Управление качеством

В непосредственном контакте со службой горничных работает Техническая служба, которая осуществляет профилактический и текущий ремонт не только номерного фонда и установленного в нем оборудования, но и всего предприятия в целом. Характер выполняемых этой службой работ чрезвычайно разнообразен: от электротехнических и слесарных до столярных и строительных работ. В зависимости от возможностей службы и характера работ, часть из них может быть передана сторонним организациям. Службу текущего ремонта возглавляет инженер по оборудованию, в ведении которого находятся машины и оборудование: лифты, стиральные машины, насосы для подкачки воды, канализационные трубы, батареи, сантехника.

Администраторы входят в штатную численность фронтофиса и являются первыми в цепочке взаимодействия с гостями, она встречает и размещает гостей, принимает оплату за проживание, решает возникающие вопросы.

Служба безопасности также является примером двойственного подхода, когда выполнение функции поддержания порядка и безопасности на предприятии может быть поручено собственной службе, но не исключены варианты привлечения сторонней организации. Гостиница несет ответственность за обеспечение разумной безопасности своих клиентов.

На данном предприятии всю аналитическую работу проводит главный бухгалтер, а именно: анализирует выполнение плана оказания услуг по объему и номенклатуре, повышение качества обслуживания, анализирует выполнение сметы затрат, себестоимость услуг, выполнение плана прибыли, выполнение договорных обязательств т.е. контракты с туристическими компаниями, поставщиками.

Бухгалтерский учет на предприятии осуществляется специализированным подразделением (бухгалтерией), непосредственно подчиненной главному бухгалтеру, который несет ответственность перед финансовым директором за организацию бухгалтерского учета и предоставления бухгалтерской отчетности.

Заведующий складом находится в подчинении у главного бухгалтера, помимо своих непосредственных обязанностей, он контролирует своевременную поставку хозтоваров и строительных материалов для проведения капитального и текущего ремонтов, а также канцелярских товаров. Занимается закупом продуктов и алкогольных и б/а напитков, текстиля для Хаузкипинга, отвечает за бесперебойное взаимодействие с поставщиками.

Отдел кадров выполняет функции центра управления персоналом, конечной целью которого является успешная работа органов власти и управления, повышение профессиональной и материальной удовлетворенности каждого служащего, сохранение здоровья и обеспечение безопасности сотрудников. Основными задачами отдела являются: организация работы по подбору, подготовке, расстановке и повышению квалификации кадров; формирование резерва кадров, учет кадров.

Таким образом, на сегодняшний день компания является достаточно успешной на рынке гостиничных услуг, работая по международным стандартам качества.

2.2 Анализ управления качеством услуг в ООО «СЕРВИС-ОТЕЛЬ»

Для предприятий гостеприимства решающее значение имеет то, что и как потенциальный потребитель принимает за качество на рынке услуг, то есть при рассмотрении понятия "качество" в центре внимания находится личность потребителя. Наша задача диагностики качества сервиса осложняется тем, что в сфере услуг системы качества менее распространены, чем в сфере материального производства, из-за того, что:

а) сама работа в сфере обслуживания имеет "творческий характер" и оценивается непосредственно клиентом;

б) обслуживание и потребление осуществляется зачастую одновременно;

в) в сфере услуг высок процент ручного труда, качество которого зависит от индивидуального характера работника;

г) многообразие требований клиентов затрудняет стандартизацию методов обслуживания. В общем виде, критериями значимости услуг для наших потребителей являются:

1) "материальное" качество, заметное для потребителя (качество приобретаемой продукции, ресторанного питания, отделки номеров в гостиницах, ширина сидений в поездах и самолетах, срок службы запасных деталей и т.д.);

2) "нематериальное" качество, заметное для потребителя (достоверность рекламных объявлений, отсутствие ошибок при составлении различной документации, снижение ошибок при выполнении банковских операций и т.д.);

3) время обслуживания;

4)"психологическое" качество (гостеприимство, вежливость, обходительность и т.д.).

Гостиничный продукт в целом можно представить схематически (рис. 8)

Рис. 8. Гостиничный продукт

Таким образом, длительное воздействие на восприятие качества в сфере гостеприимства оказывают нематериальные услуги, предоставляемые персоналом.

В современных условиях развития сферы гостеприимства эффективность предоставляемых услуг, улучшение их качества зависят как от количества работающих, так и от уровня их квалификации. От обеспеченности организации трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень заинтересованности персонала и, как следствие, - прибыль, имидж и репутация компании в сфере гостеприимства.

Для анализа обеспеченности управления персоналом выбрано структурное подразделение: служба фронтофиса, которая состоит из таких подразделений, как служба бронирования, и служба приема и размещения. Численность сотрудников фронтофиса составляет 8 человек.

Контактная служба (фронт-офис) организует обслуживание клиентов и отвечает за оплату гостиничных услуг. Через нее осуществляется связь с любым другим отделом отеля. Основным инструментом службы приема и размещения является работа с информацией, которая направляется по двум каналам - к гостям и в администрацию. К туристам поступает информация о составе номерного фонда, тарифах, видах обслуживания.

Функции службы приема и размещения:

а) продажа номерного фонда, регистрация гостей и распределение гостевых номеров;

б) обработка заказов на бронирование, когда в гостинице нет специального подразделения или когда оно закрыто;

в) координация всех видов обслуживания клиентов;

г) обеспечение гостей информацией о гостинице, местных достопримечательностях и любой другой интересующей гостя информацией;

д) обеспечение руководства гостиницы точными данными об использовании номерного фонда (отчет о статусе номеров);

е) подготовка и выдача платежных документов (счетов) за предоставленные услуги и осуществление окончательных расчетов с клиентами.

Данная служба во многом отвечает за первое впечатление клиента о гостинице. Если не принимать во внимание описания в путеводителях или Интернете, то именно служба фронт-офис в гостинице является первым знакомством постояльца с местом своего проживания. Именно от первых минут формируется дальнейшее восприятие клиентом предоставляемого сервиса.

Качественные и количественные характеристики персонала определяют дальнейшие возможности сервиса.

Обратимся к такой качественной характеристике как образование. Высшее образование имеет администрация отеля, в процентном отношении это 15 % от общей численности персонала. Большая часть сотрудников имеют средне - специальное образование - 72,6% и около 12 % сотрудников имеют среднее образование. Данные представлены на рис. 9.

Рис. 9. Соотношение персонала по уровню образования.

Таким образом, большая часть сотрудников имеет необходимое профессиональное образование. Часть сотрудников повышает в настоящее время уровень своей образованности, что позволяет учитывать этот факт при разработке планов карьерного роста сотрудников. А это - сильный мотивирующий фактор, определяющий отношение сотрудников к качеству своей работы.

Важным показателем заинтересованности в работе служит показатель стажа работы сотрудников в данной организации. Поскольку в г.Челябинске отель существует не так давно, мы можем установить градацию до 3х лет, 4 года и 5 лет соответственно. Менее 3х лет работает около 68 % сотрудников, 4 года - около 19% и самый длительный период, 5 лет, - 12 %. Данные представлены на рис. 10.

Рис.10. Соотношение персонала по стажу работы

Поскольку в настоящее время оптимальным является период в 5 лет работы на одном месте, можно сделать вывод о достаточно малом стаже работы сотрудников в отеле. Об этом свидетельствуют увольнения сотрудников.

Одним из важных показателей в системе управления персоналом является текучесть кадров. Показатели текучести кадров отражены в таблице 6.

Таблица 6. Показатели текучести кадров за 2009-2011 гг.

Показатель	2009	2010	Отклонение	2011	Отклонение
			абсол.	относит.		абсол.	относит.
Коэффициент текучести кадров	8,0%	8,9%	0,9%	111,3%	9,5%	0,6%	106,7%

За последние 3 года в отеле наблюдается увеличение коэффициента текучести кадров. В 2010 году он увеличился на 0,9% по сравнению с 2009 годом, а в 2011 увеличился на 0,6% по сравнению с 2010 годом.

На основании полученных данных можно сделать вывод, что качественные и количественные характеристики персонала в целом соответствуют специфике данных работы данной организации. Состав персонала представлен работниками со средним и средне профессиональным образованием. В аппарате управления большая часть сотрудников специалисты и руководители с высшим и средне специальным образовании. Но большая часть сотрудников работает на предприятии меньше 3 лет, это может говорить о проблемах, связанных с системой управления персоналом. В частности о проблемах в системе мотивации персонала. Это негативно сказывается на его отношении к «продукту» своего труда, к своим результатам.

Оплата труда всего персонала компании производится в соответствии с «Положением об оплате труда», которое разработано на основе ТК РФ, Устава предприятия. Согласно положению, в отеле установлена повременно-премиальная система оплаты труда. Задачи существующей системы оплаты труда - установление прямой зависимости размера заработной платы в части премиальных выплат от качественных результатов труда работника.

По должностям работников установлена повременно-премиальная система оплаты труда, состоящая из постоянной и переменной частей.

1) Постоянная часть состоит из оклада. Оклад является минимальным гарантированным уровнем оплаты труда, выплачивается вне зависимости от результатов работы в соответствии со штатным расписанием. Величина оклада зависит:

а) от должности;

б) от реально отработанного времени в течение месяца.

Оклад рассчитывается по формуле:

Оклад (руб.) = Оклад по штатному расписанию Х отработанное время/норма рабочего времени в соответствующем месяце.

Для менеджмента отеля оклад - основная форма стимулирования.

2) Переменная часть состоит из премии ежемесячно.

Суммы премиальных выплат представлены в таблице 7. Фиксированная премиальная часть в пять тысяч рублей устанавливается для руководителей служб. Для сотрудников основных подразделений процент премии устанавливается равным проценту перевыполнения бюджета соответствующего подразделения за вычетом процента невыполнения бюджета за предыдущие периоды. Сотрудникам, не вошедшим в данные категории, устанавливается премия в размере одной тысячи рублей. Достаточно жесткими являются критерии премирования (письменное обоснование со стороны руководителя). В целом, премиальная часть не носит стимулирующего характера, поскольку отсутствует система оценки результатов работы персонала, а значит, отсутствуют показатели - основания для премирования.

Таблица 7. Основания для начисления премий персоналу по категориям

Категория персонала	Основание для начисления премии	Размер премии
1	2	3
Менеджеры центров доходов	Перевыполнение бюджета соответствующего подразделения	Премиальная часть устанавливается равной двум должностным окладам менеджера.
Для персонала ресторанной и банкетной службы	Перевыполнение бюджета	5% от суммы выручки ресторанной банкетной службы
Остальные сотрудники	Ежеквартально - при условии перевыполнения бюджета.	Премия в сумме 1000,00 (одна тысяча руб.)
Руководителя поддерживающих подразделений	Ежемесячно - при должном выполнении основных функций	Премия в сумме 5000,00 (Пять тысяч рублей)

Таким образом, система премиальных выплат является малопривлекательной для персонала. Это подтверждает система штрафов и удержаний, существующая в отеле.

Согласно ТК РФ, все же производится оплата в праздничные дни в двойном размере, но только тем сотрудникам, которые на часовой тарифной ставке (линейный персонал), так же есть доплата за ночные часы в размере 40% к часовой тарифной ставке.

Таким образом, система материального стимулирования в отеле позволяет удовлетворять основные потребности персонала, но не является эффективной.

В компании существуют варианты нематериальной мотивации, представленные в таблице 8.

Таблица 8. Влияние видов нематериального вознаграждения на персонал

Вид нематериального вознаграждения	Влияние на персонал
1	2
Субсидии (дотации) на питание	Компенсация расходов, частичное формирование лояльности
Корпоративное звание «Лучший сотрудник месяца»	Влияние на такой мотиватор, как признание достижений. Удовлетворение потребности в признании.
Внутренне и внешнее обучение сотрудников	Долгосрочный режим работы, лояльность персонала

Таким образом, в компании присутствует частично система льгот для сотрудников. Так, существуют дотации на питание. Если сотрудник работает 8-часовую смену, то питание 1 раз, если 12-часовую, то 2 раза. Питание персонала в отеле - это доход в натуральной форме, облагается НДФЛ и удерживается с з/п работника. Суточная стоимость обеда - 60 руб.

В целом систему мотивации следует считать несовершенной, малопривлекательной для персонала. Жесткая система удержаний призвана формировать и поддерживать стандарты обслуживания, однако на самом деле она оказывает сильное демотивирующее воздействие на персонал.

Для проведения дальнейшего анализа обратимся к факторам, которые оказывают на показатели качества услуг в ресторанной сфере (рис. 11).

Рис. 11. Факторы, влияющие на показатель качества услуг ресторана

Нами была изучена часть факторов, оцениваемых как персоналом, так и нашими клиентами.

Для изучения качества предоставляемых услуг нами было проведено анкетирование гостей ресторана. В анкетировании приняли участие 37 человек. По результатам анкетирования мы можем определить основную категорию наших клиентов. Данные представлены на рис. 12.



Рис. 12. Возрастной диапазон клиентов отеля

Так, основной возраст наших клиентов - 30-40 лет (81%). В основном, это люди, занимающиеся бизнесом (78%), поэтому к качеству сервиса предъявляются достаточно высокие требования. Бизнес требует комфортных условий проживания, поскольку основное внимание должно быть сосредоточено на деле.

Для оценки использовалась пятибалльная шкала. По оценке клиентов, предоставляемые номера оцениваются достаточно высоко: 94% оценили их самым высоким баллом.

Данные представлены на рис. 13.

Рис. 13 Оценка номеров отеля

Обслуживание номеров также оценено гостями достаточно высоко: 84% оценивают эту работу в пять баллов. Отмечают чистоту номеров, доброжелательность и предупредительность персонала.

Наши гости оценили и работу ресторана отеля, отмечая:

а) оценку внешнего вида ресторана,

б) чистоту в зале,

в) правильность сервировки,

г) оценку качества обслуживания официантом.

В итоге большая часть респондентов (72%) отметила сервис ресторана как достаточно высокий, оценив его в 5 баллов. Данные представлены на рисунке 14.

Рис. 14. Оценка сервиса ресторана

Клиенты отмечают разнообразие меню, качество обслуживания. Не совсем довольны скоростью обслуживания официантов. Поэтому работу обслуживающего персонала большинство клиентов оценило в 4 балла (78%).



Рис. 15. Оценка работы обслуживающего персонала

Таким образом, потребители, выбирая отель, комплексно оценивают все показатели качества услуг, используя при этом органолептические методы оценки и свой жизненный опыт.

По итогам предварительного опроса респондентов необходимо отметить, что потребители на 71,4% удовлетворены качеством услуг ресторана.

Вторая группа респондентов, администрация и сотрудники ресторана, оценивали качество услуг по таким показателям как: а) качество поставляемого сырья продуктов, б) организация и качество производства продукции и оказания услуг, в) проведение мероприятий по повышению качества услуг и повышению конкурентоспособности предприятия.

Рис. 16. Оценка качества сырья и продуктов сотрудниками ресторана

Так, большинство сотрудников оценивают качество поставляемого для ресторана сырья как достаточно высокое или соответствующее нормам: 65% и 30% соответственно.

Качество продукции, изготовляемой из этого сырья, также получило, в основном, хорошую оценку (77% сотрудников).

Рис. 17. Оценка организации производства и качества производимой продукции сотрудниками ресторана

Актуальным для сотрудников является процесс повышения качества предоставляемых услуг. Основную нагрузку при этом они возлагают на менеджмент ресторана. Более половины сотрудников (60%) оценивают подобную работу как удовлетворительную. Таким образом, есть необходимость повышения качества до высокого уровня.

Рис. 18. Оценка сотрудниками эффективности внедрения мероприятий по повышению качества услуг

У некоторых сотрудников вызвало затруднение задание по оценке качества предоставляемых ими услуг. Это связано с отсутствием четких критериев их работы со стороны администрации.

Далее, по результатам опроса потребителей, были выявлены желаемые атрибуты услуг отеля и ресторана по их значимости, весомости. Подобную оценку дала и вторая группа респондентов - сотрудников ресторана. Эти данные представлены в таблицах 9, 10.

Таблица 9. Пожелания клиентов в отношении качества услуг

Показатель	% предпочтений
1	2
квалификация и внимательность обслуживающего персонала	18,29%
адекватная стоимость услуг	14,73%
время оказания услуг	16,26%
качество блюд	13,01%
организация обслуживания	12,20%
ассортимент блюд	8,13%

Таким образом, для клиентов главным пожеланием является качество обслуживания в ресторане и скорость обслуживания. Это объясняется характеристиками ключевых групп клиентов.

Таблица 10. Пожелания сотрудников в отношении качества услуг

Показатель	% предпочтений
1	2
своевременная дифференциация потребностей клиентов	(40%);
доля «идеально» выполненных заказов	(25%);
уровень автоматизации процессов оказания услуг	(10%);
средняя продолжительность оказания услуги	(15%);
эффективность технологических процессов	(10%).

Таким образом, для персонала важными, значимыми показателями качества услуг являются своевременное выявление потребностей клиентов, а также повышение количества «идеальных» заказов. Это потребует корректировки стандартов обслуживания и проведение своевременных оценочных процедур персонала.

Учитывая выявленную в ходе исследования высокую значимость качества обслуживания, как со стороны потребителей, так и со стороны сотрудников организации, можно сделать вывод о приоритетности компетенций персонала в процессе оказания услуг предприятия ресторанного бизнеса.

Для того, чтобы оценить, насколько важным в деятельности каждого сотрудника является качество его работы, а следовательно, и оказанных услуг, нами было проведено интервью с сотрудниками разных подразделений отеля.

Уровень качества обслуживания во многом определяется корпоративной культурой гостиничного предприятия.

Корпоративная культура (в непосредственном восприятии гостем) - общая для всех работников предприятия система исповедуемых ценностей, морально-этических норм, правил, обычаев и стилевых особенностей поведения персонала.

Важнейшими элементами корпоративной культуры являются: моральный климат, стиль руководства, производственные отношения, работа с персоналом и, конечно, обеспечение качества:

а) отношение к качеству как к источнику дохода;

б) предупреждение возникновения несоответствий, постоянное улучшение процессов;

в) вскрытие причин несоответствий.

План интервью приводится в приложении 5. Интервью позволило определить ключевые ценности администрации и персонала отеля. А ценности являются необъемлемым элементом корпоративной культуры любой организации. В опросе приняло участие 19 человек: 5 человек - представителей администрации и, соответственно, 14 - сотрудники отеля.

Сравним ответы двух групп респондентов, данные представлены в таблице 11.

Таблица 11. Результаты интервью по оценке корпоративной культуры

1	2	3	4	5
Вопрос	Ответы персонала	% (чел.)	Ответы администрации	% (чел.)
1. Важные ценности	- справедливость вознаграждения по результатам работы, - выполнение своих обязанностей на высочайшем уровне компетентности	85 71	- профессиональная честность, надежность, лояльность к компании, - умение отвечать за свои поступки и брать ответственность на себя	80 100
2. Знание миссии, целей	смутное	100	четкое	100
3. Гордость за…	- интересной работой	85	-достойной оплатой труда, - престижной работой	80 60
4. Микроклимат подразделения	неформальный, дружеский	85	официально-деловой	80
5. Факторы негативного микроклимата	система штрафов, наказаний; необоснованные требования	85	-
6. Оценка микроклимата компании	неблагоприятный	57	благоприятный для нормальной работы	80
7. Необходимость изменения	Системы материального поощрения	85	Качества работы персонала	80
8. Причины выбора клиентом другой компании	Цены, обслуживание	57	Качество работы персонала	80
9. Является ли коллектив командой	нет	85	да	60

Таким образом, по результатам интервью можно сделать следующие выводы:

а) в корпоративной культуре компании нет единого представления всех сотрудников о системе ценностей, качество, как ценность, в системе отсутствует;

б) представления о будущем компании не являются для сотрудников четкими и ясными;

в) основной персонал удерживает интересная работа, система же мотивации не является привлекательной, чего не скажешь об администрации;

г) при оценке микроклимата работы персонала отсутствует деловая составляющая, что несомненно сказывается на качестве работы;

д) мнения о благоприятном микроклимате в работе также расходится между персоналом и администрацией;

е) для персонала важным изменением послужит система материального вознаграждения, для администрации же - качество работы персонала;

ж) персонал компании не считает себя частью команды.

Результаты свидетельствуют о том, что корпоративная культура является достаточно слабой и в силу этого не может поддерживать качество работы персонала. Она требует серьезной корректировки.

Для оценки уровня клиентоориентированности персонала нами было проведено анкетирование руководителей подразделений, в опросе приняли участие 7 человек.

По сумме баллов, полученных в результате обработки данных, можно признать уровень клиентооориентированности как средний. Примечательно, что отмечается нерегулярность оценки удовлетворенности Клиентов качеством услуг и обслуживания (100% опрошенных).

И 71% респондентов отмечают, что персонал, взаимодействуя с Клиентами, не заботится об интересах и имидже Компании. Таким образом, качество работы не является неотъемлемым атрибутом работы персонала.



Рис. 19. Оценка клиентоориентированности компании

Таким образом, стандарты обслуживания, система ценностей персонала не включают в полной мере осознание «качества» работы. Итогом анализа может служить SWOT-анализ, представленный в таблице 12.

Таблица 12. SWOT-анализ менеджмента качества в ООО «СЕРВИС-ОТЕЛЬ»

Сильные стороны	Слабые стороны
а) Международная система стандартов обслуживания, б) номерной фонд гостиницы отвечает международным требованиям, предъявляемым гостиницам этого класса, в) высокий уровень квалификации персонала, г) наличие большого опыта у высшего менеджмента предприятия, д) понятная система начисления заработной платы, основанная на должностных окладах и тарифных сетках; е) система обучения вновь принятых сотрудников.	а) Неоперативность управления, неумение активно реагировать на изменение желаний потребителя относительно качества и уровня обслуживания, б) текучесть кадров, в) уровень заработной платы; г) малопонятная система начисления премиальных; д) формальный подход к системе мотивации, е) низкая лояльность персонала; ж) неэффективная корпоративная культура
Возможности	Угрозы
а) Возможность проведения внутренних реформ управления, б) повышение уровня сервиса, в) возможность совершенствования и расширения ассортимента предоставляемых услуг.	а) Усиление конкуренции со стороны более оперативно приспосабливающихся к изменениям потребительских предпочтений соперников, б) нестабильность социально-экономической и политической ситуации, в) обострение конкурентной борьбы, г) изменение цен на услуги, используемые гостиницей, д) изменение законодательства (в частности, налогового).

На основании проведенного анализа мы можем определить проблемы управления качеством сервиса в нашей компании:

а) несвоевременная диагностика качества клиентского сервиса;

б) несовершенство стандартов обслуживания (русский менталитет);

б) отсутствие критериев оценки персонала;

в) несовершенство мотивационной среды, проблемы мотивации персонала;

г) слабость корпоративной культуры.

Таким образом, нами рассмотрены некоторые аспекты управления качеством в рамках менеджмента качества, то есть управления организацией в целом, которое обеспечивается ресурсами, в частности, человеческими. Именно на эту составляющую мы о обратили особое внимание.

2.3 Выявление проблем, рекомендации по совершенствованию управления качеством услуг в ООО «СЕРВИС-ОТЕЛЬ»

По результатам анализа особенностей управления качеством услуг в компании, нами были определены ключевые проблемы в этой сфере. Основными из них являются:

1) отсутствие своевременной диагностики состояния качества услуг,

2) вторая группа проблем связана с персоналом:

а) профессиональная подготовка,

б) оценка результатов деятельности и система мотивации,

в) слабость корпоративной культуры.

Для решения данных проблем нами были разработаны рекомендации, представленные в таблице 13.

Таблица 13. План мероприятий по решению проблем управления качеством

1	2	3	4	5
Проблема	Мероприятие	Сроки	Ответствен-ный	Ожидаемый результат
1.Несвоевременная диагностика качества клиентского сервиса	1.Обучение менеджмента методике оценки SERVQUAL. 2.Организация проведения диагностики. 3.Разработка коррекционных мероприятий по повышению качества обслуживания 4.Разработка программы повышения качества обслуживания 5.Использование «метода точек соприкосновения»	Каждые 0,5 года	Генераль- ный менеджер	Совершенствование стандартов обслуживания, изучение мнения клиентов, своевременное выявление проблем сервиса. Приведение в соответствие потребностей клиентов и качеств сервиса. Уточнение регламентов работы сотрудников.
2.Отсутствие четких критериев оценки работы персонала	1.Разработка критериев оценки персонала отеля. 2.Подбор методик оценки персонала. 3. Проведение оценки работы персонала. 4.Внедрение метода оценки «Тайный гость»		Руководитель службы фронтофиса	1.Обоснованные требования к качеству работы персонала. 2.Отслеживание динамики развития персонала. 3. Объективная оценка работы персонала
3.Слабая мотивационная среда	1.Приведение в соответствие критериев оценки персонала и материальной мотивации 2.Разработка нематериальной мотивации 3.Изучение удовлетворенности персонала работой		Генеральный менеджер, отдел кадров	1.Повышение лояльности персонала. 2.Повышение результативности работы персонала 3.Повышение мотивации персонала
4.Слабая корпоративная культура	1.Проведение диагностики орг. Культуры 2.Определение профиля настоящей и будущей культуры 3.Активное привлечение персонала к поддержанию новой модели культуры		Отдел кадров	1.Включенность персонала, заинтересованность в изменениях по отношению к качеству работы. 2.Усиление мотивации к работе

Обратимся к особенностям внедрения мероприятий.

1. Проведение диагностики качества сервиса

Модель servqual-- это сокращение от service quality, т. е. сервис и качество.

Пять параметров сервиса

Авторы концепции servqual Parasuraman, Zeithaml и Berry предлагают разделить идеальный сервис на следующие пять измерений:

1. Физическое состояние: Tangibles.

2. Надежность: Reliability.

3. Отзывчивость: Responsiveness.

4. Уверенность: Assurance.

5. Эмпатия: Empathy.

В таблице 14 представлены параметры оценки, которые необходимо применять в отеле:

Таблица 14. Параметры оценки качества сервиса отеля

Параметр сервиса	Содержание	Критерии оценки
1	2	3
1.Физическое состояние	Все материальное, все, что клиент может увидеть, услышать, почувствовать, потрогать. Это измерение качества сервиса касается всего, что связано с вещами, задействованными в процессе обслуживания.	1) Чистота помещений и пола. 2) То, как выглядит униформа, макияж или прическа сотрудников. 3) Опрятность входа в магазин или отель. 4) Соответствие интерьера ожиданиям клиента. 5) Состояние ванных комнат и туалета. 6) Чистота столов в кафе и отсутствие на них крошек.
2. Надежность	Способность выполнять свои обязательства, способность компании сделать то, что было обещано клиенту, точно и в срок.	1) Точность выполнения бронирования в отеле. 2) Выполнение звонков побудки. 3) Переадресация звонков именно в тот отдел, который просил клиент. 4) Выполнение заказов в ресторане, когда клиенту приносят именно то, что он заказал.
3. Отзывчивость	То, насколько легко, по мнению клиента, представитель компании реагирует на его просьбы, пожелания, настроения.	1) Быстрота выполнения заказа. 2) Доброжелательное приветствие клиента. 3) Сочувствие при реакции на жалобы и претензии. 4) Готовность заселить гостя в другой номер, если прежний не устраивает. 5) Заметное желание выполнить заказ клиента быстрее.
4. Уверенность	Воспринимаемая клиентом компетентность того, кто оказывает профессиональные услуги, способность вызывать доверие.	1)Действительный профессиональный уровень сотрудника. 2) Внешние атрибуты профессионализма (деловой костюм, уверенный внешний вид). 3)Ощущение клиента, что он в безопасности на территории компании.
5. Эмпатия	Ииндивидуальное внимание к каждому клиенту, учет индивидуальных особенностей, стремление понять потребности данного конкретного клиента и подстроиться под них, желание и готовность давать индивидуализированный сервис.	4) Умение сотрудника гостиницы говорить на языке клиента. 5) Готовность принести еще одну подушку, если гость привык спать на более высокой. 6) Приготовление в ресторане блюда с учетом индивидуальных пожеланий.

Использование этой модели позволит достичь двух целей:

1) Совершенствовать стандарты обслуживания клиентов (прописать пошагово действия персонала по обслуживанию клиентов, дополнить критерии оценки по 5 параметрам модели). Это позволит детализировать подходы к качеству предоставляемых услуг и уточнить правила работы персонала.

2) Изучать мнение клиентов путем анкетирования на основании данных 5 параметров оценки. На основании результатов анкетных данных можно подвести итоги, увидеть, что у нас страдает, и, исходя из этого, планировать, как именно улучшить сервис.

Таким образом, модель непрерывного изучения качества услуг может выглядеть следующим образом:



Рис. 20. Модель непрерывного измерения и улучшения услуг и ее взаимосвязь с моделью услуг

А использование «метода точек соприкосновения»: встать в позицию клиента и пройти весь путь получения услуги, позволит составить или уточнить регламент для каждого сотрудника компании, вступающего в контакт с клиентом.

2) Для оценки работы персонала мы предлагаем обратиться к методу «Тайный покупатель».

Оценка обслуживания в ресторане методом «Тайный покупатель» предполагает проведение независимой оценки сервиса заведения согласно стандартам компании. Опытные специалисты консалтинговой компании проведут оценку обслуживания в ресторане согласно нашим критериям.

Оценка качества обслуживания в ресторане включает в себя:

1) Оценку внешнего вида ресторана, чистоты в зале, правильность сервировки.

2) Оценка качества обслуживания официантом.

3) Соблюдение требований и стандартов компании.

Этапы работ

а) определение целей, задач, согласование критериев оценки;

б) составление сценариев и легенд;

в) разработка и адаптация анкет тайного покупателя;

г) подбор и инструктаж тайных покупателей;

д) составление отчета проверки тайным покупателем;

е) общий анализ полученных данных;

ж) составление общего аналитического отчета;

Стоимость услуги тайный покупатель зависит от количества проверок, необходимости использовать диктофон и другую технику. Учитывается также количество проведенных проверок, а также формы проведения подобных проверок: телефонные проверки или личные присутствие оценщика.

Примерная стоимость услуги приведена в таблице 15:

Таблица 15. Примерная стоимость услуги «Тайный покупатель»

Количество проверок	Стоимость проверки с личным посещением (руб.)	Стоимость проверки по телефону (руб.)
1	2	3
От 1 до 10	900	500
От 11 до 30	850	400
От 31 до 50	800	350
От 51 до 70	700	300
От 71 до 100	600	250
От 101 и более	550	200

Таким образом, использование данного метода позволит:

1) выработать (совершенствовать) стандарты корпоративного уровня обслуживания;

2) исследовать плюсы и минусы конкурирующих предприятий;

3) выбрать направление обучения персонала;

4) выявить проблемные зоны в обслуживании и организации работы отеля с целью их устранения.

3) Для диагностики удовлетворенности сотрудников работой в организации мы предлагаем проводить периодическое анкетирование. В приложении 9 представлена такая анкета. По результатам можно оценить: а) % удовлетворенности работой в нашей организации,

б) изучить те сферы, которые вызывают недовольство и сказываются на качестве работы персонала,

в) определить факторы, повышающие и понижающие трудовую активность, г) определить мотивирующие характеристики работы,

д) определить уровень конфликтности,

е) узнать предложения по повышению эффективности работы каждого.

Регулярное изучение удовлетворенности позволит отследить динамику изменений в поведении и отношении персонала.

4) Для диагностики особенностей организационной культуры мы также предлагаем вариант (приложение 10) вопросника, который позволит оценить основные элементы культуры нашей организации: систему ценностей, стандарты поведения, роль символики, традиции, особенности кадровой политики и т.п. Это позволит точнее определить слабости корпоративной культуры и своевременно их устранить.

Социальная эффективность предложенных рекомендаций несомненно сказывается на качестве предоставления гостиничных услуг.

1) Прозрачность в понимании всеми сотрудниками компании корпоративных ценностей, принципов, целей и стратегий.

2) Высокий уровень сплочённости и согласованности действий сотрудников компании.

3) Повышение эффективности корпоративных коммуникаций.

4) Повышение управляемости отдельных подразделений и компании в целом.

5) Повышение мотивации персонала и осознанную лояльность сотрудников компании.

6) Улучшение ключевых показателей эффективности работы сотрудников.

7) Укрепление имиджа компании на рынке и повышение её конкурентоспособности.

Выводы по второй главе

Во второй главе нами была рассмотрена характеристика ООО «СЕРВИС-ОТЕЛЬ», изучены качественные и количественные характеристики персонала. Для изучения управлением качества определены оценки и предпочтения со стороны клиентов, а также оценено качество предоставляемых услуг со стороны администрации и персонала. Выявлена система ценностей персонала и администрации, проведен SWOT-анализ менеджмента качества в отеле. На основании результатов исследования обозначены основные проблемы по качеству клиентского сервиса, разработаны рекомендации по их устранению.

К проблемам управления качеством сервиса в нашей компании относятся:

а) несвоевременная диагностика качества клиентского сервиса;

б) несовершенство стандартов обслуживания (русский менталитет);

б) отсутствие критериев оценки персонала;

в) несовершенство мотивационной среды, проблемы мотивации персонала;

г) слабость корпоративной культуры.

Для решения данных проблем разработан план мероприятий, включающий:

1) проведение диагностики с помощью методики servqual;

2) разработка критериев оценки персонала;

3) совершенствование мотивационной программы отеля;

4) проведение исследования по методу «Тайный гость».

Внедрение этих мероприятий позволит своевременно отслеживать запросы потребителей, совершенствовать стандарты обслуживания, повысить лояльность персонала к оказанию качественных слуг.

Заключение

Управление качеством -- настоятельное требование времени, так как эти знания жизненно необходимы в условиях рыночной экономики, подразумевающей наличие острой конкуренции между производителями товаров и услуг.

Качественный подход к стратегии предприятия должен основываться на том, что качество является одновременно и самым эффективным средством удовлетворения потребностей, и средством снижения издержек.

Удовлетворенность качеством предлагаемой продукции или услуг будет зависеть от того, в какой степени, по мнению потребителя, они соответствуют своему назначению. При этом к каждому конкретному виду продукции или услуг потребитель будет предъявлять свои специфические требования (надежность, безопасность, удобство, функциональность и др.). Требования потребителя к качеству продукта в общем виде можно определить как выражение определенных потребностей, которые участвуют в формировании отношений пригодности продукта для целей потребителя.

Очевидно, что критерии оценки качества продуктов и услуг с точки зрения потребителя будут разными. Кроме того, критерии оценки качества продукции или услуг будут иметь различные количественные и качественные характеристики. Для обеспечения контроля и управления качеством производителю желательно иметь количественные характеристики, хотя это не всегда возможно. Но при возможности необходимо переводить выдвигаемые потребителем требования в виде качественных характеристик в их количественные аналоги.

В настоящей выпускной квалификационной работе изучены некоторые аспекты управления качеством услуг на примере ООО ««СЕРВИС-ОТЕЛЬ». На основании диагностики нами были определены следующие проблемы:

а) несвоевременная диагностика качества клиентского сервиса;

б) несовершенство стандартов обслуживания (русский менталитет);

б) отсутствие критериев оценки персонала;

в) несовершенство мотивационной среды, проблемы мотивации персонала;

г) слабость корпоративной культуры.

Для решения проблем нами был разработан план мероприятий, который включает в себя:

1) обучение менеджмента методике оценки servqual;

2) внедрение метода оценки «Тайный гость»;

3) приведение в соответствие критериев оценки персонала и материальной мотивации;

4)проведение диагностики орг. культуры.

Проведение данных мероприятий позволит совершенствовать стандарты обслуживания клиентов, своевременно диагностировать изменение потребностей клиентов, повышать степень мотивации и лояльности персонала.

Библиографический список

1. Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства [Текст]: / Пер. с англ. - М.: Аспект-Пресс, 2009. - 254 с.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. - 290 с.

3. Гиссин В.И. Управление качеством.- М.: ИКЦ «МарТ», 2003. -400 с. Гиссин В.И. Управление качеством продукции.- Ростов н/Д., 2000.- 256 с.

4. Гольдштейн Г.Я. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. - М.: ТРТУ, 2008.

5. Джанджугазова Е.А. Маркетинг в индустрии гостеприимства / М.: Academia, 2008. - 185 с.

6. Исмаев Д.К. Международное гостиничное хозяйство: по материалам зарубежных публикаций. - М.: ВШТГ, 2009. - 86 с.

7. Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: учеб. пособие - Минск: ООО «Новое знание», 2008. - 180 с.

8. Кобяк М.В. Рынок труда и Россия. // 5 звезд. - 2009. - № 2. - С. 13.

9. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга / Пер. с англ.; 2-е европ. изд. - СПб.: Издательский дом «Вильямс», 2007. - 580 с. Кудимова М.В.

10. Уважение к клиенту начинается с уважения к себе. // 5 звезд. - 2008. - № 6. - С. 14

11. Лавлок Кристофер. Маркетинг услуг: персонал, технология, стратегия, 4-е изд. Пер. с англ. -- М. Издательский дом «Вильяме», 2005. -- 1008 с.

12. Хилл Н., Брайерли Дж., Мак-Дуголл Р. Как измерить удовлетворенность клиентов / Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 176 с.

13. Лесник А.Л., Чернышев А.В. Практика маркетинга в гостиничном и ресторанном бизнесе. - М.: Товарищ, 2006. - 286 с.

14. Лесник А.Л., Смирнова М.Н. Методика проведения маркетинговых исследований в гостиничном бизнесе. М.: ООО «САС ПЛЮС», 2009. - 126 с.

15. Лесник А.Л., Чернышев А.В. / Организация и управление гостиничным бизнесом - М.: Издательский дом «Альпина», 2007. - 212 с.

16. Ляпина И.Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания. М.: ПрофОбрИздат, 2008. - 187 с.

17. Международный стандарт ИСО 9004-2:1991. Общее руководство качеством и элементы системы качества. Ч. 2: Руководящие указания по услугам / Пер. с англ., науч. ред. В.И. Галеев. - М.: Всерос. науч.-исслед. ин-т сертификации Госстандарта России (ВНИИС), 2009. - 68 с.

18. Москвин В.А. Управление качеством в бизнесе. - М.Финансы и статистика, 2006.- 384 с.

19. Никитин В.А. Управление качеством на базе стандартов ИСО 9000:2000. - СПб.: Питер, 2002. - 272 с.

20. Николаева Э.К. Семь инструментов качества в японской экономике. М.: Изд-во стандартов. 2001. -- 39 с.

21. Окрепилов В.В. Менеджмент качества. - СПб.: Наука, 2003.

22. Ребрин Ю.И. Управление качеством: Учебное пособие.- Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. 174 с.

23. Скворцов С.Б. Основные тенденции и проблемы управления качеством выпускаемой продукции в регионе.// "Регионология". - 2011. - № 4.

24. Томохова И.Н.Классификация средств и методов управления качеством // Сервис plus.-2008. - № 4.

25. Управление качеством: учеб.: Рек. Мин. обр. РФ / Под ред. С.Д. Ильенковой. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.

26. Управление качеством: уч. пособие для студентов вузов. Под ред. И.И. Мазур, В.Д. Шапиро.- М. Омега-Л, 2006.- 400 с.

27. Экономика предприятия: учебник / под ред. Н.А. Сафронова. М.: ЮристЪ, 1998. -238 с.

28. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: Учеб. пособие; 2-е изд., испр. и доп. - М.: Изд-во «ГНОМ-ПРЕСС», 2008. - 224 с.

Размещено на Allbest.ru