Система стимулирования труда на предприятии ИП Гнедин ТМ "Сибхолод"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Организация - это социальная категория и одновременно - средство достижения целей. Это - место, где люди строят отношения и взаимодействуют. Стратегия современных организаций заключается в том, чтобы реализовать свои цели, выжить на рынке среди множества конкурентов и конечно же развиваться. Таким образом, на результаты любых разработок влияют не только внешние факторы, но и внутрипроизводственные, например, обстановка внутри фирмы. Нельзя забывать, что основа любой организации - это, прежде всего, люди с разными личными интересами, потребностями. И, тем не менее, успех деятельности предприятия определяется, в первую очередь, трудом тех людей, которые работают в нем. Поэтому основная задача руководителя - есть организация эффективной работы членов фирмы.

Актуальность темы курсовой работы. Результат финансово-хозяйственной деятельности предприятия в условиях рыночной экономики во многом зависит от производительности.

Управление производительностью - составная часть управления любым предприятием.

Повышение производительности зависит не только от применения передового оборудования или современных технологий, но и от работников, от их умения и желания производительно работать.

Желание работников работать с большей производительностью появляется и поддерживается благодаря системе стимулирования труда.

Стимулирование труда - способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.

Существенная проблема в области управления производством - значительное опережение темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда, что приводит к снижению стимулирующей силы заработной платы. Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и стимулирования, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников). Немаловажное значение имеет дополнительное стимулирование труда работников одним из видов которого является участие работников в прибыли предприятия.

Предмет исследования - формирование системы финансового участия работников в деятельности предприятия.

Объект исследования - система стимулирования труда на предприятии ИП Гнедин ТМ «Сибхолод».

Целью работы стало совершенствование системы финансового участия работников в деятельности предприятия.

В рамках поставленной цели необходимо было решить следующие задачи:

- изучить понятие стимулирования труда;

- раскрыть механизм материального стимулирования труда;

- определить место финансового участия работников в системе стимулирования труда;

- дать обзор зарубежного опыта финансового участия работников в деятельности предприятия и сделать вывод о возможности внедрения данного опыта на российских предприятиях;

- на примере ИП Гнедин ТМ «СибХолод» рассмотреть систему стимулирования труда и предложить мероприятия по ее улучшению в области участи работников в прибыли предприятия.

При написании работы были использованы научные и учебные издания по управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам, формирования систем стимулирования труда.

стимулирование труд персонал скэнлон

Глава 1. Теоретические аспекты финансового участия работников в деятельности предприятия

1.1 Стимулирование персонала на предприятии

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются: высокая текучесть кадров, высокая конфликтность, низкий уровень исполнительской дисциплины, некачественный труд (брак), нерациональность мотивов поведения исполнителей, слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения, халатное отношение к труду, отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников, проблемы «общественного сотрудничества» в деятельности фирмы, низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных, низкий уровень межличностных коммуникаций, сбои в производственном процессе, проблемы при создании согласованной команды, слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников и т.д.

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями.

Система материального стимулирования - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, в рамках которой вырабатываются, принимаются и реализуются решения о размерах и сроках материальных выплат (предоставлении материальных благ) сотрудникам.

Материальное стимулирование может оказывать прямо противоположное воздействие на сотрудников - мотивирующее и демотивирующее.

Неэффективная система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность (как размером, так и способами определения и распределения вознаграждения), что влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, нарушение дисциплины. Недовольные материальным стимулированием работники могут вступить в открытый конфликт с руководителями организации, прекратить работу, организовать забастовку или покинуть организацию.

С другой стороны, эффективная система материального стимулирования положительно влияет на производительность работников, направляет их деятельность в нужное для организации русло, т.е. повышает эффективность использования человеческих ресурсов.

Основное значение системы материального стимулирования заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации. Эта ключевая установка определяет цели системы материального стимулирования.

Привлечение персонала в организацию. Организации конкурируют между собой на рынке труда, стремясь привлечь тех специалистов, которые им необходимы для достижения стратегических задач. В этом смысле система материального стимулирования должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.

Сохранение сотрудников в организации. Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок труда, сотрудники могут начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства и которые являются ценным ресурсом, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы материального стимулирования.

Вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы для организации. Производительность, творчество, опыт, преданность философии компании должны поощряться через систему материального стимулирования.

Контроль за издержками на рабочую силу. Продуманная система материального стимулирования позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников. Поскольку издержки на рабочую силу являются основной статьей расходов для большинства современных организаций, эффективное управление ими имеет принципиальное значение для общего успеха организации.

Система материального стимулирования должна быть, с одной стороны, хорошо понятна каждому сотруднику организации (в противном случае, она может вызвать неадекватную реакцию персонала и повлечь за собой не те действия, которые она была призвана стимулировать), а, с другой стороны, - проста для администрирования, т.е. не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования.

Соответствие требованиям законодательства. Во всех странах вознаграждение работников в той или иной мере регулируется государственным законодательством, игнорирование которого может привести к судебным и административным санкциям против организации, что связано со значительными материальными и моральными издержками.

Приведенные выше цели системы материального стимулирования могут вступать в определенное противоречие друг с другом, например, контроль за издержками и привлечение квалифицированного персонала. Руководство организации должно найти оптимальное соотношение между степенью решения каждой из этих задач, являющееся уникальным для любой организации на каждом этапе ее развития. В момент создания новой компании задача минимизации издержек на рабочую силу, как правило, приносится в жертву задаче привлечения квалифицированного персонала. В период экономических трудностей организации часто откладывают на будущее прием новых сотрудников и сосредотачиваются на сокращении издержек на заработную плату.

Четкое представление о целях в области материального стимулирования дает руководителям организации возможность разработать эффективную систему, отвечающую реальным потребностям организации, а также оценивать ее функционирование и вносить необходимые коррективы.

1.2 Участие работников в прибыли предприятия

Участие в прибыли (доходах), или стимулирование персонала через прибыль состоит в распределении определенной ее (их) части между работниками предприятия (организации). Такое распределение части прибыли (дохода) может быть срочным (ежемесячные выплаты) или отсроченным (на несколько месяцев или даже лет), а также может принимать форму денежных выплат или размещения среди работников предприятия (организации) эмитированных этим предприятием раз акций.

Объективная необходимость применения различных форм участия в прибыли предприятия (фирмы) основана на том, что даже наиболее совершенные системы индивидуальной и коллективной оплаты труда не всегда способны порождать действительное желание каждого работника быть причастным к стабильно высоким общим результатам деятельности.

Справедливый, четкий и понятный для всех механизм распределения части прибыли между “экономическими агентами” - собственником, администрацией, специалистами, рабочими - все больше становится определяющим не только для создания положительного социально-психологического климата, а и для процветания любого предприятия или другого субъекта хозяйствования.

Дополнительные выплаты из полученной прибыли зависят от многих обстоятельств, включая, в частности, уровень затрат на производство, цены, конкурентные позиции, финансовую ситуацию предприятия и т.п. Их размеры определяются отдельным соглашением, заключаемым между соответствующими сторонами в рамках проведения коллективных переговоров на предприятии -- во время заключения тарифных соглашений.

При конструировании системы участия, базирующейся на показателе прибыли, следует учитывать трудности определения непосредственной связи между ее ростом и трудом конкретного работника.

В связи с этим нередко применяются системы мотивации, связанные с результатами производственной деятельности.

Тем самым системы участия в прибыли предприятия трансформируются в системы участия в общих результатах его деятельности.

Система оценки заслуг предусматривает оценку усилий и поведения работника по ряду факторов.

Для каждого фактора определяется система баллов, а для расчетов оценки на разных уровнях устанавливаются соответствующие нормы. Периодически рассчитывается показатель эффективности деятельности работника.

Итоговые результаты характеризуют соответствующий уровень дополнительного (сверх заработной платы по тарифу) вознаграждения.

Системы участия в прибыли предприятия дифференцируются в зависимости от показателей и средств мотивации труда (рис. 1.1).

Рис. 1.1 Общепринятая схема участия работников в прибыли предприятия

Системы стимулирования увеличения конкретных объемов продукции, работ, продажи, и т. п. наиболее успешно можно применять в относительно автономных структурах с законченным производственным циклом.

Такие структуры в большинстве случаев имеют собственный бюджет, который является пропорциональным, например, объему продажи продукции. Поэтому персонал должен ощущать прямую связь между эффективностью труда и успехом предприятия на рынке, т. е. уровень его прибыльности прежде всего.

Систему распределения прибыли, базирующуюся на росте производительности труда, проектируют таким образом, чтобы уменьшить удельные затраты труда путем поощрения боле высокой его результативности без повышения постоянных затрат, связанных с увеличением трудоемкости.

Одной из наиболее известных и одновременно простых систем является определение так называемого общего коэффициента. Последним рассчитывают как соотношение совокупных затрат на рабочую силу и объем реализуемой продукции. Это соотношение, являющееся стабильным на предприятиях, например, большинства отраслей обрабатывающей промышленности, принимается за базовый уровень коэффициента. Используя этот базовый коэффициент и учитывая объем продукции, которая реализуется за определенный период, находят допустимые затраты на рабочую силу. Затем эти затраты сравнивают с фактической заработной платой. Если фактические затраты ниже допустимых, выплачивают премию персоналу на уровне 40-75 % от полученной экономии (роста прибыли).

Система коллективного стимулирования применяется, как правило, тогда, когда поощрение работников путем их участия в прибыли возможно только в коллективному порядке. При этом групповой бонус в большинстве случаев распределяется в такой же пропорции, как и основная заработная плата. Преимущество такого подхода (при определенных его недостатках) состоит в том, что в группе гарантируется относительно справедливое распределение объема работ.

Более устойчивая заинтересованность работников в деятельности предприятий, особенно в обновлении производства и укреплении финансового состояния, обеспечивается через их участие в собственности. Она реализуется в большинстве случаев предоставлением работникам акций “своего” предприятия.

Владение акциями имеет в этом случае значение большее, нежели только участие в прибыли путем получения соответствующих дивидендов. Это система не только идентификации интересов работников и предприятия, а и мобилизации личных сбережений граждан для инвестирования в производство.

Различные системы участия в прибыли, являющиеся достаточно действительным для поощрения персонала за достижение наилучших общих результатов хозяйствования, сами по себе еще не решают проблемы формирования эффективного механизма мотивации трудовой деятельности на предприятии.

Функционирование такого механизма зависит от положительного влияния как внутренних, так и внешних факторов. Но в любом случае организация системы вознаграждения персонала требует в качестве основы прогнозированного стиля управления, предусматривающего создание гибких структур в соответствии с развитием социально-экономических процессов на предприятии и в обществе. При этом весьма ценным является внимательное изучение, обобщение и использование зарубежного опыта участия работников в прибыли фирмы.

В странах с развитой рыночной экономикой участие работников в получаемой прибыли является одним из сильнодействующих методов мотивации успешного хозяйствования в корпорациях (фирмах).

1.3 Западный опыт участия работников в прибыли предприятия

Участие в прибыли широко распространено, например, в Японии. Именно оно является одной из главных причин высокого уровня трудовой мотивации работников и конкурентоспособности изготовляемой продукции. Кроме ежемесячных премий различного характера, постоянным работникам большинства предприятий выплачивается дважды в год из части прибыли так называемый бонус. В среднем он составляет свыше ј заработка, а в благоприятные для предприятия годы порой достигает суммы шестимесячной основной заработной платы работника.

В течение двух последних десятилетий в США количество фирм, практикующих распределение акций среди персонала, увеличилось почти в два, а численность персонала в них примерно в три раза и составила более 10 % общей численности занятых в экономике. В Англии за этот период количество собственников акций увеличилось втрое и превысило 8 миллионов чел. (приблизительно 20 % взрослого населения).

Преобладающее количество собственников “рабочих акций” - это мелкие собственники. Они не имеют реального влияния на стратегию фирмы. Поэтому профсоюзы отдают преимущество коллективным формам финансового участия в капитале не непосредственно, а через инвестиционные фонды, кооперативные профсоюзные банки и другие формы коллективного владения акциями.

Наиболее полно и оригинально эти системы участия применяются в Швеции. Коллективное участие работников в прибыли и собственности (капитале) предприятия в форме фондов трудящихся профсоюзы используют, кроме всего прочего, как средство контроля за частной собственностью и даже за всей экономикой. В разнообразных фондах коллективного владения акциями сочетаются участие в прибыли, в акционерном капитале и в управлении. Для внедрения этой формы экономической демократии в Швеции были созданы особые предпосылки: законодательство, регулирующее участие персонала в собственности и в управлении; высокий уровень профсоюзной организованности; наличие у работников профсоюзов необходимых знаний и навыков управления; активное содействие правительства; наличие теории и программы действий, исходящим из особой шведской модели общественного развития.

Использование применяемых в зарубежных фирмах оригинальных систем участия работников в прибыли и собственности (капитале) на отечественных предприятиях (организациях), несомненно, будет содействовать развитию высокоэффективных (финансово стабильных, прибыльных) систем хозяйствования, более интенсивному выходу на мировой рынок.

Под системами участия работников в прибыли своей компании понимается в первую очередь разделение между ними и компанией той дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества. При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, то есть групповая или коллективная эффективность и соответственно результаты работы, и когда премируются все работники, а не несколько избранных. Отметим при этом, что все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом. Это и служащие, и рабочие-повременщики.

Среди таких систем: 1) система Скэнлона, 2) система Ракера, 3) система Ипрошеар.

Система Скэнлона. Основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, конкретно - выработки в расчете на одного работника.

Сначала определяется доля фонда заработной платы в стоимости объема реализованной продукции К0.

Если доля заработной платы в стоимости продукции меньше запланированной доли К0, то сумма экономии S, подлежащая распределению, определяется как разница между фондом заработной платы, исчисленному по первоначальному нормативу от фактических затрат.

Полученная экономия S распределяется в соотношении 1:3 между компанией и работниками. Из суммы, предназначенной для премированных работников, 1/5 направляется в резервный фонд, а остальная часть распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема реализованной продукции. Как и любая другая система участия работников в распределении прибыли, система Скэнлона предлагает активное вовлечение рядовых рабочих и служащих в управление, особенно в определение путей повышения производительности труда. Сам изобретатель системы, Джозеф Скэнлон, верил, что рабочие смогли бы, если их должным образом стимулировать, предоставить массу информации руководству о том, как повышать эффективность работы предприятия.

Методика, применяемая в этой системе, предопределяет сферу ее эффективного использования. В сущности эта система направлена на снижение доли издержек на заработную плату в стоимости продукции, на обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по отношению к заработной плате и поэтому применима на тех предприятиях или производственных участках, где доля живого труда велика (равно как и в тех непроизводственных службах, где много ручной работы). Там же, где доля издержек на заработную плату в стоимости продукции низкая, размер премий работникам, исчисленный по системе Скэнлона, мизерный, и эффективность такого метода стимулирования производительности - ничтожна.

Система Ракера базируется на премировании работников за увеличение объема условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы. Первоначально на основе количественного анализа определяется объем условно чистой продукции (УЧП) и индекс ее роста в компании:

УЧП = объем продаж - проценты за кредит и выплаты банкам - изменение товарных запасов - стоимость сырья и материалов - прочие выплаты внешним организациям

Затем определяется так называемый «стандарт Ракера» - доля фонда заработной платы в объеме УЧП. Определяется он как средняя величина за ряд лет. В компании «Эдди-Ракер-Никелд», где впервые была применена система Ракера, этот стандарт составил 50%. Показательно, что во многих компаниях обрабатывающей промышленности США «стандарт Ракера» примерно такой же (он варьируется в пределах 45-55%, если считать все издержки на заработную плату). Еще одна его особенность в том, что этот стандарт довольно устойчив во времени. В обрабатывающей промышленности США доля фонда заработной платы в объеме УЧП снижается за пять лет в среднем на один - два процентных пункта. Производительность труда здесь определяется как размер условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы. Повышение производительности труда в компании стимулируется, таким образом, на основе снижения доли заработной платы в объеме условно чистой продукции. Если в компании отмечен рост производительности труда, то доля фактического фонда заработной платы в объеме УЧП будет ниже стандарта Ракера. Объем премиального фонда за повышение производительности определяется следующим образом. Фактический объем УЧП умножается на «стандарт Ракера». Из полученной величины вычитается фактически выплаченная работникам сумма заработной платы. Оставшаяся часть - это та доля прибыли, которая получена в компании за счет повышения эффективности производства. Система Ракера обычно применяется на предприятиях капиталоемких отраслей. Дело в том, что здесь помимо экономии издержек на заработную плату рост УЧП может быть обеспечен за счет экономии разных видов затрат прошлого труда, материально-энергетических ресурсов, запасов и т. п. Так что даже при стабильной или незначительно снизившейся доле заработной платы в УЧП размер премий работникам, равно как и прирост эффективности производства на предприятии, может быть весьма ощутимым.

Система Ипрошеар основана на премировании работников за экономию рабочего времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции. Эта система стимулирования производительности была разработана консультантом по управлению М. Фейном. Она существенно отличается от других систем участия в прибыли, полученной за счет повышения производительности. Прежде всего, результаты повышения производительности измеряются не в долларах, а в единицах затрат рабочего времени (в человеко-часах). Первоначально определяется базовый норматив - количество человеко-часов рабочего времени, необходимого для производства единицы продукции (общее количество отработанных человеко-часов рабочего времени делится на количество единиц произведенной продукции). Затем фактическое количество человеко-часов рабочего времени, затраченного на выпуск единицы продукции в текущем периоде, сопоставляется с базовым нормативом. Если фактическое количество человеко-часов меньше базового норматива - работникам выплачивается премия. Но необходимо при использовании этой системы всегда помнить, что базовые нормативы определяются при достигнутом техническом уровне производства.

И любая серьезная техническая реконструкция предприятия может потребовать пересмотра этих нормативов. Дело это кропотливое и по американским меркам дорогостоящее. Рассмотренные системы существуют в некоторых отделениях «Макдоннелл-Дуглас», «Моторолле», «Дана» (система Скэнлона в начале 80-х годов применялась на 20 заводах этой компании), «Дженерал электрик», «Файерстоун», ТРВ. С охватом всей компании - в «Чапаррел стил» и «Херман Миллер».

Существует большое количество модификаций этих систем участия и разделения прибыли в соответствии с конкретными условиями хозяйственной деятельности той или иной фирмы, предприятия, охватывающих целиком заводы или отдельные участки, бригады, команды, группы работников. Указанные системы существуют в «Макдоннелл-Дуглас», «Моторолле», «Дана», «Дженерал электрик», «Файерстоун», ТРВ. С охватом всей компании - в «Чапаррел стил» и «Херман Миллер».

И хотя все системы, используемые на предприятиях каждой фирмы, не похожи в деталях друг на друга, есть ряд характерных черт, предопределяющих эффективность их применения:

1. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства.

Главное - понять, что системы участия в прибыли - это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.

2. Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, то есть на что они могут повлиять (прежде всего в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.

По данным обследования Американского центра по производительности, проведенного в 1986 г., многие компании сообщили, что системы участия в прибыли позволили резко улучшить атмосферу на производстве, лучше мотивировать работников, но на производительность и качество эти системы повлияли очень и очень незначительно. В то же время системы разделения выгод от повышения производительности привели к значительному улучшению в этой области, хотя и не всегда способствовали улучшению качества.

3. Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или в разделении выгод от повышения производительности, вместо того чтобы подобные системы разрабатывались лишь узким кругом специалистов или руководителей.

Рядовым рабочим и служащим часто намного лучше видно, за счет каких источников можно поднять производительность, какие факторы являются ключевыми на их участке и соответственно за что именно нужно премировать людей.

Доля премий за счет участия в прибыли или разделения прибыли в общих доходах работников в американских компаниях ниже, чем в японских. Например, в «Херман Миллер», с успехом применяющей эти системы, соответствующие премии составляют от 7 до 23% от базового фонда заработной платы. И американская практика показывает, что чем ближе эта доля к 50%, тем лучше результаты компании. В «Моторолле», где 90% работников охвачены подобными системами, доля премий составляет 42% базового годового фонда заработной платы, и в среднем на предприятиях компании уровень брака снизился на 2/3, резко сократились внутрипроизводственные запасы, прирост производительности на 20-30% в год не является неожиданным на многих участках.

В случае с «Мотороллой» особого внимания заслуживает то обстоятельство, что применяемые системы стимулирования труда оказали значительное воздействие именно на те факторы, которые являются сегодня ключевыми для успеха в конкурентной борьбе. Возросла не только производительность как таковая. Она возросла за счет снижения брака и запасов, что очень важно.

Вывод

При изучении системы финансового участия работников в деятельности предприятия было выяснено, что:

1. Система материального стимулирования - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, в рамках которой вырабатываются, принимаются и реализуются решения о размерах и сроках материальных выплат (предоставлении материальных благ) сотрудникам.

2. Материальное стимулирование может оказывать прямо противоположное воздействие на сотрудников - мотивирующее и демотивирующее. Неэффективная система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность (как размером, так и способами определения и распределения вознаграждения), что влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, нарушение дисциплины.

3.Участие в прибыли (доходах), или стимулирование персонала через прибыль состоит в распределении определенной ее (их) части между работниками предприятия (организации). Такое распределение части прибыли (дохода) может быть срочным (ежемесячные выплаты) или отсроченным (на несколько месяцев или даже лет), а также может принимать форму денежных выплат или размещения среди работников предприятия (организации) эмитированных этим предприятием раз акций.

4. Зарубежный опыт внедрения системы участия работников в прибыли предприятия показывает, что существует несколько таких систем, каждая из которых может быть использована в тех или иных условиях и на российских предприятиях.

Глава 2. Анализ системы стимулирования труда на предприятии ИП Гнедин ТМ «СибХолод»

2.1 Краткая характеристика деятельности ИП Гнедин ТМ «СибХолод»

Компания ИП Гнедин ТМ «СибХолод» основана в 1999 году Абаскаловой Татьяной Михайловной, Тарасовой Гульнарой Наримановной, Гнединым Игорем Васильевичем.

В настоящее время компания ИП Гнедин ТМ «СибХолод» - один из сильнейших игроков на омском рынке мороженого. Ассортимент продукции предприятия насчитывает более 100 позиций. Мороженое от ИП Гнедин ТМ «СибХолод» популярно не только в Омском регионе. Оно быстро завоевало предпочтения потребителей в Челябинске, Магнитогорске, Перми, Екатеринбурге, Новосибирске, Новом Уренгое, Тюмени, Кургане, Нижнем Тагиле, Тобольске, Хабаровске. Продукцию предприятия можно встретить даже за пределами России. Вкус и качество мороженого оценили жители Астаны, Кокчетава, Караганды, Темиртау.

Сегодня сложно представить, что в 1999 году, когда ИП Гнедин ТМ «СибХолод» был основан, мороженое вырабатывалось на одном фризере на арендуемой площади. Ассортимент предприятия состоял всего из 6 наименований продукции. Со временем было приобретено собственное здание. Это позволило расширить производственные площади в несколько раз и закупить дополнительное современное оборудование. По сравнению с первоначальными показателями, объем вырабатываемой продукции за семь лет увеличился в пять раз.

Однако предприятие не стоит на месте. ИП Гнедин ТМ «СибХолод» и по сей день регулярно пополняет и совершенствует технический парк своих цехов, увеличивает мощность предприятия. Благодаря этому компания сейчас имеет возможность предложить своим покупателям 13 видов весового мороженого, 2 вида глазированной продукции, 12 видов мороженого в пластиковой упаковке, рожки, вафельные стаканчики, торты. Постоянная работа над ассортиментом позволяет примерно раз в полгода выпускать на рынок новые, зачастую уникальные, виды продукции. Например, нет аналогов мороженому-суфле «Птичье молоко», разработанному нашими специалистами.

Несмотря на динамичное и довольно успешное развитие компании, одно остается неизменным - жесткие требования к качеству и вкусу производимого мороженого. Предприятие работает только с постоянными и проверенными поставщиками сырья. Однако продукты все равно не попадают на склад, пока не пройдут тщательную лабораторную проверку. Тестирование сырья проходит в собственной химической лаборатории ИП Гнедин ТМ «СибХолод», аттестованной контролирующими органами. Немаловажно также, что вкус и качество мороженого оценивается специалистами компании не только на всех этапах производства, но и после того как продукция попадает в торговую сеть, тщательно отслеживая условия ее хранения.

Предприятие также отличает высокий уровень сервиса. Благодаря наличию более 20 специализированных фирменных машин и отлаженной логистике обеспечивает оперативную и своевременную доставку свежей продукции во все торговые точки города. С каждым клиентом вырабатывается индивидуальная схема сотрудничества от формирования заказа до определения сроков поставок.

Несмотря на то, что продукция ИП Гнедин ТМ «СибХолод» постоянно пользуется высоким спросом, предприятие осуществляет рекламную поддержку мороженого как при помощи прессы и телевидения, так и РOS-материалов и промо-акций непосредственно на местах продаж. Это дополнительно стимулирует рост популярности продукции компании.

Благодаря постоянному развитию предприятия, расширению ассортиментной линейки, трепетному контролю качества продукции и гибким условиям работы с клиентами, в 2004 и 2005 годах ИП Гнедин ТМ «СибХолод» на конкурсе «Лучшее малое предприятие г. Омска» было присвоено 1 призовое место.

Однако помимо постоянного совершенствования, компанию заботит еще и социальная сфера жизни города. Вот уже несколько лет она помогаем детям-сиротам детского дома №10 и детям-инвалидам. И это еще одна грань успеха компании.

Во главе предприятия стоит директор, которому непосредственно подчиняются:

зам. директор;

менеджеры по транспортной логистике;

гл. бухгалтер;

менеджеры по закупу;

секретарь;

юрист;

специалист по кадрам;

маркетолог;

начальник отдела областных продаж;

начальник отдела городских продаж;

менеджеры региональных продаж.

Для анализа эффективности управления персоналом проанализируем динамику производительности труда на предприятии. Имеются данные по предприятию за 2007-2008 г. (см. таблицу 2.1.).

Таблица 2.1 Показатели производительности труда

Показатели	2007	2008
Средняя часовая выработка рабочего, т/чел-час.	0,5	0,52
Средняя продолжительность рабочего дня, час.	7,78	7,71
Средняя продолжительность рабочего месяца, дни	22	21

Таким образом, по первичным данным из таблицы 2.1 видно, что среднечасовая выработка немного увеличилась, средняя продолжительность рабочего месяца уменьшилась, также уменьшилась и средняя продолжительность рабочего дня. Выросла доля производственного персонала по сравнению с долей управленческого персонала.

Требуется проанализировать динамику производительности труда в отчетном периоде по сравнению с базисным периодом.

Расчет необходимых показателей проведем в таблице 2.2

Таблица 2.2 Расчетная динамики производительности труда

Показатели	2007	2008	Абс. откл.	Индекс динамики
Средняя часовая выработка рабочего, т/чел-час.	0,5	0,52	+ 0,02	1,04
Средняя продолжительность рабочего дня, час.	7,78	7,71	- 0,07	0,99
Средняя продолжительность рабочего месяца, дни	22	21	- 1	0,96
Среднедневная выработка рабочих, т/чел-день (стр.1 х стр.2)	3,89	4,01	+ 0,12	1,03
Среднемесячная выработка рабочих, т/чел (стр.5 х стр.3) или (стр.1 х стр.2 х стр.3)	85,58	84,19	- 1,39	0,99
Среднемесячная выработка на одного работающего, т/чел. (стр.6 х стр.4) или (стр.1 х стр.2 х стр.3 х стр.4)	72,743	73,25	+ 0,505	1,01

Анализируя данные, приведенные в таблице 2.2, можно отметить, что средняя часовая выработка рабочих возросла в отчетном месяце на 4% по сравнению с базисным периодом. Это могло произойти в результате модернизации имеющегося или ввода в действие нового, более производительного оборудования.

Средняя дневная выработка при этом возросла на 3,06% за счет роста средней часовой выработки на 4% и в результате снижения средней продолжительности рабочего дня на 0,9%. Таким образом, взаимосвязи рассмотренных показателей подтверждаются не только в уровнях (4,009 = 0,52 х 7,71), но и в индексах (1,030 6 = 1,04 х 0,991), то есть индекс динамики средней дневной выработки рабочих есть произведение индекса динамики средней часовой выработки рабочих и индекса средней продолжительности рабочего дня. Как видим, в нашем примере в отчетном периоде ухудшилось использование внутрисменного рабочего времени, то есть возросли внутрисменные потери рабочего времени либо по организационным причинам, либо по вине рабочих. Это свидетельствует о наличии резерва роста производительности труда за счет улучшения использования рабочего времени категорией рабочих внутри смен, и в будущем периоде резерв может быть использован работниками данного предприятия.

Средняя месячная выработка рабочих, равная 84,19 т/чел. В отчетном периоде, снизилась на 1,62% по сравнению с базисным периодом. Причем средняя дневная выработка возросла на 3,06%, а среднее число рабочих дней, отработанных каждым рабочим, снизилось на 4,55%. Взаимосвязь индексов перечисленных показателей выражается следующим образом: 0,983 8 = 1,030 6 0,9545. Следовательно, в использовании целодневного рабочего времени рабочими предприятия также имеется резерв роста производительности труда.

Средний уровень производительности труда работников предприятия, равный в отчетном периоде 73,248 т/чел., вырос на 0,69% по сравнению с базисным уровнем. При этом произошло снижение выработки рабочих на 1,62% и увеличилась доля рабочих в численности работников предприятия на 2,35%, то есть улучшилась структура работников предприятия.

2.2 Проблемы стимулирования труда на предприятии ИП Гнедин ТМ «СибХолод»

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с ТК РФ руководство предприятия самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ИП Гнедин ТМ «СибХолод» утверждаемым приказом директора. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке должны быть ознакомлены с данным Положением.

Предприятие ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников предприятия определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности предприятия и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из:

должностного оклада,

доплат,

премий

Заработная плата выплачивается в сроки: 8 числа каждого месяца.

Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом:

1.Должностные оклады руководителям, инженерно-техническим работникам, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

2. При оплате труда рабочих применяется:

повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;

сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

4. К должностным окладам работников предприятия установлены следующие доплаты:

доплата за вредные и тяжелые условия труда - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;

доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

доплата за руководство бригадой;

доплата за сверхурочную работу;

доплата за выходные и праздничные дни.

Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией предприятия в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ и воздействия неблагоприятных факторов, объема работы, ее важности для предприятия, уровня профессионализма работника и др.).

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по выпуску продукции в натуральных показателях и ее реализации для отдела сбыта. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима цехов и территорий.

Размер премии составляет:

для рабочих - 80% от оклада и сдельного заработка;

для ИТР и служащих - 80% должностного оклада;

для руководителей высшего звена управления - до 100% должностного оклада, согласно заключенным договорам.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

совершение дисциплинарного проступка;

причинение материального ущерба предприятию или нанесение вреда его деловой репутации;

нарушение технологической дисциплины;

выпуск бракованной продукции;

нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности;

несоблюдение санитарного режима цехов и территорий - на 10% при оценке «удовлетворительно».

Конкретный размер снижения премии определяется директором (в отношении рабочих - начальниками цехов) и зависят от тяжести проступка или характера производственного упущения, а также их последствий.

Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:

совершение прогула,

появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения,

распитие спиртных напитков на территории предприятия,

совершения хищения имущества предприятия.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

Премирование рабочих (депремирование) осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю и распоряжений начальников цехов. Премирование руководителей, специалистов и служащих производится авансом в текущем месяце, месяцем позже на основании приказа директора, в случае имеющихся замечаний и нарушений производятся удержания. Работникам, не отработавшим полный календарный месяц при увольнении по собственному желанию, кроме случаев увольнения на пенсию, а также при увольнении за прогул и другие нарушения - премия за данный период не начисляется.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

Анализ деятельности предприятия показывает, что на предприятии не каких мероприятии по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования в последнее время не проводится. Применяются не совершенные методы управления, которые распределения и экономического стимулирования гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности производства. Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что:

инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются;

фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников;

цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

В некоторые периоды функционирования предприятия ощущается временный недостаток трудовых ресурсов. Проблема осложняется тем, то дополнительный набор кадров на предприятии не возможен по причине оптимального количества производственного персонала в цехе. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат смотивировать персонал в период резкого повышения спроса (летний сезон). В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционировании предприятия.

Данная экономическая ситуация сложилась в результате неэффективной организации системы стимулирования на предприятии, и как следствие, несоответствия затрат работника получаемому материальному вознаграждению, все это проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между заработком работника и финансовым результатом деятельности предприятия и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы стимулирования на предприятии.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ИП Гнедин ТМ «Сибхолод» являются следующие аспекты:

В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию предприятия. В данные периоды коллектив предприятия не может обеспечить выпуска продукции в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Соответственно максимального запуска возможных производственных мощностей у предприятия не осуществляется. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы стимулирования персонала.

Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка.

Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования предприятия необходимо развивать следующие компоненты системы стимулирования труда:

1. Система участия (участие работников в распределении общего хозяйственного результата, капитале предприятия и развитие сотрудничества). Инструменты: справедливое распределение результатов, участие в капитале, развитие отношений партнерства.

2. Обслуживание персонала (все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам). Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи.

Глава 3. Пути совершенствования системы финансового участия работников на предприятии ИП Гнедин ТМ «СибХолод»

3.1 Применение новых форм оплаты труда

Совершенствование методов экономического стимулирования персонала ИП Гнедин ТМ «Сибхолод» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.

Существующая на предприятии система премирования не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на производственные планы подразделений. Она призвана только предотвращать нарушения трудовой дисциплины. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, продолжают использовать во вновь создаваемой системе стимулирования.

Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и стимулирования, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников).

Чтобы выбранная система оплаты усиливала мотивацию работников фирмы, специалисты по кадровому менеджменту предлагают проводить проектирование в следующей последовательности:

определить цели и принципы системы оплаты (ориентация на индивидуальные или групповые результаты, позволяет ли данная система найти и удержать нужных специалистов, уменьшить текучесть персонала и т.п.);

собрать информацию о системах оплаты в фирмах-конкурентах;

проанализировать условия, в которых действует интересующая система оплаты;

рассмотреть возможность опроса по предлагаемым изменениям в системе оплаты;

проанализировать эффективность системы оплаты за счет сравнения достигнутых результатов с ее целями.

Существующая на ИП Гнедин ТМ «Сибхолод» сегодня система оплаты труда сочетает в себе несколько из перечисленных форм оплаты труда, которые реализуются для отдельных групп персонала.

Анализ возможных форм организации системы оплаты труда на предприятии по предложенной технологии, исходя из цели изменения текущей экономической ситуации показал, что существующая система должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника.

Для внедрения системы участия работников в прибыли предприятия можно предложить основанное на системе Ракера исчисление премиального фонда, как процента от прироста выручки предприятия в анализируемом периоде.

Процент, направляемый на формирование премиального фонда, должен определяться исходя из удельного веса затрат на оплату труда в стоимости продукции предприятия за последние годы. Расчет показателя представлен в табл. 3.1-3.2.

Таблица 3.1 Расчет параметров системы участия работников в прибыли ИП Гнедин ТМ «Сибхолод»