Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: «Анализ стилей управления на примере ОАО «Управляющая компания «Манежная площадь»»»

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоритические основы формирования лидерства и стиля руководства

1.1 Понятие и сущность формирования стиля руководства

1.2 Классификация стиля руководства

1.3 Способы реализации стиля руководства

1.4 Влияние стилей руководства на эффективность работы трудового коллектива

Глава 2. Анализ стилей управления на примере ОАО «Управляющая компания «Манежная площадь»»

2.1 Общая характеристика организации

2.2 Анализ стиля управления в ОАО «Управляющая компания «Манежная площадь»»

Глава 3. Совершенствование стиля руководства

3.1 Рекомендации по улучшению отношения между руководителем и сотрудниками

Заключение

Список литературы

Введение

Менеджмент - специфический орган функционирующего предприятия. Это вид оперативного искусства с его повседневными решениями, относящимися к проведению политики, к обеспечению прибыли, к минимизации потерь.

Одной из важнейших проблем менеджмента является лидерство, как стиль деятельности менеджера.

Составной частью и главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе менеджер. Изучение стиля руководства ведется психологами уже более полувека. Исследователи накопили к настоящему времени немалый материал по данной проблеме.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства данного руководителя.

Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль управления во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица, но при всей их значимости, особенности личности не исключают и другие компоненты, формирующие его, которые также являются важными. Стиль управления руководителя своими подчиненными во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы. От стиля руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Таким образом, эта область менеджмента имеет огромное значение в управлении и, на мой взгляд, обязательна и полезна для изучения.

Глава 1. Теоритические основы формирования лидерства и стиля руководства

1.1 Понятие и сущность формирования стиля руководства

Лидерство -- способность оказывать влияние, как на отдельную личность, так и на группы, направляя усилия всех на достижение целей организации.

В переводе с английского лидер означает «руководитель», «командир», «глава», «вождь», «ведущий».

Группа, решающая значимую проблему, всегда выдвигает для ее решения лидера. Без лидера ни одна группа существовать не может.

Лидера можно определить как личность, способную объединять людей ради достижения какой-либо цели. Понятие «лидер» приобретает значение лишь вместе с понятием «цель». Действительно, нелепо бы выглядел лидер, не имеющий цели.

Но иметь цель и достичь ее самостоятельно, в одиночку -- недостаточно, чтобы назваться лидером. Неотъемлемым свойством лидера является наличие хотя бы одного последователя. Роль лидера заключается в умении повести людей за собой, обеспечить существование таких связей между людьми в системе, которые способствовали бы решению конкретных задач в рамках единой цели. Т. е. лидер -- это элемент упорядочивания системы людей.

Руководство -- это всегда формальное лидерство. Неформальное лидерство интерпретируется как субъективная способность, готовность и умение человека выполнять роль лидера, а также признание за ним права на руководство со стороны группы. Неформальный лидер далеко не всегда является руководителем по статусу.

Слово “стиль” греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении “почерк”. Отсюда можно считать, что стиль руководства - своего рода “почерк” в действиях менеджера.

Стиль руководства типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели. Одной из составляющих функций управления является лидерство.

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.

В стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации.

Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

Специфика системы - ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

Окружающая производственная среда - технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.

Особенности руководимого коллектива - его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных.

Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание.

1.2 Классификация стиля руководства

Классификация стилей руководства по различным признакам обусловлена существованием множества стилей руководства. Наиболее распространена классификация, определяемая характером отношений между руководителем и подчиненным. По этому признаку принято выделять три стиля руководства: директивный (авторитарный, автократический); либеральный (попустительский); демократический.

К "одномерным" то есть обусловленным одним каким-то фактором, стилям управления относятся: авторитарный, демократический и либерально-попустительский.

Концептуальной основой авторитарного стиля управления и его "эксплуататорской" и "благожелательной" разновидностей является "Теория X и У " Дугласа Мак-Грегора, которая представлена на схеме 1.

Схема 1. "Теория X и У " Дугласа Мак-Грегора.

«Теория Х» Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.	«Теория Y» Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, то люди будут стремиться взять на себя ответственность за работу.
У людей нет честолюбия, они боятся ответственности и предпочитают, чтобы ими руководили. Больше всего люди хотят защищенности.	Если люди осознали цели, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
Чтобы заставить людей трудиться, необходимы принуждение, контроль и угроза наказания.	Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

"Эксплуататорский" авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания, что, как и когда делать, а в качестве основной формы стимулирования использует наказание.

Сотрудники в основном относятся к навязанным руководителем решениям безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находя в ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат и создается почва для развития производственных конфликтов.

При более мягкой "благожелательной" разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, по-отечески, интересуется при принятии решений их мнением, хотя, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему, и если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается, предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Мотивирование страхом наказания здесь имеет место, но оно минимально.

Еще до Мак-Грегора более объемную одномерную систематизацию стилей руководства предложил К. Левин. В его классификации в качестве крайних полюсов были поставлены автократичное и попустительское (в исходной терминологии -- либеральное) руководство, а демократичный стиль выступал как компромиссный и наиболее приемлемый вариант. Континуум стилей управления по К. Левину представлен на рис. 1 .

Рис 1. Стили руководства по К. Левину

Исследователи обратили также внимание на то, что деятельность автократичного руководителя подчинена, прежде всего, производственным задачам.

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку (конечно, чтобы такой механизм действовал, он должен быть подкреплен высокоэффективной системой контроля.) Руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня -- в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, -- он или она пытаются сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он или она стараются создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. В высокой степени демократичный руководитель также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двустороннее общение и играет направляющую роль. Он или она стараются научить подчиненных вникать в проблемы организации, выдавать им адекватную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения.

Американскими учеными Р. Таннебаумом и В. Шмидтом проведено исследование вариантов того, каким образом руководители оказывают влияние на сотрудников, как сочетаются авторитарный стиль руководства и демократический. Это определяется действиями, которые предпринимает руководитель:

1) принимает решение и сообщает свое решение подчиненным как приказ; стиль руководство организация управление

2) принимает решение и объясняет, почему он его принял;

3) принимая решение, интересуется мнением подчиненных, получая возможность сверить свое решение с их мнением и в случае необходимости внести изменения;

4) принимает решение и представляет его группе на доработку;

5) излагает суть проблемы, выслушивает мнения подчиненных и только потом принимает решение;

6) ставит проблему и просит группу представить варианты решения, оставляя за собой право выбора;

7) излагает проблему и принимает только то решение, которое предложено группой.

При либеральном типе наблюдается минимальное вмешательство руководителя в дела коллектива. Причина или в слабом руководстве, или когда на ту или иную должность попадают люди, не желающие ее занимать. При таком стиле на предприятиях отсутствуют дисциплина, взаимное уважение людей друг к другу. Каждый делает то, что считает нужным, или руководствуется лишь материальными интересами.

При либеральном стиле руководитель не проявляет организаторских способностей, не контролирует и не координирует действия подчиненных. Как следствие, возглавляемое им предприятие не отличается достаточной результативностью производства.

Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой какого-то непреодолимого барьера, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку, что хорошо видно на схеме 2.

Схема 2. Авторитарный, демократический, либеральный стили управления

Авторитарный стиль руководства	Демократический стиль руководства	Либеральный стиль руководства
эксплуататорский	благожелательный	Консультативный	партисипативный	либеральный	демократический

Многомерные стили руководства.

В современных условиях успех дела предопределяется не только характером отношений между руководителем и подчиненными и степенью свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Отражением этого являются "многомерные" стили управления, представляющие собой комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других, поэтому может реализовываться наряду с ними.

Первоначально сложилась идея "двумерного" стиля управления, основывающегося на двух подходах, один из которых ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, налаживание человеческих отношений, а другой -- на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек достаточно полно сможет раскрыть свои способности.

Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая "управленческая решетка" Р. Блейка и М Мутона, изображенная на схеме 3. Она представляет собой таблицу, состоящую из 9 строк и 9 столбцов, пересечение которых образует 81 поле. Если такую таблицу наложить на правый верхний квадрант, образованный осями абсцисс и ординат, то на них можно отобразить величину экспертных оценок подходов, которых придерживается тот или иной конкретный руководитель, и определить занимаемое им поле на "решетке", характеризующее применяемый им на практике стиль управления.

В результате руководитель, ориентация которого в каждом направлении оценивается одним баллом, попадает на поле 1.1., пребывание на котором свидетельствует о том, что он в равной мере не уделяет внимания ни первому, ни второму подходам. Понятно, что при таком отношении к делу он долго на своем посту продержаться не сможет.

Руководитель, занимающий поле 1.9., главное внимание уделяет людям, созданию и упрочению коллектива, благоприятного морально-психологического климата и творческого настроя в нем, считая, что таким способом можно достичь высоких результатов даже при отсутствии внимания к организационно-техническим условиям. Зачастую такой подход вовсе не является признаком однобокости, Поскольку во многих организациях, например, в научных коллективах, основа успеха состоит именно в этом.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Схема 3. «Решетка управления» Р. Блейка и М. Муттона

Руководитель с поля 9.1., наоборот, основное внимание уделяет организационно- технической стороне дела, мало внимания обращая на отдельных людей и коллектив в целом. Но и здесь в основе такого стиля могут лежать объективные обстоятельства, например, технологические процессы, в которых роль взаимоотношений работников и их коллективных действий минимальна.

Руководитель, находящийся на поле 5.5. примерно поровну делит свои "привязанности" между людьми и организационно-техническими факторами производства. Он твердо стоит на ногах во всех сферах управленческой деятельности, однако не хватает с неба звезд.

И, наконец, руководитель, позиции которого характеризуются баллами 9.9. создает команду единомышленников, способных на любые дела. Здесь совместно определяются цели деятельности, совместно создаются благоприятные условия для их осуществления и самореализации людей.

Пользуясь "управленческой решеткой", можно заранее определить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности, предусмотренной штатным расписанием организации, и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, определить их пригодность к ее замещению.

1.3 Способы реализации стиля руководства

Стиль руководства менеджера.

Сила, власть, влияние определяют то, чем располагает менеджер для того, чтобы привести в действие своих подчиненных, а также повлиять на своего руководителя и других менеджеров. Стиль руководства характеризует то, КАК он это делает, как использует свои силу, власть и влияние. Известный немецкий специалист по управлению Герд Аммельбург дает следующее определение стилю руководства: «Стиль - это образ действий. Стиль руководства - самобытный, свойственный только данной личности, способ обращения с людьми для реализации поставленных целей и решения текущих задач». Другими словами, это способ вашего сотрудничества с окружающими. Это то, как вы себя ведете, когда пытаетесь повлиять на работу других людей.

Существует множество различных подходов к оценке стиля руководства конкретного менеджера, но почти все они в конечном итоге сводятся к выявлению в поведении менеджера черт двух противоположных стилей руководства: директивного и консультативного. Директивный предусматривает, что менеджер единолично принимает решения без предварительных консультаций с подчиненными. Степень консультативности стиля управления зависит от уровня участия подчиненных в процессе принятия решения. Максимальная консультативность достигается там, где подчиненным делегировано право принимать решение в заранее оговоренных рамках.

Вот как характеризует консультативный стиль Герд Аммельбург:

«При этом стиле руководства менеджер становится советчиком группы. Эту функцию он выполняет не потому, что занимает более высокую должность или зарабатывает больше денег, а исключительно, потому, что имеет гораздо больше опыта, и потому, что его поведение служит для всех образцом. И никто не пытается его обмануть, потому что каждый знает, что в силу занимаемой должности и гораздо более высокой ответственности, этот человек выполняет для предприятия такие задачи, которые приносят пользу всем. Руководитель должен быть советчиком».

Каждый менеджер имеет «основной стиль» руководства, который ближе его характеру, опыту, квалификации, и «теневой», проявление которого зависит от складывающейся ситуации. «Теневой» стиль - характеризуется отклонениями от основного в сторону большей директивности или консультативности.

Профессор менеджмента Вашингтонского университета Фред Фидлер предложил ситуационный подход к выбору оптимального стиля руководства. По его мнению, стиль руководства должен зависеть от сочетания четырех переменных:

1. Менеджер:

его характер, личные особенности поведения, опыт, квалификация и т.п.

2. Подчиненные:

их потребности, уровень подготовки, взаимоотношения.

3. Задание:

степень сложности, сроки выполнения и т.п.

4. Контекст:

организация в целом с ее структурой и «правилами игры».

Менеджер

В идеале, он должен быть в состоянии изменить стиль от директивного до консультативного. Но реально диапазон изменения стиля зависит от пяти факторов:

1. Личные ценности и опыт менеджера.

Все люди разные! В том числе и менеджеры. Одним больше нравится приказывать, другие просто не могут этого делать. Нельзя сказать, какой из подходов лучше, просто к ним надо относиться как к ограничениям. Главное - быть последовательным во взглядах, действиях и помнить, что людям свойственна большая инерционность, и если менеджера начинает «мотать» из стороны в сторону, его подчиненные не успевают подстраиваться под изменения его поведения и вся система взаимоотношений идет «в разнос».

Диапазон доступных стилей руководства менеджера зависит во многом от доступных ему типов силы. Если он обладает только силами положения и ресурсов, то для управления ситуацией будет склонен к директивному стилю. Если менеджер располагает всеми четырьмя типами силы, то может себе позволить широкий диапазон изменения стиля руководства. Приверженность менеджера тому или иному стилю во многом зависит, от того насколько уверенно он чувствует себя как управленец. Чем более уверен человек в своих силах, тем больше у него есть возможностей раскрыться перед подчиненными, в том числе и эмоционально. А у неуверенного в себе менеджера зачастую возникает непреодолимое желание спрятаться за стену жесткого диктата и оттуда, из-за этой стены, действовать «железной рукой».

Руководитель, пренебрегающий эмоциональной стороной своей собственной жизни, будет наверняка равнодушен к области эмоциональных переживаний своих сослуживцев - к их нуждам, чувствам, мотивировкам. Поскольку он не проявляет в достаточной мере сопереживания и сочувствия, то маловероятно, что к нему отнесутся с открытой поддержкой и желанием помочь. Руководитель, который не хочет снизойти к слабостям и ошибкам других, неминуемо столкнется с недоброжелательством и замедленной реакцией в ответ на свои распоряжения.

Люди приходят на работу со своими собственным внутренним миром, ценностями и опасениями, именно эти скрытые от глаз моменты влияют на то, как люди относятся к работе. Менеджер, который стремится к совершенству и пренебрегает близкими отношениями в попытке найти свой идеал, может принимать решения и действовать так, что это будет способствовать достижению его собственных целей, a не целей организации. Стиль его руководства не может измениться из-за его неспособности проникнуть в мир эмоций и дружеских отношений.

2. Уверенность в своих подчиненных.

Пока менеджер не уверен в уровне квалификации, сплоченности, опытности своих подчиненных, для него более естественен директивный стиль. Главное здесь вовремя почувствовать, что подчиненные уже способны оправдать его доверие и пора «отпустить узду».

3. Потребность в определенности.

Чем меньше менеджер склонен к риску и неопределенности, тем больше он склонен к директивности. Таком руководителю гораздо легче все решения принять самому и быть уверенным в их правильности, чем находиться в напряжении, не зная, что там нарешали подчиненные.

4. Вклад в решение проблемы.

Если менеджер уверен, что знает, как решить возникшую проблему, то, вероятно, не будет «терять время» на консультации с подчиненными, т.е. предпочтет директивный стиль.

5. Стресс.

Стресс заставляет менеджера «скатиться» в одну из двух крайностей: либо он становится очень директивным, пытаясь взять ситуацию под контроль, либо пускает все на самотек - будь, что будет.

Подчиненные

Они в зависимости от ситуации предпочитают или директивный, или консультативный стиль руководства. На это оказывают влияние четыре фактора:

1. Ожидания.

Ожидания со стороны подчиненных относительно используемого менеджером стиля руководства формулируются либо на основании собственного мнения: «А вот я бы поступил вот так...», либо на примере стиля руководства предыдущего менеджера. Поэтому менеджеру нужно помнить об инерционности человеческой натуры и в случае необходимости резкого изменения стиля хотя бы объяснить подчиненным причины, побудившие его к этому.

2. Интерес к заданию или ситуации.

Если перед группой поставлена простая или рутинная задача, сотрудники предпочтут жесткий регламент и директивный стиль, потому что не имеет смысла тратить время и силы на обсуждение и без того понятного способа решения этой задачи. Если группа почувствует, что не способна повлиять на ход выполнения работ, она также предпочтет директивный стиль. Чем задача более творческая, тем естественней для группы будет консультативный стиль.

3. Терпимость к неопределенности.

Чем больше неопределенность и меньше безопасность, тем больше у подчиненных потребность в защите, а значит большая склонность к директивности. Если менеджер хочет создать коллектив, способный в сложной ситуации взять ответственность на себя, то он должен долго и целенаправленно создавать такой коллектив, прежде всего, за счет постепенного делегирования.

4. Возраст группы и опыт ее членов.

Новые группы и неопытные сотрудники нуждаются в большей регламентации их деятельности и чувствуют себя более уверенно при директивном руководстве.

Контекст.

Его определяет окружение менеджера: структура организации, технологии, принятые «правила игры» во взаимоотношениях сотрудников. Контекст ограничивает для него свободу выбора стиля руководства. Менеджеру крайне сложно строить взаимоотношения со своими подчиненными в стиле, сильно отличающемся от превалирующего в организации. Если хотите стать инициатором изменения стиля руководства принятого в организации, нужно заручиться поддержкой высшего менеджмента, а для этого объяснить, что выиграет организация от этого изменения.

Менеджер в своей работе должен постоянно помнить об ограничениях, накладываемых контекстом - это позволит ему соотносить желания с возможностями. Впрочем, контекст и не даст о себе забыть…

В заключение хотелось бы привести слова Николо Макиавелли в защиту ситуационного подхода к управлению:

«Пока для того, кто действует с осторожностью и терпением, время и обстоятельства складываются благоприятно, он процветает, но стоит времени и обстоятельствам перемениться, как процветанию его приходит конец, ибо он не переменил своего образа действий. И нет людей, которые умели бы к этому приспособиться, как бы они ни были благоразумны.

Во-первых, берут верх природные склонности.

Во-вторых, человек не может заставить себя свернуть с пути, на котором он до того времени неизменно преуспевал. Вот почему осторожный государь, когда настает время применить натиск, не умеет этого сделать и от того гибнет, а если бы его характер менялся в лад со временем и обстоятельствами, благополучие его было бы постоянно».

1.4 Влияние стилей руководства на эффективность работы трудового коллектива

Факторы, влияющие на эффективность управления

К числу этих объективных факторов следует отнести величину предприятия и количество его сотрудников. К ним также относятся особенности производственной деятельности. Промышленное предприятие, фондовая биржа, сельскохозяйственный кооператив, универмаг или научно-исследовательский институт объективно отличаются и характером труда, и качеством рабочей силы, и спецификой управленческих механизмов. На управление влияют особенности выполняемых производственных задач, условия их реализации, способы и средства деятельности.

В теории менеджмента недостаточно внимания уделяется изучению факторов, влияющих на достижение результатов управления. Основаниями для выделения служат положение по отношению к субъекту управления (факторы внешние и внутренние), а также векторы активности субъекта (структурные и активизирующие). Каждая организация, каждый субъект имеют свои внешние и внутренние факторы влияния на эффективность управления ситуацией.

Управление структурными факторами для субъекта означает, прежде всего, управление делами, а активизирующими - людьми (схема 4).

Схема 4. Факторы, влияющие на эффективность управления

ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ	ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ
Активная политика конкурентов	Психологический климат в коллективе
Внезапные изменения в экономическом положении клиентов	Неравномерность, неритмичность поставок и перегрузки в работе
Экономические, политические кризисы, влияющие на эффективность работы предприятия	Прогулы работников, немотивированные пропуски и потери рабочего времени
Общественно значимые события	Болезни руководителей и сотрудников
Структурные изменения в обществе	Мероприятия, проводимые профсоюзным движением (забастовки, митинги и т.д.)
Неблагоприятные погодные условия	Производственные конфликты
Положение на рынке труда: избыток специалистов, безработица, недостаточная квалификация работников	Увольнение или прием на работу новых сотрудников
Мероприятия правительства по регулированию социальных процессов за счет работодателей	Расширение или сокращение деятельности организации
Репрессивное и агрессивное к предпринимательству законодательство	Неисправности машин и оборудования, оргтехники, средств связи
Миграционные процессы, ухудшающие качество населения	Криминальное поведение клиентов или персонала: воровство, обман, хищения, технический вандализм
Резкие колебания на финансовых рынках	Действия влиятельных лиц, содействующих или мешающих деятельности организации (лобби)
Неожиданные изменения конъюнктуры на рынках энергоресурсов и сырья	Факторы охраны имущества и безопасности труда
Изменения в соотношении политических сил, влияющих на промышленную политику государства	Социальные инициативы коллектива, изобретательство и рационализаторство
Новые технологии производства товаров и услуг	Разработка стратегий управления, согласование с коллективом планов развития
Требования профсоюзов к технике безопасности и условиям труда	Административный контроль, система поощрения и взыскания
Влияние средств массовой информации на формирование имиджа предприятия и его руководства	Позитивная мотивация творческого и производительного труда сотрудников

Структурные факторы управления требуют рационального подхода, логики, объективности и систематизации. Владение активизирующими факторами предполагает доминанту творческого подхода, знаний в области человеческого поведения, чутья ситуации и проблемы. Позитивная деятельность возможна, когда руководитель профессионально владеет методами управления обоими типами факторов. Хороший результат обеспечивается эффективной деятельностью лишь на коротком отрезке времени. Наше исследование показало, что казахстанские руководители достаточно успешно воздействуют на структурные факторы, и в то же время их готовность к применению активизирующих факторов довольно низкая.

Активизирующие факторы характеризуют процесс управления людьми, структурные - область технических навыков. Относительная доля факторов собственно процесса управления растет за счет сокращения технических умений по мере возрастания организационного уровня. В индивидуально-ситуативном стиле большое значение имеет умение руководителя налаживать межличностные отношения. Использование сильных сторон личности руководителя, что существенно для достижения высоких результатов. Факторы, влияющие на стиль руководства, не могут быть однопорядковыми, идентичными. Одни из них действуют постоянно, другие временно. К постоянным факторам влияния относятся окружающая среда, социальные нормы, типичные черты личности, производственная ситуация; к временным - опыт руководства, эмоции, психологический климат в коллективе.

Результативность индивидуально-ситуативного стиля определяется комплексными социальными связями, возникающими непосредственно в практике управления. Это касается, прежде всего, реализации демократических норм социального партнерства и с нашей точки зрения предполагает формальное равенство участников трудового процесса, соблюдение культурных норм языкового контакта, учет руководителем психоэмоциональных особенностей разных социальных и профессиональных групп.

Глава 2. Анализ стилей управления на примере ОАО «Управляющая компания «Манежная площадь»»

2.1 Общая характеристика организации

История УК «Манежная площадь» начинается в 1997 году, когда был торжественно открыт подземный Торговый Комплекс «Охотный Ряд», не имеющий себе равных в России по сложности инженерных систем, оборудования, коммунальных сетей и строительных конструкций.
Управляющая Компания «Манежная площадь» создана в качестве специализированной компаний для управления и технического обслуживания Торгового Комплекса «Охотный Ряд» и офисного комплекса «Башня 2000». Основной задачей компании стала обеспечение благоприятных условий для работы арендаторов и для посетителей комплекса. Имея безупречный опыт управления такими значимыми объектами как Торговый комплекс «Охотный ряд» и офисный комплекс «Башня 2000», Управляющая компания, смогла выиграть тендер на техническое управление торгово-пешеходным мостом «Багратион» и Торгово-офисным зданием на Чистых прудах, чем, безусловно, увеличила долю своего присутствии на рынке коммерческой недвижимости. ОАО «Управляющая компания «Манежная площадь» является одной из ведущих компаний в сфере управления объектами недвижимости. Компания основана в 1997 году. На сегодняшний день основными объектами компании являются: Торговый комплекс «Охотный Ряд», Офисный комплекс «Башня 2000», Торгово-пешеходный мост «Багратион», ряд элитных коттеджных поселков Подмосковья. Общая площадь объектов в управлении - более 150 000 кв. метров. Организация находится по адресу: Москва, Манежная площадь, д. 1, стр. 2

Во главе организации стоит Найдышев Михаил Алексеевич (генеральный директор).

Наш коллектив состоит из 8 человек: ген. директор, заместитель ген. Директора, начальник административно-технической службы, заместитель начальника административно-технической службы, 3 менеджера и системный оператор. Вообщем коллектив дружный, слаженный. Конфликтные ситуации появляются редко, а если появляются, то мы стараемся разрешить их всем коллективом. У каждого сотрудника есть свое рабочее место, которое он может устроить так, чтобы ему было удобно работать. Специфика работы требует от всех сотрудников исключительной внимательности и грамотности.

2.2 Анализ стиля управления в ОАО «Управляющая компания «Манежная площадь»»

Генеральным директором Управляющей компании «Манежная площадь» является Найдышев Михаил Алексеевич. При управлении данной организации он не придерживается, какого либо одного стиля управления в чистом виде. Нашему начальнику более всего характерен авторитарный стиль управления, но иногда в нем (стиле) проявляются демократические нотки. Начальник использует следующие черты указанных стилей: он интересуется мнением работников, при принятии некоторых решений, но поступает в большинстве случаев по-своему. Он властен и настойчив. В неординарных ситуациях может и не разобраться, кто прав - кто виноват, наказывает того, про кого доложили. Большую часть своих обязанностей передает сотрудникам по причине недостатка времени. Он очень требователен к подчиненным. Может войти в положение сотрудника, если у него что-то случилось (личное или по работе), но не нужно этим злоупотреблять. К дисциплине в коллективе относится строго, иногда даже жестко. Предпочитает больше наказывать, чем поощрять сотрудников к работе.

Проанализировав его метод работы, я склонна считать, что:

- начальник склонен считать, что он действительно в курсе всего, что происходит внутри организации;

- он считает, что знает все про всех своих сотрудников;

- он склонен преувеличивать свою власть над всеми и вся, и пытается эту власть вынести за пределы работы;

- начальник считает, что он разбирается во всех ситуациях, происходящих внутри нашей организации;

- он считает, что хорошо понимает людей и разбирается в них;

- ему характерны жесткие, приказные методы принятия решений;

- начальник уверен, что умеет принимать правильные решения;

Из этого следует, что стиль управления моего начальника наиболее всего соответствует авторитарному стилю. Т.к. управление организацией полностью в его руках, он очень строг и требователен, решения принимает самолично, думает, что знает все и обо всем. Он не терпит обсуждения принятых им решений, даже если они не устраивают большинство коллектива. Он предпочитает не замечать свой неправоты, считая, что всегда и во всех ситуациях прав. В своей упертости он отталкивается от давно принятого в обращение высказывания: «Начальник всегда прав» или «Приказы начальника не обсуждаются». Я считаю, что мы живем в 21 веке и уже пора начать думать о подчиненных как о людях, а не как о мелких винтиках большой системы.

Также, в рамках исследования, мною был проведен опрос среди сотрудников нашей организации. В опросе приняло участие 8 человек, из них: в возрасте от 20 до 30 лет - 4 человека, в возрасте от 30 до 40 лет - 4человека, в возрасте от 40 до 50 лет - 4 человека.

На обсуждение был вынесен следующий вопрос: «Как Вы относитесь к Вашему начальнику?».

Пятеро из 8 ответили: «Не очень хорошо, т.к. ему не достает демократичности, грамотности, большего уважения к работе своего персонала, организованности и собранности. Но пытаемся меньше замечать его недостатки, т.к. он начальник».

Трое из восьми ответили: «Нас удовлетворяет наш начальник, т.к. начальники все одинаковые, лучшего все равно не будет».

Второй вопрос, вынесенный на обсуждение: «Удовлетворены ли Вы стилем управления, которому следует Ваш начальник?».

Трое из восьми ответили: «Нет, т.к. в его приказах нет логики, он плохой организатор, требователен сверх меры, иногда жесток».

Пятеро из восьми ответили: «Да, т.к. он держит дисциплину в коллективе, умеет руководить людьми, всегда готов помочь, если нужно».

Из результатов опроса видно, что мнения коллектива расходятся.

Большинство считает, что начальник перегибает палку в попытке показать свою начальственность, не пытается заинтересовать сотрудников в лучшем отношении их к работе, не старается приблизиться к людям и их земным проблемам. Т.е. для них начальник выказывает все признаки авторитарности.

Другие же сотрудники наоборот, считают, что наш начальник - демократ. Что он в коллективе, а не отдельно от него, готов прийти не помощь. Но при этом, как настоящий начальник держит всех в строгости и умеет приказывать так, чтобы его приказы исполнялись.

Опять же, если оглянуться на «человеческий фактор», то все люди разные и, соответственно у всех разные представления о мире и людях. Для кого -то Михаил Алексеевич хороший начальник, заботится о людях и т.д., а для кого - то начальник - тиран и деспот, думающий лишь о своих выгоде и спокойствии, но не интересующийся своими сотрудниками как людьми.

Итак, я провела исследование и выяснила, что стиль управления моего начальника боле всего относится к авторитарному стилю. На что показывает его нежелание обращать внимание на проблемы коллектива, его жесткость и единовластие. Но его поведение можно оправдать тем, что такова специфика нашей работы.

Глава 3. Совершенствование стиля руководства

3.1 Рекомендации по улучшению отношения между руководителем и сотрудниками

Я могу дать некоторые рекомендации руководителю по улучшению отношений между ним и его сотрудниками.

Я предлагаю начальнику больше внимания обратить на работу сотрудников и временами мотивировать их на лучшее выполнение своих обязанностей. Так же хотелось бы пожелать начальнику немного демократичности в его управлении, гораздо чаще советоваться с работниками, прислушиваться к их мнению, обсуждать вопросы, имеющие отношение к этим работникам и работе, которую они выполняют.

Хотела бы посоветовать Михаилу Алексеевичу больше внимания уделять своим обязанностям, лояльней относиться как к гражданам, так и к своим подчиненным.

Если бы я была начальником, то я бы больше заботилась о своих сотрудниках, т.к. их зарплаты несоразмерны с ответственностью, которую они несут. Я бы делала все, чтобы им было комфортнее работать, не допуская ошибок. Я обеспечивала работе своего подразделения техническую поддержку. Прислушивалась бы к мнениям и предложениям своих сотрудников, особенно если бы они касались работы. Я бы обсуждала с коллективом возникающие проблемы и вопросы и с их помощью принимала бы решения по этим вопросам. Но при этом, как настоящий начальник, я бы старалась держать дистанцию между мной и моими сотрудниками на разумной позиции, чтобы они искренне уважали меня, но не боялись. Я считаю, такая позиция позволила бы мне более эффективно и рационально выполнять функции, поставленные перед всей организацией в целом.

Т.е. из всех, изученных мной стилей управления, я выбрала бы смешанный стиль, где преобладает демократический стиль, но присутствуют элемент и авторитарного стиля, т.к. специфика нашей работы к этому обязывает.

В заключении хотела бы порекомендовать своему начальнику стремиться к улучшению отношений между ним и коллективом. Проводить больше времени внутри этого коллектива, чтобы иметь больше информации. Это, я уверена, поможет ему принимать более правильные и рациональные решения. Я предлагаю ему не пренебрегать своими обязанностями начальника, т.к. все в нашей работе взаимосвязано, и простой в одной операции может привести к остановке всего отработанного механизма.

Заключение

Стиль руководства в контексте управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного руководителя

В высшей степени авторитарный или автократичный руководитель навязывает свою волю путем принуждения, вознаграждения и т.д. Руководитель демократичный, предпочитает оказывать влияние с помощью убеждения, разумной веры или харизмы. Он избегает навязывать свою волю подчиненным.

Совершенно очевидно, что ни авторитарный, ни демократический стили управления персоналом в крайних своих проявлениях найти весьма трудно. Стили руководства могут быть смешанными и зависеть от ситуации, т.е. адаптивными. Это приносит больший результат, нежели приверженность только одному стилю. Тем не менее, в целом можно сказать, что основной упор в руководстве должен делаться на социально-психологические, экономические методы руководства и на демократичный стиль управления. Командный метод не подходит, т.к. по моему мнению, нельзя заставить, чтобы новые идеи, нестандартные подходы к решению проблем рождались по указке, только потому, что так хочет начальник.

Опираясь на демократический стиль, необходимо максимально предоставить свободу сотрудникам в выполнении поставленных перед ними задач. Одновременно необходимо определить контрольные точки для проверки, а возможно и корректировки хода выполнения задания, т.к. пользуясь чрезмерной свободой подчиненные, не понимая конечной цели, могут решать поставленные задачи не в том направлении.

Таким образом, самый эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является стиль адаптивный, т.е. стиль, ориентированный на реальность.

Список литературы

1. Веснин В.Р., Менеджмент: учебник, М.: 2004г.

2. Огарков А.А., Управление организацией, учебник, М.: 2006г.

3. Основы теории управления./ под ред. Тарахиной В.Н., Ушвицкого Л.И. - М: Финансы и статистика, 2003.-560с.

4. Русалинова А.А. Некоторые характеристики руководителя как субъекта управления трудовым коллективом // Трудовой коллектив как объект и субъект управления - Л.1980-с.101.

5. Скрипник К.Д. Кутасова Т.Л. Еще раз о качествах руководителя. //Управление персоналом, №8.

6. Васильев П. Московский конкурс «Менеджер года - 2000» //Проблемы теории и практики управления. 2001. №3.

7. Вершигора Е.Е. Менеджмент. М., 2001.

8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., 1998.

9. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелл Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы. М., 2000.

Размещено на Allbest.ru