Менеджер - профессиональный руководитель

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Содержание

1. Менеджер - профессиональный руководитель

1.1 Менеджер и его роли

1.2 Руководство и лидерство. Власть и влияние

1.3 Стили управления

1.4 Анализ качеств менеджера конкретной организации

1.5 Характеристика основных и важнейших качеств менеджера

2. Эталонные стратегии бизнеса. Матрица Томпсона и Стрикланда

Список используемых источников литературы



1. Менеджер - профессиональный руководитель

В эпоху научно-технической революции и "информационного общества" грамотный менеджер имеет исключительное значение для развития экономического и научно-технического потенциала человечества.

Менеджер -- профессионально подготовленный руководитель. Многие считают, что все проблемы решаются, если менеджеру удается совместить в своей деятельности функции лидера и руководителя. Но эти функции на практике часто не только не совмещаются, но и противоположны. Руководитель может частично брать на себя функции лидера. Если для лидера на первом плане стоят нравственные критерии, то руководитель занят главным образом функциями контроля и распределения.

Слово «руководитель» буквально означает «ведущий за руку». Это же значение лучше выражено в практически не употребляемом ныне слове «надсмотрщик». Для каждой организации необходимо иметь человека, отвечающего за надзор над всеми подразделениями в целом, а не только полностью поглощенного выполнением специализированных задач. Этот вид ответственности -- следить за целым -- составляет суть работы руководителя.

Профессионально необходимые качества руководителя -- индивидуально-личностные и социально-психологические особенности человека, в комплексе обеспечивающие успешность его работы на конкретной управленческой должности. Эти качества изучаются с помощью метода экспертных оценок и специально разработанных психологических тестов. При изучении профессиональных качеств руководителей наиболее продуктивным оказывается функционально - деятельностный подход, т.е. выявление искомых качеств на основе анализа структуры деятельности менеджеров определенного ранга. Сравнение уровней развития выявленных качеств в группах успешных и неуспешных менеджеров позволяет составить эталонный профиль для каждой должностной позиции.

Основные профессиональные (деловые) качества руководителя:

Практический интеллект -- способность человека мыслить критически и логично; способность быстро, гибко и эффективно использовать свои знания и опыт в решении практических задач. Это необходимое качество, но не достаточное. Эффективность управленческой работы в равной мере зависит как от умения работать с информацией, так и от умения общаться с людьми. Так, лица с техническим или естественнонаучным образованием, как правило, имеют развитое аналитическое мышление, но именно они гораздо чаще, чем менеджеры-гуманитарии, испытывают трудности в решении управленческих задач. Поэтому не менее важным является такое качество как социальный интеллект.

Социальный интеллект -- способность понимать и правильно интерпретировать чувства других людей, ставить себя на место другого, знать, что можно требовать от конкретного человека, а что нет. Это умение вести себя согласно ситуации, создавать при помощи общения атмосферу, наиболее благоприятствующую успеху дела. Без этого качества руководителю весьма затруднительно создать соответствующий климат в коллективе, способствующий экономическому успеху организации.

Адекватная самооценка -- выражается в способности к самонаблюдению, самоконтролю, критичности и коррекции своего поведения. Неадекватная самооценка проявляется в избирательном восприятии информации (например, менеджер отбрасывает информацию, которая могла бы снизить оценку его деятельности в собственных глазах или начинает оценивать подчиненных не по объективных результатам их деятельности, а по тому, насколько хорошо они умеют приспосабливаться к его ожиданиям). Завышенная самооценка, неумение правильно оценить свои возможности и профессиональную компетентность приводят к тому, что менеджер берется выполнять непосильные задачи. В свою очередь, заниженная самооценка порождает неуверенность в себе и отрицательно влияет на отношения с коллегами или подчиненными. 

Профессиональные знания. Установлено, что по мере приближения к вершине управленческой пирамиды объем необходимых узкоспециальных знаний уменьшается. Так, директору завода или президенту фирмы не обязательно настолько досконально знать технологию производства, насколько с ней знаком главный технолог. Однако топ-менеджер должен знать, соответствуют ли производственные процессы мировым стандартам, каковы технологические и экономические связи между предприятиями отрасли, каковы наиболее перспективные виды продукции и т.п. Т.е. наряду с необходимыми знаниями в области управления ему нужно иметь общее представление о специальных вопросах.

Менеджеры и руководители высшего уровня должны обладать профессиональными качествами, позволяющими:

выявлять проблему с учетом ее взаимосвязей с другими задачами управления;

принимать оптимальные решения с учетом мнения различных специалистов;

оперативно руководить и контролировать работу сотрудников.

С повышением уровня управления возрастают требования к таким психологическим качествам руководителей, как чувство ответственности, способность перспективно мыслить, настойчивость и целеустремленность. Также немаловажное значение имеет способность к социальной активизации других людей, способность заражать их своей энергией, волей, уверенностью в своих силах. По материалам сайта «Управление персоналом» Словарь-справочник http://psyfactor.org/personal/personal15-05.htm

1.1 Менеджер и его роли

В истории человечества обращали внимание на то, что есть люди, которые каким-то особым образом воздействуют на других. Такие люди становятся теми, кого называют лидерами. Другим же вообще не удается возглавлять какое-либо дело, вызывать ответную реакцию со стороны других людей.

Тема управленческой роли менеджера является актуальной и для современной науки управления. Считается, что в группе существуют три потребности - потребность в выполнении задачи, потребность в сохранении коллектива и индивидуальные потребности отдельных членов группы. Таким образом, образуются три плотности для исследования: деятельность организации, группа и личность. Все существующие подходы к описанию роли менеджера можно сформировать вокруг этих трех направлений.

В организационно-психологическом подходе исследования фокусируются на деятельности и на управленческой роли менеджера. Так Е.Емельянов и С.Поварницына («Психология бизнеса») рассматривают роли менеджера в развивающейся организации. Подход, предложенный авторами, состоит в том, что существует цикличность развития организации. В развивающейся организации каждая из четырех ролей: предприниматель, менеджер, инвестор и лидер, постепенно и последовательно актуализируются как некий набор ролей, обязательно встречающихся в бизнес-процессе.
Выделяются четыре профессионально-управленческие роли: управленец, организатор, администратор и руководитель.

Роль управленца возникает при анализе управленческой ситуации. Что значит проанализировать ситуацию?

Во-первых, определить границы каждой ситуации. Границы ситуации задаются событием, которое ограничивает одну ситуацию от другой. Появление следующего события задает следующую границу и ситуацию.

Во-вторых, ситуация может быть описана в виде процессов. Проанализировать ситуацию - значит увидеть процессы в ситуации и определить их исходы. Управленческие роли менеджера - это роль аналитика, проникающего в суть окружающих его процессов. Человек, владеющий этой ролью, определяет стратегические направления развития организации через прогноз процессов вовне и внутри организации.

Инструментом управленца является программирование. Программирование - это умение многовероятностно формулировать возможное развитие событий. Среди ключевых компетентностей управленца, есть такие, как гибкость и нестандартность мышления, стратегичность, мотивация достижения, готовность к изменениям.

Итогом анализа является представление о различного рода исходах в ситуациях. Следующий шаг - это определение того, что из этого можно рассматривать как цели, принятие решение об их достижении. В управленческой роли менеджера появляется целеопределение, целеполагание. Управленец отвечает на ключевой вопрос: «Что?»
Носители роли управленца - люди, которые способны через развитие креативности, через развитие особых свойств интуиции и импровизации, предвидеть будущие события. Люди аналитичные, процессуальные, они оказываются лучше подготовленными к будущему, чем другие.

После определения управленческой роли менеджера, возникает вторая его роль - роль организатора. Что делает носитель этой роли? Перед ним имеется набор тех или иных целей, которые должны быть превращены в результат. С точки зрения особенностей мыслительных процессов он движется в обратную сторону: от представления о будущем результате к сегодняшнему состоянию. То есть организатор представляет, как должен выглядеть результат, после этого определяется с помощью каких шагов, средств и способов он может получить его. Ключевой вопрос роли организатора - это вопрос: «Как?». После ответа на этот вопрос, он может сказать, реализация какой функции приведет к какой структуре организации.

Инструментом организатора является проектирование, структурирование, как описание пошагового движения к результату.

Ключевые компетенции организатора - динамичность мышления, ориентация на результат, эффективность взаимодействия с людьми, гибкость в общении.

Следующая роль, в структуре управленческих ролей менеджера - это роль администратора. Цель администратора - оперативное управление, поддержание бизнес-процессов и организационной структуры в режиме функционирования. Ведущая деятельность - контроль, администрирование, распределение ресурсов и определение сроков. Что является необходимым для роли носителя роли администратора? Умение контролировать и вести административный вид управленческой деятельности.

Для администратора все абсолютно вещественно. Есть ресурсы и ими можно распоряжаться. Эмоции здесь не в счет. В этом смысле понимание такой умственной собственности, как распоряжение является ключевым для администратора. Ключевые компетенции носителя роли администратора: системность мышления, способность планировать, ориентация на конкретный результат, способность вести переговоры и ответственность важны для процесса администрирования.

И четвертая управленческая роль менеджера - это роль руководителя, или лидера. Его задача в сценировании реализовать конкретную идею. Для него ведущей деятельностью является мотивация других людей. Руководитель объединяет ресурсы в рамках целей посредством организации совместной деятельности людей. Часто носитель данной роли выступает в качестве некоего эталона, примера того, как может что-то делаться.
Эффективность взаимодействия с людьми - отличающая особенность тех компетентностей, которые являются ключевыми. Для руководителя также важны инициативность, энергичность, способность эмоционально воздействовать на людей и руководить группой. По материалам сайта Управленческие роли менеджера http://uspeh.psynavigator.ru/articles.php?code=93

1.2 Руководство и лидерство. Власть и влияние

Руководство (управление) - целенаправленное воздействие лидера на оптимизацию усилий членов организации и ресурсов ради достижения целей организации.

Лидерство - способность оказывать влияние на отдельные личности и группы.

Влияние - поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение другого индивида.

Власть - возможность влиять на поведение других людей.

Авторитет - заслуженное доверие, которым руководитель пользуется у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе, признание личности, оценка коллектива.

Эффективное руководство - сочетание лидерства, власти, влияния и авторитета в одном лице. Если управляющий по своим личным качествам лидер, в его руках находится реальная власть, и он владеет всеми методами влияния на людей, то в таком случае возможно эффективное руководство. Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В организации власть руководителя основана на поддержке, власти подчиненных.

Существуют различные формы или источники власти, дающие возможность лидеру влиять на ситуацию и на поведение других людей (рис.1)

Рис.1

Формы власти

Власть, основанная на вознаграждении	Экспертная власть	Законная власть	Власть, основанная на принуждении	Власть примера

Власть, основанная на вознаграждении. Влияние через положительное подкрепление. В зависимости от ожидаемого уровня компенсации, полученной от руководителя в форме благодарности, премии, продвижения, отпуска и т.д., подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения работы. При этом необходимо учитывать ценность вознаграждения для каждого подчиненного индивидуально. Недостаток этой формы влияния заключается в том, что ресурсы организации всегда ограничены, и у руководителя мало возможности раздавать вознаграждения своим подчиненным. Частые вознаграждения могут привести к тому, что работники начинают торговаться с руководителем, когда нужно сделать определенные усилия сверх нормы.

Экспертная власть - способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки, уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, специализированных знаний. Экспертная власть не обязательно связана с определенной должностью, ею может обладать простой рабочий, но желательно, чтобы менеджер был профессионалом в своем деле, хорошо разбирался в вопросах технологии производства, был экспертом в области бизнеса, тогда у подчиненных он будет иметь авторитет.

Законная власть и влияние через традиции. Законная власть основана на формальном руководстве. Менеджер имеет определенную власть, полномочия, права и ответственность в рамках своей должности. Подчиненные обязаны выполнять его распоряжения в рамках закона и его полномочий, которые всегда ограничены.

Власть, основанная на принуждении. Влияние через страх - это влияние на подчиненных посредством наказания, выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения. В основе такой власти лежит страх, который ограничивает инициативу, творчество, негативно сказывается на работе, вызывает такие отрицательные реакции как утаивание проблем, подделывание документов, месть, скрытность, отчуждение, скованность, что в конечном счете приводит к снижению производительности труда, неудовлетворенности работой и большой текучести кадров. В тоталитарном обществе эти меры, основанные на принуждении, обеспечивают дисциплину, порядок, беспрекословное подчинение, но в условиях частного предпринимательства, свободного общества такой тип власти не является эффективным и может привести к плохим результатам.

Власть примера. Влияние с помощью харизмы.

Харизма - власть, построенная на силе личных качеств и способностей лидера, на его обаянии и привлекательности, при этом влияние на окружающих людей происходит на подсознательном уровне.

Характеристика харизматических личностей:

Особая энергетика. Создается впечатление, что эта личность излучает энергию и заряжает окружающих.

Внушительная внешность. Не обязательно красивый, но привлекательный, обладает хорошей осанкой, прекрасно держится.

Независимость характера.

Хорошие риторические способности. Хорошо говорят и умеют общаться.

Восприятие восхищения своей личностью. Чувствуют себя комфортно, когда другие ими восхищаются, но не впадают при этом в надменность и себялюбие.

Собранность и владение ситуацией, уверенность в себе.

Харизматические личности становятся объектом для подражания, примером, на который равняются другие, они могут повести за собой массы людей. Когда руководитель становится для своих подчиненных объектом для подражания, власть его может стать неограниченной. По материалам сайта «Лекции. Основы менеджмента.» http://gendocs.ru/v30416/%D0%BB%D0%B5%D0%BA%D1%86%D0%B8%D0%B8_-_%D0%BE%D1%81%D0%BD%D0%BE%D0%B2%D1%8B_%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%B4

1.4 Стили управления

Стиль управления - типичная манера и способ поведения менеджера. Стили могут классифицироваться по разным критериям.

А. Критерий участия исполнителей в управлении.

Наиболее четко здесь различают три стиля:

- авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает - сотрудники исполняют);

- сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений);

- автономный (менеджер играет сдерживающую роль - сотрудники решают сами, обычно большинством) (рис. 2).

Авторитарный стиль управления имеет разновидности:

- диктаторский стиль (менеджер все решает сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций);

- автократический (менеджер имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти);

- бюрократический (авторитет менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы);

- патриархальный (менеджер имеет авторитет «главы семьи», сотрудники неограниченно ему доверяют);

- благосклонный (менеджер использует свои неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят за его решениями).

Сопричастный стиль тоже имеет варианты:

- коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, однако в конце концов должны следовать указаниям менеджера);

- консультативный стиль управления (то же самое, но решения принимаются совместно совещательно);

- совместное решение (менеджер выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право вето).

Автономный стиль управления. Его иногда называют анархическим стилем. Используя данный стиль, руководитель даёт широкие полномочия подчинённым.

Б. Классификация стилей управления по преимущественному

критерию функций управления:

- управление через инновацию (разработка инновации - как руководящее задание);

- управление с помощью задания цели (на каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем);

Преимущества: свобода реализации, осуществление личных целей, ответственность за результат.
Недостатки: жесткая система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на контроль.

- Управление через согласование цели (Это смешанная форма управления через задание цели и через сопричастность сотрудников). Сотрудники принимают участие в установлении целей.

Преимущества: согласование целей - лучшее условие их достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ, осуществление личных целей в работе, общий контроль, ответственность, сопричастность.

Недостатки: жесткая система планирования, затраты времени на согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация контроля.

- Управление через правила решения;

- управление через мотивацию;

- управление через координацию;

- управление только в исключительных случаях (менеджер оставляет за сотрудниками решения, связанные с выполнением задач. Вмешательство происходит в исключительных случаях - особо критических ситуациях, игнорирование возможности решения, отклонения от заданных целей).

В. Критерий ориентации на сотрудников или на выполнение задач.

Стиль 1.1 (слабое управление) - нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала.

Стиль 9.1 (управление по задачам) - с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения.

Стиль 1.9 (клубное управление) - господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач.

Стиль 5.5 (управление по среднему пути) - достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда.

Стиль 9.9 (сильное управление) - идеальный стиль. По материалам сайта «Стили управления. Основы менеджмента»

http://www.aup.ru/books/m77/11_2.htm

1.4 Анализ качеств менеджера конкретной организации

Менеджер по работе с клиентами в рекламном агентстве.

Такой важный специалист рекламного бизнеса, как менеджер, работает в отделе обслуживания клиентов рекламного или брендингового агентства. Он занимается управлением проектами постоянных клиентов, а также ищет новых клиентов для агентства. Обычно каждому менеджеру поручается ведение одного, максимум двух клиентов. В крупных рекламных агентствах одного клиента обычно обслуживает целая группа менеджеров. Поэтому отделы обслуживания клиентов крупных агентств имеют разветвленную иерархию сотрудников с разными обязанностями.

Молодые специалисты обычно работают исполнительными менеджерами (account executive) и находятся в подчинении у менеджера, ведущего проект (account manager).

Исполнительный менеджер получает поручения от ведущего менеджера и занимается обычно тем, что отвечает за своевременное обновление информации в счетах, планах, сроках и других важных документах. Для выполнения данной задачи он всегда присутствует при составлении планов и обозначении сроков их исполнения, а также сам готовит материалы (различные внутренние документы) для встреч и презентаций внутри агентства. Также по поручению менеджера проекта исполнительный менеджер ищет информацию о рынке, конкурентах клиента, различных рекламных каналах (возможности размещения, сроках, ценах) и получает от клиента необходимые для работы креативного отдела материалы.

Менеджер проекта (account manager), имея такого хорошего помощника, может полностью посвятить себя искусству продажи работы агентства клиенту. Он принимает решение о каналах размещения рекламы, учитывая пожелания и бюджет клиента, маркетинговые исследования и рекомендации стратегического отдела. Он делает клиенту предложения по срокам исполнения и цене проекта.

Менеджер является важным посредником в диалоге между клиентом и группой креативного отдела, работающей над проектом. Защищает работу, проделанную агентством, перед клиентом. Доносит требования клиента до сотрудников агентства посредством работы над творческими и техническими заданиями (брифами). Менеджер проводит презентации брифов сотрудникам агентства, дает пояснения, отвечает на вопросы, связываясь при необходимости с клиентом. Он расставляет приоритеты в работе над различными проектами. Отвечает за эффективность и сроки выполнения работы перед клиентом. Гарантирует агентству своевременную оплату клиентом счетов. Может оценить соответствие креативных идей изначально поставленным в брифе задачам.

Сходные обязанности, но с гораздо большей ответственностью выполняет управляющий менеджер (account director).

Он является руководителем группы менеджеров, обслуживающих конкретного клиента. На нем лежит огромная ответственность, своим примером он показывает высокие стандарты общения с клиентом и является высшим гарантом качества и своевременного выполнения работы перед ним. Совместно с финансовым координатором управляющий менеджер рассчитывает стоимость работ для клиента и прибыль агентства, то есть контролирует финансовую сторону проекта.

Он максимально осведомлен в области брендов и бизнеса клиента и поэтому активно взаимодействует со стратегическим отделом агентства по части создания творческих заданий для креативной команды. Впоследствии он также совместно со стратегическим отделом оценивает положительные результаты и недоработки в проведенной рекламной кампании. Руководитель группы менеджеров, хорошо зная клиента, может оценить степень соответствия креативных концепций поставленным задачам, но кроме того принимает все интересные идеи, даже выходящие за рамки задания, если видит в них потенциал успешного воплощения этой задачи. Он прекрасно понимает различия между маркетинговыми и коммуникационными задачами, и способен объяснить связь между ними клиенту (так как работа агентства направлена прежде всего на достижение коммуникационных целей, в то время как клиент ставит перед собой прежде всего маркетинговые).

Имея опыт в данной должности, можно впоследствии легко стать директором отдела обслуживания клиентов (clientservice director).

Менеджер достаточно хорошо разбирается в маркетинге, брендинге и знаком с различными медиаканалами. В общих чертах понимает технологические особенности воплощения разного рода проектов (таких как печатные или видео-технологии, сборка нестандартных конструкций), без этих знаний невозможно рассчитать время на работу и стоимость проекта.

Менеджер хорошо умеет пользоваться компьютером и такими офисными программами как Word, Excel, PowerPoint. Владеет разговорным английским языком, а также умеет вести деловую переписку на английском. Для работы менеджером важно иметь опыт работы (особенно для старших должностей) в области рекламы, маркетинга, подойдет также опыт в области продаж и всевозможных продвижений товаров и услуг, индустрии развлечений.

Наиболее важные личные качества, которыми должен обладать менеджер по работе с клиентами в рекламном агентстве - это тактичность, вежливость, дипломатичность, высокая коммуникабельность. Умение работать в команде. Умение работать в условиях сжатых сроков, терпение. Высокий управленческий потенциал.

1.5 Характеристика основных и важнейших качеств менеджера по персоналу

Менеджер -- профессионально подготовленный специалист. Психологическая характеристика деятельности менеджера предопределяется ее следующими специфическими особенностями:

1) большим разнообразием содержания профессиональной активности, взаимодействием с представителями различных специальностей, в то время как возможности овладеть различными видами деятельности у одного человека ограничены;

2) повышенной ответственностью за состояние человеческих ресурсов, кадрового потенциала организации и результаты деятельности, непосредственно связанные с другими людьми;

3) творческим характером работы, при обычном дефиците информации, времени и средств;

4) особой ролью коммуникативных функций, поскольку деятельность по управлению протекает посредством общения, работы с людьми;

5) высокой общей нервно-психической напряженностью.

В качестве важнейших факторов успеха в деятельности

менеджера выделяют;

а) желание и интерес человека заниматься своей работой;

б) умение работать с людьми, умение общаться, взаимодействовать,

убеждать, влиять на людей (коммуникативные качества);

в) гибкость, нестандартность, оригинальность мышления, способность

находить нетривиальные решения;

г) оптимальное сочетание раскованности и ответственности в характере;

д) способность предвидеть будущее развитие событий, предвидеть

последствия решений, интуиция;

е) высокая профессиональная компетентность и специальная

управленческая подготовка.

Одним из важнейших требований к психологическим качествам менеджера является наличие у специалиста четких личных ценностей и разумных личных целей, что крайне важно для успеха в деловой деятельности, карьере и личной жизни. В этом отношении весьма значимой является концепция известного психолога Виктора Франкла. Исходя из жизненных наблюдений, практики и разнообразных клинических данных, В. Франкл пришел к заключению, что для того чтобы жить и активно действовать, человек должен верить в смысл своих поступков. В. Франкл выделял три группы позитивных смыслов-ценностей: ценности творчества, переживания и отношения. Ценности творчества реализуются через один из основных видов человеческой деятельности -- труд. Человек сам привносит определенный личностный смысл в свою работу, выражая в ней свои способности и индивидуальные особенности. Понимание смысла собственного труда делает его значительно более продуктивным и творческим. Каждый человек реализует ценности то одной, то другой группы, выполняя свое предназначение и неся ответственность за реализацию уникального смысла своей жизни. Характерно, что вопросы о смысле жизни возникают не только в юности, они встают и перед взрослым человеком, что является нормальным проявлением роста личности.



2. Эталонные стратегии бизнеса. Матрица Томпсона и Стрикланда

Стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Стратегия для фирмы становится целью структурных подразделений.

При определении стратегии фирмы руководство должно решить три основных вопроса: менеджер руководство стратегия бизнес

- какой бизнес прекратить;

- какой бизнес продолжить;

- в какой бизнес перейти.

Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем:

- что организация делает и чего не делает;

- что более важно и что менее важно в развитии организации.

По мнению одного из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портера существуют три основных области выработки стратегии поведения на рынке:

- первая, связанная с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегии связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка.

- вторая, связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

- третья, относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремиться работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенного типа продукте. В то же время фирма должна стремиться либо к снижению издержек, либо же проводить политику специализации в производстве продукции. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий. Ключевые факторы, которые должны быть учтены в первую очередь при выборе стратегии:

- сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы;

- цели фирмы;

- интересы и отношение высшего руководства;

- финансовые ресурсы фирмы;

- квалификация работников;

- обязательства фирмы;

- степень зависимости от внешней среды;

- временной фактор. По материалам сайта Стратегический менеджмент. http://kmt.stu.ru/cukarev/Tema%20911.htm

А. Томпсон и А.Стрикланд предложили матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию и конкурентной позиции компании. По материалам сайта Арутюнова Д.В. «Матрица Томпсона и Стрикленда»

http://www.aup.ru/books/m205/12_2.htm

Матрица Томпсона-Стрикланда состоит из четырех квадрантов, образованных вертикальной и горизонтальной осями:

Быстрый рост рынка

Слабая конкурентная позиция Сильная конкурентная позиция

Медленный рост рынка

* вертикальная ось «быстрый рост рынка - медленный рост рынка»,

* горизонтальная ось «слабая конкурентная позиция - сильная конкурентная позиция».

Первый квадрант представляет перечень стратегий, которые наиболее предпочтительны в случае сильной конкурентной позиции и быстрого роста рынка. Такими стратегиями являются вертикальная интеграция и диверсификация в смежные отрасли.

Во втором квадранте представлены стратегии с быстрым ростом рынка, но со слабой конкурентной позицией. К ним относятся стратегии горизонтальной интеграции, диверсификации, ликвидации.

Третий квадрант характеризуется слабой конкурентной позицией компании и медленным ростом рынка. Наиболее приемлемыми для этого квадранта являются стратегии минимизации издержек, диверсификация, слияние с конкурирующей фирмой.

Наконец, четвертый квадрант - это медленный рост рынка при сильной конкурентной позиции компании. Стратегиями, соответствующими этим исходным данным являются стратегия диверсификации в смежные и новые отрасли, вертикальная интеграция, создание совместных предприятий международная экспансия. По материалам сайта «Выбор стратегии. Матрица Томпсона - Стрикланда» http://www.jobgrade.ru/modules/Articles/article.php?storyid=1051



Список используемых источников литературы

1. Интернет - ресурс «Управление персоналом» Словарь-справочник

http://psyfactor.org/personal/personal15-05.htm

2. Интернет - ресурс Управленческие роли менеджера

http://uspeh.psynavigator.ru/articles.php?code=93

3. Интернет - ресурс «Лекции. Основы менеджмента.»

http://gendocs.ru/v30416/%D0%BB%D0%B5%D0%BA%D1%86%D0%B8%D0%B8_%D0%BE%D1%81%D0%BD%D0%BE%D0%B2%D1%8B_%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%B4

4. Интернет - ресурс «Стили управления. Основы менеджмента»

http://www.aup.ru/books/m77/11_2.htm

5. Интернет - ресурс «Профгид»

http://www.profguide.ru/professions/art-id-969.html

6. Интернет - ресурс «Библиотека.ru»

http://bibliotekar.ru/biznes-33/13.htm

7. Интернет - ресурс Стратегический менеджмент.

http://kmt.stu.ru/cukarev/Tema%20911.htm

8. Интернет - ресурс Арутюнова Д.В. «Матрица Томпсона и Стрикланда»

http://www.aup.ru/books/m205/12_2.htm

9. Интернет - ресурс «Выбор стратегии. Матрица Томпсона - Стрикланда»

http://www.jobgrade.ru/modules/Articles/article.php?storyid=1051

Размещено на Allbest.ru