можно ориентироваться на нормативные затраты как основу калькуляции себестоимости объема выпуска, запланированного в бюджете.

Очевидно, что обязательным условием выполнения бюджетной системой полного перечня управленческих функций служит использование в основе бюджетирования плановых значений затрат на единицу объема, которые называются нормативными затратами, на основе которых осуществляется калькулирование нормативной себестоимости единицы продукции. При этом в системе обязательно присутствуют плановые значения затрат, относящиеся ко всему объему. Последние, часто называемые сметными или бюджетными, рассчитываются на базе нормативных затрат на единицу и планируемого объема производства (продаж).

Финансовые бюджеты включают бюджеты, характеризующие либо финансовое положение предприятия, либо финансовые результаты его деятельности. Они составляются на основе информации операционных бюджетов, обобщая или представляя ее в требуемом разрезе. В частности, к ним относятся бюджеты (проекты) форм публикуемой бухгалтерской отчетности. Первый финансовый бюджет, который составляется после получения всей совокупности операционных бюджетов и представляет следующий логический этап обработки информации, - это аналог отчета о прибылях и убытках, в котором определяется планируемая прибыль от продажи продукции. Далее составляются бюджет денежных средств и проект баланса, которые также являются финансовыми бюджетами.

Часто к этой группе бюджетов добавляются бюджеты капитальных затрат (инвестиций) предприятия, формируя объединенную группу финансовых и инвестиционных бюджетов. Однако, логичнее их выделить в отдельную группу. Инвестиционные бюджеты можно вписать в представленную схему основного бюджета на любом этапе в зависимости от вида инвестиций, главное - до составления бюджета денежных средств, так как инвестиционные решения обуславливают отток денежных средств, показываемый в соответствующем разделе бюджета денежных средств. При долгосрочных инвестициях, которые не будут завершены в данном бюджетном периоде, это не имеет принципиального значения, однако, если они повлияют на производственные мощности (и производственную программу) в данном периоде, то указанный бюджет важно составить до определения производственной программы в натуральных единицах.

Структурные подразделения - объекты бюджетирования, различающиеся технологией и организацией бюджетного процесса.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) - объект финансовой структуры компании (как правило, структурные подразделения и юридические лица) осуществляющий операции, конечная цель которых - получение прибыли и который несет ответственность за все финансовые результаты: выручку, прибыль (убытки), затраты и имеет соответствующую финансовую независимость. Конечная цель любого ЦФО - максимизация прибыли.

Характеристики ЦФО:

· Способность самостоятельно работать на рынке.

· Полная ответственность за все доходы и расходы, за движение денежных средств.

· Целевые показатели - те же, что и в целом для компании.

Центр финансового учета (ЦФУ) - объект финансовой структуры компании (как правило, структурные подразделения) осуществляющий определенный набор хозяйственных операций, отвечающий только за некоторые финансовые показатели, например за доходы и часть затрат и имеет некоторую финансовую независимость (адекватную ответственности). Для ЦФУ составляются бюджет доходов и расходов или некоторые частные и вспомогательные бюджеты (бюджет трудовых затрат, бюджет продаж).

Центры финансового учета могут иметь узкую направленность:

· центр прибыли (профит-центр) - структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых непосредственно связана с реализацией одного или нескольких бизнес-проектов фирмы, обеспечивающих получение и учет прибыли;

· центр доходов - структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых направлена на получение дохода и не предусматривает учет прибыли (например, служба сбыта);

· центр инвестиций (венчур-центр) - структурное подразделение или группа подразделений, которые непосредственно связаны с организацией новых бизнес-проектов, прибыль от которых ожидается в будущем.

К центрам дохода, или центрам прибыли, могут относиться только подразделения, которые непосредственно получают доход. В компании может быть единый центр прибыли, но чаще всего выделяется несколько центров прибыли в зависимости от разных принципов их выделения - по отдельным продуктам, по организационному или географическому положению, по видам деятельности и бизнес-линиям (производство, торговля, услуги).

Характеристики ЦФУ:

· Ответственность за доходы, регулируемые затраты и часть общеорганизационных нерегулируемых затрат в рамках делегированных полномочий.

· Целевые показатели - прибыль или убыток, объем продаж, нормы или лимиты критических затрат.

Место возникновения затрат (МВЗ) или Центр затрат - объект финансовой структуры компании (как правило, структурное подразделение), который отвечает только за расходы, причем только те, которые он может контролировать (регулируемые расходы). Это подразделения (и администрация), обслуживающие основные бизнес-процессы. Для МВЗ составляются лишь некоторые вспомогательные бюджеты.

Характеристики МВЗ:

· Ответственность за контролируемые затраты.

· Целевые показатели - нормы и лимиты регулируемых затрат.

МВЗ - это структурные единицы и подразделения (рабочие места, бригады, производства, участки, цеха, отделы и т.п.), в которых происходит первоначальное потребление производственных ресурсов и по которым организуется планирование, нормирование и учет затрат производства в целях контроля и управления затратами. МВЗ являются объектами аналитического учета затрат на производство по экономическим элементам и статьям себестоимости.

2.2 Контроль за исполнением бюджета

По формам проведения финансовый контроль в зависимости от времени его осуществления подразделяется на: предварительный; текущий; последующий.

Предварительный финансовый контроль осуществляется на стадии составления, рассмотрения и утверждения финансовых планов предприятий, смет доходов и расходов учреждений и организаций, проектов бюджетов, текстов договорных соглашений, учредительных документов и т.д. Таким образом, он способствует предотвращению неправильного, нерационального расходования материальных, трудовых и финансовых ресурсов, а также отрицательных финансовых результатов хозорганов в целом. Эта форма финансового контроля позволяет предупредить нарушение законов и нормативных актов.

Текущий финансовый контроль проводится в процессе исполнения финансовых планов, в ходе осуществления хозяйственно-финансовых операций, когда проверяется соблюдение норм и нормативов расходования товарно-материальных ценностей и денежных средств. Эта форма финансового контроля предполагает системный факторный анализ деятельности предприятий и организаций. Важное значение текущий финансовый контроль имеет в изыскании внутрихозяйственных резервов роста накоплений. Он производится повседневно финансовыми службами для исключения нарушений финансовой дисциплины.

Текущий контроль подразделяется:

· Контроль через наблюдение за исполнением бюджетов осуществляется путем общения менеджера или контроллера со всеми участниками хозяйственной деятельности. Этот вид контроля позволяет выявить многие отклонения, не поддающиеся учету, более глубоко анализировать их причины и виновников.

· Документально - информационный способ контроля позволяет точнее определить разрыв между бюджетными и фактическими показателями, обеспечить оценку, согласованную с данными финансового учета, устранить субъективный фактор при анализе причин и виновников отклонений.

Эти две формы контроля взаимно дополняют друг друга и востребованы в большей или меньшей мере в зависимости от складывающейся ситуации. В конечном итоге основная задача и роль текущего бюджетного контроля заключается в том, чтобы осуществить корректирующие действия на показатели исполнения бюджета до того, когда они сформируются окончательно.

Последующий финансовый контроль осуществляется путем анализа и ревизии бухгалтерской финансовой отчетности по окончании отчетного периода. Предназначен для оценки результатов хозяйственной деятельности и эффективности осуществления финансовой стратегии. Последующий финансовый контроль взаимосвязан с предварительным контролем, базирующемся на нем.

3. Практическая часть

ООО "Долина" занимается оптовой продажей соков торговой марки "Долина" и несет следующие затраты: транспортные расходы, расходы на рекламу, амортизация, покупная стоимость проданных товаров, заработная плата работников организации.

Требуется:

1. Определить, к какому типу затрат относятся перечисленные выше затраты.

2. По данным, представленным в таблице, с помощью метода "мини*макси" определить переменную и постоянную составляющие в смешанных затратах.

3. Сформировать отчет о прибылях и убытках ООО "Долина" при объеме продаж 4 тыс. штук, используя маржинальный подход.

Таблица. Отчет о прибылях ООО "Долина" за три месяца

Показатель	Июль	Август	Сентябрь
1. Объем продаж, шт.	3 000	3 500	4 000
2. Выручка от продажи, руб.	400 000	450 000	500 000
3. Покупная стоимость товара, руб.	260 000	300 000	330 000
4. Валовая прибыль, руб.	140 000	150 000	170 000
5. Издержки обращения, руб.,	134 000	139 000	147 000
в том числе:
расходы на рекламу	21 000	21 000	21 000
транспортные расходы	34 000	36 000	38 000
заработная плата и премии	71 000	74 000	80 000
амортизация	8 000	8 000	8 000
6. Прибыль, руб.	60 000	11 000	23 000

Решение:

1. Переменные затраты:

- Покупная стоимость товара.

Постоянные затраты:

- амортизация,

- транспортные расходы,

- расходы на рекламу.

2. Определяем max и min объема продаж.

Max = 4000.

Min = 3000.

Находим отклонение в объеме продаж и затрат в max и min точках.

?g = gmax - gmin = 4000-3000 = 1000 шт.

?З = Зmax - Зmin = 33 000-260 000 = 70 000 р.

Определяем стоимость переменных затрат на единицу (коэффициент реальных затрат):

Ст-ть = ?З / ?g = 70 000 / 1 000 = 70 руб.

Определяем величину совокупных переменных затрат в max и min точке:

Max = ст-ть * gmax = 70 * 4 000 = 280 000 руб.

Min = ст-ть * gmin = 70 * 3 000 = 210 000 руб.

Определяем постоянные max затраты:

330 000-280 000 = 50 000 руб.

Определяем постоянные min затраты:

260 000-210 000 = 50 000 руб.

Составляем формулу общих затрат "min - max":

Y = a + bx.

Y = 50 000 + 70x.

3. Маржинальный доход = выручка - постоянные затраты = 500 000-330 000 = 170 000 руб.

Прибыль = МД - постоянные затраты = 170 000-147 000 = 23 000руб.

Форма №2.

Отчет о прибылях и убытках

за		20		г.	Коды
Форма № 2 по ОКУД	0710002
Дата (год, месяц, число)
Организация	"Долина"	по ОКПО	54613312
Идентификационный номер налогоплательщика ИНН	7701717975
Вид деятельности	Производство подшипников	по ОКВЭД	37.17
Организационно-правовая форма/форма собственности	Общество с ограниченной		65	16
ответственностью / частная	по ОКОПФ/ОКФС
Единица измерения: тыс. руб./млн. руб. (ненужное зачеркнуть) по ОКЕИ	384/385
Показатель	За отчетный период	За аналогичный период предыдущего года
наименование	код
1	2	3	4
Доходы и расходы по обычным видам деятельности. Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	010	500	-
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	020	(330)	(-)
Валовая прибыль	029	170	-
Коммерческие расходы	030	(-)	(-)
Управленческие расходы	040	(80)	(-)
Прибыль (убыток) от продаж	050	90	-
Прочие доходы и расходы Проценты к получению	060	-	-
Проценты к уплате	070	(-)	(-)
Доходы от участия в других организациях	080	-	-
Прочие доходы	090	-	-
Прочие расходы	100	(67)	(-)
Прибыль (убыток) до налогообложения	140	23	-
Отложенные налоговые активы	141	-	-
Отложенные налоговые обязательства	142	(-)	(-)
Текущий налог на прибыль	150	(-)	(-)
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	190	-	-
СПРАВОЧНО. Постоянные налоговые обязательства (активы)	200	-	-
Базовая прибыль (убыток) на акцию		-	-
Разводненная прибыль (убыток) на акцию		-	-

Форма 0710002 с.2.

Расшифровка отдельных прибылей и убытков

Показатель	За отчетный период	За аналогичный период предыдущего года
наименование	код	прибыль	убыток	прибыль	убыток
1	2	3	4	5	6
Штрафы, пени и неустойки, признанные или по которым получены решения суда (арбитражного суда) об их взыскании		-	-	-	-
Прибыль (убыток) прошлых лет		-	-	-	-
Возмещение убытков, причиненных неисполнением или ненадлежащим исполнением обязательств		-	-	-	-
Курсовые разницы по операциям в иностранной валюте		-	-	-	-
Отчисления в оценочные резервы		х	-	х	-
Списание дебиторских и кредиторских задолженностей, по которым истек срок исковой давности		-	-	-	-
Руководитель				Главный
	(подпись)		(расшифровка подписи)	бухгалтер	(подпись)		(расшифровка подписи)

Заключение

Планирование представляет собой процесс определения плановых показателей деятельности организации на будущий период. Наряду с учетом и контролем планирование является важнейшей функцией управления.

В определении плановых показателей деятельности организации и ее подразделений и служб должны принимать участие все руководители и специалисты (экономисты, финансисты, бухгалтера, юристы, технологи, механики и др.). При этом планирование должно осуществляться синхронно "сверху - вниз" и "снизу - вверх".

В процессе планирования осуществляется координация деятельности всех структурных подразделений организации и ее служб, стимулирование деятельности руководителей всех уровней по достижению намеченных целей, оценка эффективности их деятельности, обуславливаются необходимость обеспечения руководителей и специалистов по планированию необходимой информацией и осуществления контроля за выполнением составленных планов.

Бюджет, как инструмент управления предприятием, реализует все его функции, а именно:

- планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;

- координация различных видов деятельности и отдельных подразделений, согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;

- стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности;

- контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины.

Бюджет является основой для контроля выполнения работ центрами ответственности и оценки их руководителей, выполняя организационную функцию.

В западных странах вместо терминов "план" и "планирование", как правило, используют термины "бюджет" и "бюджетирование". Указанные термины в последнее время широко используются в отечественной практике и в литературе по управленческому учету. При этом большая часть авторов рассматривают понятия "планирование" и "бюджетирование" как синонимы.

В заключении хочется отметить, что западная финансовая наука рассматривает финансовое планирование не только как главную функцию финансового менеджмента, но и как индикатор эффективности всей деятельности организации. Однако большинство российских предприятий еще не приобщились к управлению финансами через механизм финансового планирования.

Список литературы

1. Адлер Ю., Щепетова С. Бюджетные системы - инструмент управления качеством // (портал ITeam) http://www.iteam.ru/publications/quality/section_59/ article_8/.

2. Бухгалтерский управленческий учет: учеб. Для студентов вузов, обучающихся по экон. специальностям / М.А. Вахрушина. - 5-е изд., стер. - Москва: Омега-Л, 2006. - 576 с. - (Высшее финансовое образование).

3. Бухгалтерский управленческий учет / О.А. Саклакова. - Ростов н/Д: Феникс, 2008. - 283 с. - (Высшее образование).

4. Бухгалтерский управленческий учёт: практическое руководство / Л.С. Васильева, Д.И. Ряховский, М.В. Петровская. - М.: Эксмо, 2007. 320 с.

5. Горемыкин В.А. Экономическая стратегия предприятия. учебник / В.А. Горемыкин, Богомолов О.А. - М.: Информационно-издательский дом "Филинъ", Рилант, 2008. - 506 с.

6. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет:учебное пособие./Под ред. С.А. Табалиной. М.: Аудит, ЮНИТИ, 2007-560 с.

7. Ивашкевич В.В. Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. для вузов. - М.: Юристъ, 2003-618 с.

8. Иванова Юлия Ниловна. Бюджетирование - технология управления бизнесом// Институт проблем предпринимательства. - 2007. - Сетевая версия. - Электронные данные. http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle= 003573.

9. Кучеренко А.И., доц. РЭА им. Г.В. Плеханова, канд. экон. Наук. Бюджетирование как метод финансового планирования деятельности организации // Справочник экономиста. - 2010. - № 3 http://www.profiz.ru/se/ 3_2010/Budzetirovanie_metod_anal/.

10. Кондраков Н.П., Иванова М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 368 с.

11. Кочнев А., Журнал "Генеральный директор" № 1-2006". Для чего нужны бюджеты и какие наиболее важны - Бюджетирование, Бюджеты, Общие подходы бюджетирования, Санкт-Петербург http://www.ya2b.ru/ ya2b/articles/elements/21068/.

12. Керимов В.Э. Управленческий учет: Учебник. - 2-е изд., изм. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2003. - 416 с.

13. Никитина Н.В. Финансовый менеджмент: учебное пособие для вузов / Н.В. Никитина - М.: КноРус, 2009 г. - 336 с.

14. Управленческий учет: Учеб. - практ. пособие / Е.В. Акчурина, Л.П. Солодко, А.В. Казин. - М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2004. - 480 с.

15. Управленческий учет: Учебное пособие для студентов ВУЗов/ А.Д. Шеремет. - М.: ФБК-ПРЕСС, 2007. - 512 с.

16. Шабанова Г.П. Системы бюджетирования / Г.П. Шабанова // Институт проблем предпринимательства. - 2007. - Сетевая версия. - Электронные данные. http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=002954.

Размещено на Allbest.ru