Теория "подрывных" инноваций Клейтона Кристенсена. Конкурентная борьба

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Конкурентная борьба

конкурент подрывной инновация

Вот одно из событий, которое можно предсказать с достаточной степенью уверенности: после того, как новая компания первоначально утвердится на рынке, у нее появятся мощные стимулы для дальнейшего совершенствования, число ее клиентов вырастет, а ее продукты понемногу переместятся в более доходные сегменты рынка. Это, в конце концов, приведет к борьбе между компанией-новичком и утвердившимся на рынке лидером.

1.1 Схема 1. Конкурентная борьба

Майкл Портер отмечал, что есть две основные стратегии, которые позволяют получить конкурентные преимущества: это дифференциация продукта и снижение издержек. Компания, которая сократила издержки и теперь атакует определенные сектора рынка, обладает преимуществами только до тех пор, пока конкуренты с более высокими издержками не покинут рынок. Как только эта компания вытеснит тех, кому не удалось снизить издержки до того же уровня, она будет вынуждена продвигаться все дальше и дальше в верхние сектора рынка, чтобы там конкурировать с теми, чей уровень издержек еще выше. Аналогичным образом, компания, которая стремится добиться конкурентных преимуществ с помощью дифференциации продукта, должна постоянно изыскивать новые рынки -- те, где по достоинству оценят ее дифференцированный продукт. Только продвигаясь в более высокие сектора рынка, можно удержать на своей стороне конкурентные преимущества.

У «подрывных» компаний будут мощные стимулы для того, чтобы найти способ попасть в эти сектора, поскольку это единственный путь к повышению прибыльности. Эта схема предполагает циклический процесс. Когда компания впервые начинает обслуживать сектора, где отсутствовало потребление, ее продукты обычно не вполне удовлетворяют потребности клиентов. Компании необходимо вывести на рынок поддерживающие инновации, чтобы продвигать их в более высокие сектора. Те компании, которые действительно стараются удовлетворять потребности клиентов, в конце концов, начинают производить слишком качественные продукты, что открывает новые возможности для «подрывных» компаний в нижних секторах и для товаров-заменителей, способных изменить основания конкуренции в отрасли. Менее требовательные клиенты будут считать товары-заменители и «подрывные» продукты, ориентированные на нижние сектора рынка, продуктами достаточно высокого качества; а вот более взыскательные потребители останутся недовольны. Поэтому компания должна снова выводить на рынок поддерживающие инновации. И так далее.

По мере развертывания этого цикла компании постоянно совершенствуют свои продукты и услуги, чтобы добиться внимания потребителей, которых не смущают высокие цены. Восходя по траектории усовершенствований, компания все ближе и ближе подбирается к самым ценным клиентам компаний-лидеров.

Вот жизненно важные вопросы, которые возникают в этой ситуации: как утвердившиеся на рынке лидеры будут реагировать на эту атаку? Обратятся ли они в бегство? Или не обратят внимания? Будут бороться за своих клиентов? И если они выберут борьбу, то есть ли у них шансы на победу?

Как оценить преимущества и недостатки конкурентов

Все компании рано или поздно вступают в конкурентную борьбу. Чтобы предсказать, кто победит в этой схватке, надо оценить сильные и слабые стороны ее участников. Теория ресурсов, процедур и ценностей (РПЦ), которую мы обсуждали во введении, дает нам возможность более полно охарактеризовать сильные и слабые стороны компании.

Чтобы оценить компанию с точки зрения теории РПЦ, требуется ответить на три вопроса.

1. Есть ли у компании ресурсы, необходимые для того, чтобы идти в атаку? Если их нет, то может ли компания в перспективе получить к ним доступ?

2. Насколько процедуры компании позволяют профессионально и эффективно атаковать конкурента?

3. Позволяют ли ценности компании выстроить приоритеты так, чтобы преимущество на данном этапе получала одна опция возможностей, а не другая?

Для стороннего наблюдателя лучший способ выявить процедуры компании -- это представить, с какими проблемами она постоянно сталкивалась за время своего существования, и как решение этих проблем способствовало ее успеху. Например, телефонные компании строят и поддерживают большие и сложные сети телекоммуникаций, которые должны всегда находиться в рабочем состоянии и обеспечивать передачу сигналов. Самолетостроительные гиганты Boeing и Airbus вынуждены обеспечивать координацию сложной сети поставщиков. Компания Johnson & Johnson каждый раз получает разрешение на выпуск нового медицинского оборудования. Компания Procter & Gamble постоянно разрабатывает новые маркетинговые планы. Чтобы все эти компании могли добиваться успеха, они должны иметь в своем арсенале методы решения всех этих постоянно возникающих проблем. А это означает, что компаниям необходимы процедуры, позволяющие сделать то, что должно быть сделано.

Ценности организации -- это критерии, которыми пользуются сотрудники, принимая решения о расстановке приоритетов. Любой сотрудник на любом уровне компании принимает такие решения каждый день. Например, торговый представитель решает, в каком порядке ему связываться с клиентами А и Б: сначала позвонить А, а потом Б, или наоборот. После того, как решение о том, кому звонить, принято, сотрудник общается с клиентом (причем предполагается, что они обсуждают приоритеты клиента). Теперь этот сотрудник должен спонтанно решить, какие продукты предлагать, а какие, наоборот, оставить в тени. Инженеры выбирают, каким проектом заниматься немедленно, а какой проект может подождать до завтра. Такие же решения они принимают, когда разрабатывают конструкцию продукта, делая продукт именно таким, какой он есть, а не другим.

Таблица 1. Как произвести оценку компании-конкурента

Ценности компании лежат в основе и более серьезных стратегических решений, принимаемых высшим руководством. Которую из двух компаний приобрести? Стоит ли удовлетворять просьбу о дополнительном финансировании, поданную одним подразделением, -- одновременно урезав средства другого подразделения? Ценности -- это те критерии, которыми руководствуется компания, распределяя свои ресурсы, -- а это и есть тот механизм, от которого зависит, какими возможностями будет пользоваться компания, и что она будет воспринимать как угрозу.

Как выявить ценности компании? Ищите то, что является их воплощением. Соотношение доходов компании от продаж и от технического обслуживания; стоимостная структура; размер компании; клиенты, которых она считает самыми ценными; решения об инвестициях, принятые за все время ее существования, -- все это поможет вам понять, какие именно стратегии и инвестиции покажутся наиболее прибыльными руководству компании, а какие, наоборот, будут восприняты как непривлекательные. На основании этих данных можно будет с уверенностью сказать, какие возможности руководство сочтет самыми выгодными и постарается не упустить.

Какие перспективы роста должна обещать новая возможность, чтобы компания ею заинтересовалась?

Возможности, привлекательные для компании, которая получает 50 миллионов долларов дохода от продаж и желает добиться «звездных» показателей роста в 10%, оставят равнодушным руководство компании, получающей 5 миллиардов долларов с продаж, даже если последняя стремится к тем же показателям роста в 10%.

Если проект, который принесет 2,5 миллиона долларов, внедрит первая компания, то она удовлетворит свою потребность в росте на 50%.

А если же тот же самый проект возьмет на вооружение вторая компания, то ее потребность в росте будет удовлетворена всего лишь на 0,5%. Какая из этих компаний, скорее всего, заинтересуется перспективами выхода на рынок, обещающий доход в 2,5 миллиона, и сделает этот проект приоритетным?

«Щит» и «меч»

Когда у двух компаний одни и те же стимулы и возможности, это означает, что исход битвы имеет одинаковое значение для каждой стороны, и у каждой есть необходимые навыки для того, чтобы победить. Разница только в том, как на практике будут реализованы эти навыки.

Более интересный сценарий возникает тогда, когда налицо явная асимметрия -- существенно различаются стимулы или компетенции компаний. Асимметричное распределение стимулов имеет место, когда одна из компаний хочет предпринять такие действия, от которых другая компания решительно отказывается. Об асимметрии в области компетенции можно говорить в ситуации, когда слабые стороны одной из компаний являются преимуществами другой.

В этом разделе мы обсудим три основных вопроса.

1. Как асимметричные распределения приводят в действие «подрывные» процессы.

2. Как обнаружить компанию, вооруженную «щитом» (асимметричное распределение стимулов складывается в ее пользу) и «мечом» (на ее стороне -- перевес в неравномерном распределении компетенций).

3. Как выявить ситуации, в которых «подрывная» разработка с большим потенциалом потерпит неудачу, и это приведет либо к жестокой борьбе, либо к тому, что лидер «присвоит» новое предприятие.

Когда стимулы и возможности распределяются ассиметрично, компании-новичку проще вывести новый продукт на рынок, обеспечить рост рынка, не вторгаясь на территорию лидера, а затем блокировать лидера, так чтобы он не мог идти в наступление, когда у него, наконец, появятся стимулы для встречной атаки. Исход таких столкновений часто печален: это конец крупной компании. Руководство компании-лидера полагает, что все действия, которые оно предпринимает в этой ситуации, исключительно целесообразны; однако их результат бывает весьма плачевным.

Этап 1. На рынке появляется новая компания, которая ограждает себя «щитом» неравномерного распределения стимулов; ответ лидера на этом этапе приводит к появлению на рынке продуктов с множеством технических характеристик. Утвердившиеся на рынке компании отказываются от тех возможностей, которые в перспективе приносят миллиардные прибыли, потому что атакующие выступают под прикрытием неравномерного распределения стимулов.

Когда говорят, что ту или иную компанию либо продукт «вовремя не засекли радары», на самом деле имеют в виду именно то, что новичок воспользовался асимметрией стимулов. «Подрывные» рынки начинаются с тех потребителей, которые кажутся лидеру либо нежеланными, либо несуществующими. Абсолютный объем «подрывного» рынка на первом этапе обычно слишком мал для того, чтобы оправдать значительные инвестиции или хотя бы привлечь внимание руководства компании-лидера.

Асимметрия стимулов защищает компанию от ответного удара со стороны конкурента, так как те, кто потенциально мог бы бросить ей вызов, совершенно не заинтересованы в том, чтобы вступать в борьбу. И даже если они будут бороться, то «без души». Эта битва будет иметь гораздо большее значение для их противников.

Когда признанная компания пытается встроить в свои процедуры продукт (или услугу), обладающий «подрывным» потенциалом, на выходе получается то, что ни в коей мере нельзя признать «подрывным» продуктом. Вместо того чтобы использовать «подрывную» природу, внутренне присущую такому продукту, компания-лидер с неизбежностью пытается придать ему ту форму, которая будет соответствовать структуре процедур и ценностей компании-лидера. Компания изменяет инновационный продукт, чтобы сделать его максимально привлекательным для основных клиентов и максимально совместимым со своей бизнес-моделью. В результате инновационный продукт видоизменяется и теряет изначально присущую ему «подрывную» энергию. Мы называем это явление «втискиванием». «Втискивание» выводит инновацию из тех условий, где признаки, присущие только ей, особенно ценны, и помещает ее в тот контекст, где именно эти свойства становятся помехой на пути к успеху.

Этап 2. Вышедшая на рынок компания добивается роста рынка и совершенствует свои продукты; лидер предпочитает бегство. Итак, новички, избравшие «подрывную» стратегию, начинают движение по своей траектории поддерживающих инноваций; в это время они совершают набеги на нижние сектора рынка или вовлекают менее взыскательных потребителей в новые ситуации, где те могли бы использовать «подрывной» продукт.

Лидеры сосредоточены на том, чтобы производить поддерживающие инновационные продукты, устремленные в верхние сектора рынка: это позволяет обслуживать неудовлетворенных потребителей, назначая при этом высокие цены на свою продукцию. Для лидеров бегство из нижних секторов -- благо, оно, несомненно, к лучшему. Когда на рынке в верхних секторах присутствуют большие группы неудовлетворенных потребителей, лидер может обеспечить себе длительное доходное существование, уходя все дальше в верхние сектора рынка. От тех потребителей, которые не представляют для него интереса, лидер просто отказывается. При этом продажи обычно растут (и дорогостоящие единицы вытесняют более дешевые), растет и разница между себестоимостью и потребительской ценой. Лидер перестает беспокоиться о неверных, недовольных, хоть одновременно и пресыщенных потребителях, не способных дорого платить за продукты (внешние наблюдатели в подобных случаях называют таких потребителей «отвлекающим фактором»). Вместо этого компания сосредоточивается на верных, довольных потребителях, готовых покупать ее продукты по высоким ценам. По сути своей, лидер в этой ситуации рвет связи с одним бизнесом и выбирает другой, более выгодный.

Этап 3. Вышедшая на рынок компания пускает в ход свой «меч» -- асимметричное распределение компетенции. То, что начиналось, как небольшой проект, превращается в крупный бизнес -- слишком крупный, чтобы лидер позволял себе не замечать его. Число неудовлетворенных потребителей идет на убыль. Но едва поняв, что его загнали в угол, лидер осознает: перед ним стоят две проблемы.

Во-первых, асимметрия стимулов все еще препятствует тому, чтобы дать атакующему достойный отпор. Даже при том, что новая возможность кажется очень серьезной, компании потребуется изменить свою бизнес-модель, чтобы воспользоваться этой возможностью.

Во-вторых, что еще хуже, лидер в этот момент находится в полной власти неравномерного распределения компетенции. Помните, что «подрывные» инновации обычно представляют собой новые, неизвестные до тех пор блага на рынке -- это удобство, простота, настройка в соответствии со спецификациями заказчика, доступная цена.

По мере того, как новая компания успешно решает одну за другой те проблемы, которые до нее никто не решал, она овладевает новыми умениями и все лучше и лучше делает все то, что необходимо для успеха в сложившихся рыночных условиях. Когда лидер, отступивший в верхние сектора своего рынка, вынужден идти на столкновение, потому что дальше бежать уже некуда, это означает, что с точки зрения конкурентной борьбы его положение весьма невыгодно. Правила игры меняются в пользу «подрывной» компании, и теперь лидеру очень трудно осваивать новые навыки работы; более того, это для него практически невозможная задача.

Как обнаружить компанию, вооруженную и защищенную преимуществами неравномерного распределения.

Таблица 2

Проблема признаков изменений так важна потому, что асимметричные, неравномерные распределения обладают большой мощью. «Щит» неравномерного распределения стимулов укрывает компанию, чьи продукты рассчитаны на «непотребителей» и потребителей со скромными запросами. Такая компания может создавать новые рынки или атаковать нижние сектора существующих рынков, практически не опасаясь вмешательства со стороны лидера, который наверняка будет считать эти возможности недостаточно привлекательными. «Меч» неравномерного распределения компетенций дает мощный потенциал для выработки требуемых навыков, отличных от навыков компании-лидера, а также позволяет создать свою, совершенно новую бизнес-модель.

Когда перспективная «подрывная» разработка терпит неудачу.

Условия первого типа возникают, когда обстановка в отрасли такова, что бегство лидера вызовет крайне неблагоприятные последствия. Условия второго типа имеют место, когда компания- новичок не в состоянии разработать особую бизнес-модель или приобрести уникальные компетенции на ранних стадиях работы на рынке, и лидер совершенно естественным образом «присваивает» новую разработку. Именно в этих ситуациях можно с уверенностью ожидать, что после фазы активного роста последует жестокая конкуренция.

Когда бегство лидера ведет к неблагоприятным последствиям.

Бегство в верхние сектора рынка будет естественным для лидера только в том случае, если там есть достаточно обширный и прибыльный рынок. Но это не всегда так. У некоторых компаний нет возможности добраться до сектора следующего уровня, где неудовлетворенные потребители ждут их продуктов. Возможно, таких потребителей в этой отрасли вообще нет. А возможно, бизнес-модель и структура затрат компании-лидера не позволяют ей так легко покинуть нижние сектора.

Вспомните войну между AT&T и MCI. Компания MCI долгое время обеспечивала себе рост рынка, и AT&T в этот процесс не вмешивалась. Однако, в конце концов AT&T должна была предпринять ответные действия, ведь ее бизнес-модель предполагала амортизацию крупных фиксированных издержек за счет большого числа клиентов. А отступление в верхние сектора, как правило, означает, что компания сосредоточивается на обслуживании меньшего числа потребителей, готовых платить высокие цены за качественные продукты и услуги, -- корпорация AT&T явно не считала, что это будет удачным ходом в конкурентной борьбе. И поскольку корпорация была заинтересована в тех клиентах, которые постепенно уходили к MCI, она, в конце концов, решилась на ответный удар. В результате «войны в международной и междугородней сферах» в 80-х и 90-х годах дорого обошлись всем участникам: обе компании тратили миллионы на рекламу, тогда как в качестве приза победителя ждал больший кусок рынка, который постепенно становился все менее и менее прибыльным.

Когда компания не может спасаться бегством в верхние сектора, мы ожидаем, что она вступит в борьбу. У новичков больше нет «щита» в виде асимметричного распределения стимулов. И если это происходит на достаточно ранних стадиях процесса, у «подрывной» компании даже нет времени, чтобы заточить свой «меч» -- неравномерное распределение компетенций. Результат -- кровопролитный бой за долю рынка. Этот подход позволяет объяснить, почему в авиационной отрасли часто возникают условия, в которых ни одна из компаний не может рассчитывать на победу.

Какие признаки указывают на то, что лидер пытается завладеть «подрывной» разработкой? Первый признак -- руководство утвердившейся на рынке компании прилагает усилия, чтобы разработать продукты или услуги, которые копируют продукты новичка. Еще один явный признак того, что лидер пытается «прибрать инновацию к рукам», -- попытки интеграции, направленные на одну из новых «подрывных» компаний. Если у «подрывной» компании нет своей, уникальной бизнес-модели, или эта компания не имеет необходимых компетенций, отсутствующих у лидера, то такое присвоение «подрывных» разработок -- вполне успешная стратегия ответных действий, к которой может прибегнуть лидер.

Принцип относительности

Все, что мы обсудили в настоящей главе, приводит нас к одному важному заключению: «подрывные» свойства продукта или компании -- понятие относительное. Ресурсы компании, ее процедуры и ценности определяют, в каком контексте компания будет рассматривать инновационную разработку.

У компаний с разными ресурсами, процедурами и ценностями взгляд на инновации будет разным, и то, что они увидят, также будет различаться. Например, некоторые компании смотрели на Интернет как на среду, которая дает им хитрый способ снизить внутренние издержки. Другие компании воспринимали тот же самый Интернет как инструмент, с помощью которого можно обеспечить себе совершенно невиданные перспективы роста.

Этот принцип относительности объясняет одно на первый взгляд парадоксальное утверждение: компания не может выпускать «подрывные» продукты, если она не имеет поддерживающих инноваций. Когда продукт компании более или менее утвердится на «подрывном» рынке, приходит время последующих инноваций, которые продвигают его в более высокие сектора по его собственной траектории усовершенствований. Эти дополнительные инновации носят поддерживающий характер по отношению к первоначальной позиции компании на рынке. Но они в значительной мере остаются «подрывными» относительно утвердившихся на рынке лидеров: именно эти инновации позволяют атакующему добиться достаточно высокого качества продуктов и услуг для того, чтобы удовлетворять потребности растущей клиентской базы и в конце концов участвовать в конкурентных схватках -- тех самых, о которых говорилось в настоящей главе.

Таблица 3. Определение ответной стратегии лидера

Второй этап применения нашей теории предполагает оценку конкуренции. Чтобы оценить перспективы конкурентной борьбы, надо сперва выявить сильные и слабые стороны каждого участника.

1. Что такое асимметричное распределение стимулов?

2. Опишите схему «Втискивания»

3. Что такое неравномерное распределение компетенций? На каких стадиях оно проявляется, к чему приводит?

4. В каком случае компания-лидер использует стратегию «присвоения»?

Размещено на Allbest.ru