Организаторская деятельность в процессе принятия решения

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Уровни и принципы разработки и принятия управленческих решений

2. Разработка алгоритма процесса разработки и принятия решения при различных типах менеджмента

3. Организация разработки и принятия управленческого решения

Заключение

Список литературы

Введение

управленческий решение менеджмент

Решение многоплановых задач менеджмента организации напрямую связано с процессом разработки, принятия и реализации управленческих решений. Менеджер должен принимать обоснованные взвешенные решения, представляющие собой звенья цепи, соединяющей поставленную цель и конечный результат, а также добиваться их исполнения.

При принятии многих управленческих решений можно столкнуться с непредсказуемостью, вероятностным характером результата, на который оказывает влияние множество различных факторов, как внутренних, так и внешних.

Необходимость проведения оценки возможных последствий принятого решения обусловливает использование нескольких критериев при выборе действий из множества альтернатив. В этой связи управленческое решение определяется как выбор альтернативы. В управлении решение связывает все аспекты деятельности менеджера - от формулирования цели, описания ситуации, характеристики проблемы до разработки путей преодоления проблемы и достижения цели. Таким образом, управленческое решение, включающее оценку ситуации, определение альтернатив, выбор лучшей из них, формулировку задания и организационно-практическую работу по его реализации, в конечном итоге определяет эффективность всей системы и процессов менеджмента.

1. Уровни и принципы разработки и принятия управленческих решений

В процессе разработки и принятия управленческих решений необходимо не только понимать сущность и этапы этого процесса, но и учитывать его организационные аспекты, в том числе необходимо иметь представление об уровнях принятия управленческих решений.

Первоочередная задача менеджеров - решение проблем. Проблемы, которые встают перед менеджером, многообразны. Менеджер должен уметь: осуществлять анализ хозяйственной деятельности, руководить трудным совещанием; убеждать покупателя изменить свой заказ; консультировать подчиненного по вопросам внесения изменений в его служебную карьеру; регулировать конфликт; справляться с личными стрессами и т.д.

Существуют различия в типах принимаемых руководителями решений и относительной трудности проблем, требующих решения. М. Вудкок и Д. Фрэнсис выделяют четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки.

1. Рутинный - уровень, на котором принимаемые решения представляют собой часть обычной рутины. Руководитель ведет себя в соответствии с имеющейся программой подобно компьютеру, распознающему ситуации и «поступающему» предсказуемым образом. Функция менеджера состоит в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуацию, а затем взять на себя ответственность за начало определенных действий. Трудности здесь могут возникнуть, если руководитель не обладает чутьем, неверно трактует имеющиеся указания по той или иной ситуации, действует нелогично, принимает ошибочные решения или проявляет нерешительность либо вовсе не может обеспечить эффективных действий в нужное время. Руководитель, правильно оценивающий ситуацию, делающий верные выводы и разумно действующий, добивается того, чего от него ждут. На этом уровне не требуется творческого подхода, поскольку все процедуры заранее предписаны.

2. Селективный - уровень, на котором требуется некоторая доля инициативы и свободы действий, однако в определенных границах. Руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и стремится выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных вариантов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Результативность зависит от способности руководителя выбрать направление действий с максимальной вероятностью и от того, окажется ли оно приемлемым, экономичным и эффективным.

3. Адаптационный - уровень, на котором встречаются дополнительные трудности, так как руководитель должен выработать творческое решение, которое в определенном смысле может быть абсолютно новым. Обычно здесь имеются набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Успех руководителя зависит от его личной инициативности и способности сделать прорыв в неизвестное. Руководитель ищет новое решение известной проблемы.

4. Инновационной - проблемы этого уровня наиболее сложны и требуют наибольшего внимания менеджера. Для того чтобы добиться удовлетворительного результата, к ним необходимо применить совершенно новый подход. Зачастую проблемой может быть то, что плохо поняли ранее, ее решение может требовать абсолютно новых представлений и методов. Руководитель дожжен уметь понимать совершенно неожиданные проблемы, решение которых требует от него развития в себе способности мыслить применительно к изменяющимся условиям. Не исключено, что для решения современных сложных проблем может потребоваться создание новой отрасли науки или технологии.

Существуют следующие принципы принятия управленческих решений:

· единоначалие:

- управленческие решения принимаются руководителем лично;

- зачастую 90% таких решений подвергается критике;

- как правило, проявляется у авторитарных руководителей, однако все шире распространяется система вовлечения исполнителей в процессе принятия решений;

· единогласие:

- безоговорочная поддержка принимаемого решения;

- применяется в экстремальных ситуациях и при отсутствии противоборствующих групп и коалиций;

· большинство:

- применяется в ситуациях с явно выраженными коалициями и разными взглядами;

- используется система голосования;

- отсутствует гарантия принятия качественного решения;

· консенсус:

- в процессе выработки решений происходит согласование по всем спорным вопросам и различным мнениям;

- использование этого принципа обусловлено углублением демократизации, возможностью выразить свое мнение, а также ростом информационных потоков и усложнением технико-экономических условий принятия управленческих решений;

· компромисс:

- соглашение достигается путем взаимных уступок;

- уступки должны быть разумными.

2. Разработка алгоритма процесса разработки и принятия решения при различных типах менеджмента

Важнейший организационный аспект разработки и реализации управленческих решений - организация последовательности работ, необходимых для выполнения этого процесса. Здесь особое значение приобретает тип менеджмента, существующий на предприятии.

Теория алгоритмов определяет понятие «алгоритм» как точное предписание, определяющее процесс преобразования информации. Алгоритм разработки решений - логическая последовательность операций по разработке управленческого решения.

Алгоритм принятия решений при традиционном менеджменте.

Такой алгоритм может включать следующие операции:

· обнаружение проблемы;

· сбор информации;

· анализ информации;

· определение целей управления при решении проблемы;

· разработка критерия эффективности решения;

· идентификация проблемы с ранее имевшей место в этой или другой организации;

· изучение приемов и их последствий, применявшихся при решении схожей проблемы;

· прогнозирование по аналогии с ранее наблюдавшимися последствиями использования изучаемых приемов;

· оценка и верификация вариантов решений;

· принятие, оформление, доведение до исполнителей решения, его исполнение и, наконец, контроль выполнения решений.

Таким образом, принятие решений, при традиционном менеджменте основывается на изучении прошлого опыта решения аналогичных проблем в той или иной организации, а также прогнозировании последствий по аналогии с ранее наблюдавшимися последствиями. Эти особенности накладывают свой отпечаток на алгоритм принятия решений, в составе которого появляются этапы, связанные с идентификацией аналогичной проблемы и прогнозированием результатов по аналогии с уже полученными.

Алгоритм принятия решений при системном менеджменте.

Алгоритм может включать следующие операции:

· обнаружение проблемы (контроль);

· сбор информации;

· анализ информации о системе и отношениях ее элементов;

· диагностика проблемы;

· определение целей управления элементом при решении проблемы на уровне системы;

· разработка критерия эффективности решения;

· генерация перечня возможных управляющих воздействий по отношению к подсистеме - источнику проблемы;

· прогнозирование последствий этих воздействий для более высокого иерархического уровня - уровня системы;

· оценка и верификация вариантов решений;

· принятие, оформление, доведение до исполнителей, исполнение, контроль выполнения решений.

Принципиальное отличие алгоритма принятия решений при системном менеджменте - осуществление этапов сбора информации о системе и отношениях ее элементов, определение целей управления элементом при решении проблемы на уровне системы, генерация перечня возможных управляющих воздействий по отношению к системе - источнику проблемы, и прогнозирование последствий этих воздействий для уровня системы.

Таким образом, при системном менеджменте при понимании организации как совокупности взаимосвязанных элементов принятие решений основывается на анализе информации о системе и ее составляющих, а также прогнозировании последствий для элементов системы и системы в целом.

Алгоритм принятий решений при ситуационном менеджменте.

Такой алгоритм может включать следующие операции:

· обнаружение (контроль) проблемы;

· сбор информации о ситуации;

· анализ информации о ситуации;

· диагностика проблемы и ситуации, в которой ее предстоит решить;

· определение целей управления ситуацией при решении проблемы;

· разработка критерия оценки эффективности решения;

· генерация перечня возможных управляющих воздействий по отношению к подсистеме - источнику проблемы;

· прогнозирование последствий этих воздействий для ситуации;

· верификация и оценка вариантов решений;

· принятие, оформление, доведение до исполнителей, исполнение, контроль выполнения решений.

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией, поэтому в состав алгоритма принятия решений включаются этапы сбора и анализа информации о ситуации, определения целей управления ситуацией при решении проблемы, а также прогнозирование последствий управляющих воздействий для ситуации.

Алгоритм принятия решений при социально-этическом менеджменте.

Социально-этический менеджмент может быть эффективным при разработке и укреплении в научном, организационном планах специальных алгоритмов принятия решений. Один из возможных вариантов такого специального алгоритма принятия решений включает:

· сбор информации относительно состояния объекта управления, возможных управляющих воздействий, параметров недопустимых состояний объекта управления;

· анализ этой информации;

· диагностика проблемы;

· определение целей управления при решении проблемы;

· разработка критерия оценки эффективности решения;

· прогноз последствий каждого из управляющих воздействий;

· оценка того, допустимы ли последствия каждого из располагаемых воздействий. Если последствия управляющего воздействия недопустимы, воздействие исключатся из множества рассматриваемых;

· если последствия управляющего воздействия признаны допустимыми, то оно относится к множеству рассматриваемых управляющих воздействий;

· разработка критерия оптимальности принимаемого решения;

· верификация и оценка вариантов решений;

· выбор из множества рассматриваемых решений наилучшего в соответствии с принятым критерием оптимальности;

· оформление принятого решения;

· доведение принятого решения до исполнителей или соответствующих органов управления;

· исполнение решения;

· контроль того, изменяются ли, и если изменяются, то насколько критически, параметры недопустимых состояний объекта управления. Если имеет место критическое изменение параметров недопустимых состояний объекта, то возвращаются к началу настоящего алгоритма.

При социально-этическом менеджменте особое внимание при принятии решений уделяется учету допустимых и недопустимых последствий вариантов управляющих воздействий по различным параметрам.

Алгоритм принятия решений при стабилизационном менеджменте.

Такой алгоритм может включать следующие операции:

· обнаружение проблемы;

· сбор информации об изменении параметров;

· анализ информации;

· диагностика проблемы;

· определение целей управления при решении проблемы и разработка критерия эффективности решения;

· исследование изменения параметров объекта;

· оценка времени, располагаемого на выполнение операций управления;

· распределение времени на операции подготовки, принятия и исполнения решений с целью нахождения объекта в управляемом состоянии с вероятностью, не менее заданной;

· генерация компенсирующих воздействий;

· прогноз последствий их применения - оценка целесообразного уровня последствий компенсирующих последствий в соответствии с проявлениями конкретной проблемы;

· определение интенсивности компенсирующих воздействий, обеспечивающих целесообразный уровень последствий;

· принятие, оформление, доведение до исполнителей, контроль выполнения и времени выполнения решений.

Естественно, что для решения конкретных задач с использованием того или иного типа менеджмента эти алгоритмы могут изменяться в соответствии со спецификой конкретной задачи.

3. Организация разработки и принятия управленческого решения

Организация разработки и принятия управленческого решения - важный фактор обеспечения его качества, во многом определяющий затраты времени и средств на разработку решения.

Назначение лица принимающего решение (ЛПР). Возглавляет разработку управленческого решения лицо, принимающее решение. Как правило, функции принятия решений по вопросам развития, стратегического планирования и текущего, оперативного управления разделены между первым и вторым лицом современного предприятия. Часто в зависимости от воли учредителей предприятия, личных качеств и договоренностей, должностных инструкций директор курирует текущую деятельность. Это может быть связано, в частности, с установленным порядком и необходимостью срочного подписания финансовых документов. При этом его первый заместитель, финансовый директор или главный инженер курирует вопросы развития, как правило, менее срочные, допускающие большее время на принятие решения, или наоборот.

Лицо, возглавляющее разработку управленческого решения, должно определить проблему и задачи при ее решении, цели решения и возможные сценарии их достижения, распределение работ по подготовке управленческого решения, а также круг лиц, ответственных за их выполнение.

Оперативное управление процессом разработки управленческого решения может осуществлять заместитель ЛПР, главный конструктор, менеджер по товару, секретарь-референт, специально назначенное лицо.

Для разработки частных задач, составляющих проблему, могут привлекаться руководители и наиболее квалифицированные специалисты функциональных подразделений. При этом создаются временный творческий коллектив, матричная организационная структура, постоянно действующее подразделение.

Факторы, влияющие на организацию процесса разработки решения.

На организацию разработки управленческого решения могут влиять следующие факторы:

· степень структурированности проблемы, по которой предстоит разработать и принять решение;

· степень загрузки лица, принимающего решение;

· наличие информации в распоряжении лица, принимающего решение;

· степень неопределенности и формализованности информации;

· в процессе разработки и принятия решения;

· масштабность последствий принятого решения;

· число и типы объектов, попадающих в сферу принятия решений;

· организационная структура предприятия;

· организационная культура предприятия и принятая процедура согласования решения в процессе его подготовки;

· квалификация и специальная подготовка разработчиков управленческого решения.

При разработке запрограммированного решения задача организации разработки управленческого решения в соответствии с типовым алгоритмом сводится:

· к распределению ресурсов, выделенных на разработку решения;

· назначению с учетом названных выше факторов ответственных за выполнение соответствующих пунктов типового алгоритма разработчиков.

При разработке незапрограммированных решений по слабоструктурированным проблемам задача организации разработки управленческого решения отличается повышенной сложностью. Организация разработки незапрограммированных решений может быть разделена на следующие этапы:

1. проектирование организации разработки;

2. создание временного трудового коллектива или организационной структуры по разработке решения;

3. координацию процесса разработки управленческого решения;

4. контроль хода разработки решения;

5. согласование решения с заинтересованными сторонами;

6. верификацию решения по следующим направлениям: полнота рассмотренных вариантов и альтернатив, точность полученных результатов, достоверность результата. В качестве одного из методов верификации - верификации экспертом - может рассматриваться анализ предлагаемого решения лицом, принимающим решения. Если лицо, принимающее решение, настроено критически, то та же процедура может рассматриваться как верификация оппонентом.

Проектирование организации незапрограммированных решений может включать следующие фазы:

1. изучение влияния такого решения на процесс его разработки. Например, решения по структурной перестройке обслуживания жилищного фонда затрагивает интересы многих (бюджета, местных администраций, населения, отраслевых балансодержателей строений и т.п.), а поэтому требует дополнительных процедур по верификации, прогнозу конфликтов и способов их разрешения и др.

2. принятие решения о том, какой из типов менеджмента целесообразно применить при решении конкретной проблемы;

3. корректировка типового алгоритма принятия решений для соответствующего типа менеджмента с учетом особенностей решаемой проблемы;

4. назначение ответственных за выполнение отдельных операций по подготовке конкретного решения;

5. разработка мер по стимулированию участников разработки управленческого решения;

6. верификация разработанного решения;

7. разработка процедур координации и разрешения конфликтов в процессе подготовки управленческого решения;

8. разработка процедуры контроля и контроль выполнения заданий участниками разработки управленческого решения;

9. разработка рекомендаций по созданию временного творческого коллектива, переходу к матричной организационной структуре разработки управленческих решений.

При проектировании разработки управленческих решений необходимо помнить, что в настоящее время, как разработка управленческих решений, так и их исполнение осуществляются в автоматизированном режиме. Причем если система управления функционирует на базе технических средств, то ее называют автоматизированной, или автоматической, в зависимости от достигнутого уровня автоматизации, а технические средства становятся ее неотъемлемой частью, ее технической подсистемой.

В организационную систему входят:

· правила поведения обслуживающего персонала;

· инструкции работы технических средств;

· содержание и порядок представления информации;

· цели и критерии эффективности системы управления.

При разработке управленческих решений должны учитываться основные этапы проектирования гибких систем управления, особенности описания и моделирования технологических процессов и производств, в частности модели, основанные на применении аппарата теорий массового обслуживания, планирования экспериментов, имитационного моделирования и др.

Распределение ответственности при организации разработки решений.

Ответственность за результаты принятия и исполнения управленческого решения - важный фактор. Поэтому менеджер в процессе разработки управленческих решений должен оценить возможную меру ответственности в случае принятия каждой из альтернатив. Ответственность менеджера возникает тогда, когда исполнение принятого управленческого решения привело к убыткам предприятия или ущербу элементов внешней среды.

Убытки - произведенные кредитором расходы, утрата или повреждение его имущества, не полученные кредитором доходы, которые он получил бы, если бы обязательство было исполнено должником. Под произведенными расходами понимают те денежные суммы, которые были истрачены кредитором в результате неисполнения или ненадлежащего исполнения обязательства должником.

Ущерб - синоним вреда. Он может быть причинен имуществу и личности. Ущерб имуществу определяется стоимостью утраченного имущества, разницей в стоимости имущества до и после повреждения. Ущерб личности выражается в утрате заработка потерпевшим, а также расходах, понесенных им на восстановление здоровья.

Юридическая ответственность может иметь место в пределах срока исковой давности, поэтому прогноз последствий управленческого решения, а следовательно, и ответственности, должен осуществляться:

· для юридической формы ответственности - на срок не более срока исковой давности;

· для других форм ответственности - на срок, определяемый из соображений возможности нанесения существенного ущерба экологической обстановке, здоровью, социальным отношениям и т.п. Для этого должны проводиться специальные оценки.

Ответственность менеджера может быть внутрифирменной или внешней.

Внутрифирменная ответственность может быть административной и экономической. Внутрифирменная ответственность может существенно изменить карьерные, материальные перспективы менеджера.

Внешняя ответственность может быть трех видов:

· юридическая;

· социальная;

· моральная.

В зависимости от культурных, национальных особенностей менеджмента они имеют различную значимость. В обществе переходного периода объективно, в силу процессов передела собственности, а следовательно, и власти, морали, все виды ответственности могут снижаться.

Юридическая ответственность может иметь уголовный и гражданский характер:

· уголовная ответственность - обязанность виновного лица держать в установленном порядке ответ за совершенное им преступление: подвергнуться правоограничениям, вытекающим из уголовно-процессуального порядка, быть осужденным и понести соответствующее наказание;

· гражданская ответственность возникает в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения договорных обязательств, причинения вреда. Это принудительная мера, выражающаяся в имущественном воздействии на правонарушителя, она состоит в компенсации убытков или возмещении причиненного вреда.

Одним из частых видов должностных преступлений является халатность,

невыполнение или ненадлежащее выполнение должностным лицом своих обязанностей вследствие небрежного или недобросовестного отношения к ним, причинившим существенный вред государственным или общественным интересам, правам и интересам граждан.

В связи с тем что в переходный период законодательство постоянно и объективно отстает от нужд практики, обратимся к примеру стран с развитой рыночной экономикой. В таких странах для возникновения обязательств из причинения вреда необходимо наличие определенных условий. Содержание этих условий и соотношение между ними при всех имеющихся различиях в законодательстве стран обнаруживают ряд общих черт. Считается общепризнанным, что условиями возникновения обязательств из причиненного вреда должны быть:

· противоправное действие;

· наличие вреда;

· причинная связь между противоправным действием и вредом;

· вина причинителя вреда.

Противоправным действием признается то действие, которое нарушает субъективное право другого лица. С практической точки зрения весьма важно разграничение деликтной и договорной ответственности, ибо одно и то же действие может представлять собой как деликт, так и нарушение договорных обязательств.

В теоретическом плане считается, что если ущерб наступил в результате неисполнения или ненадлежащего исполнения договора, то налицо договорная ответственность. Если же ущерб наступил в результате действия, вообще не связанного с договорными отношениями между сторонами, наступает деликтная ответственность. Однако имеет место тенденция к унификации договорной и деликтной ответственности.

В переходной экономике в силу отсутствия устоявшихся правовых норм возрастает вероятность ошибочной квалификации действий или бездействия менеджера.

Применение специальных приемов социально-этического менеджмента способно снизить долю юридически наказуемых неосторожных и халатных управленческих решений в силу специфической ориентации процедур управления при таком менеджменте. Это, с одной стороны, может снизить долю юридически наказуемых решений, а с другой стороны, позволит более четко юридически квалифицировать действия или бездействие менеджера.

Имущественная ответственность менеджмента связана с организационно-правовой формой предприятия и устанавливается Гражданским кодексом РФ:

· при создании полного товарищества наступает полная имущественная ответственность учредителей за результаты менеджмента;

· при создании товарищества на вере полную ответственность несут только полные товарищи, а вкладчик - ограниченную размером вклада;

· участники общества с ограниченной ответственностью несут ответственность в пределах своих долей в уставном капитале;

· в акционерных обществах закрытого и открытого типов акционер, как правило, несет ответственность в пределах стоимости принадлежащего ему пакета акций.

Фирменное название должно содержать указание на организационно-правовую форму предприятий, что может позволить менеджеру оценить достаточность имущественных гарантий контрагентов по исполнению заключаемых договоров.

Отметим, что Гражданский кодекс РФ устанавливает, что юридическое лицо не отвечает по обязательствам учредителя или собственника, за исключением случаев, предусмотренных этим Кодексом либо учредительными документами юридического лица. Вместе с тем «юридические лица, кроме финансируемых собственником учреждений, отвечают по своим обязательствам всем принадлежащим им имуществом». Важно, Что Гражданский Кодекс РФ устанавливает обязанность должника возместить убытки, причиненные неисполнением или ненадлежащим исполнением обязательства. Возмещению подлежат как имущественный, так и моральный вред.

В понятие имущественного вреда включается как прямой ущерб, так и упущенная выгода. Возмещении причиненного имущественного ущерба, т.е. в восстановлении прежнего имущественного положения потерпевшего, и заключается основная функция деликтного права.

Под моральным вредом понимают нравственные или физические страдания, понесенные вследствие противоправных действий другого лица.

Социальная ответственность. Существует две точки зрения на социальную ответственность менеджмента. Первую из них М. Фридман определил как роль бизнеса, состоящую в «использовании его энергии и ресурсов в деятельности, направленной на увеличение прибыли при условии, что он придерживается правил игры и участвует в открытой конкурентной борьбе, не прибегая к мошенничеству и обману». Вторую точку зрения на эту проблему выразил К. Дэвис, указав, что бизнес обязан быть активно социально ответственным по причине «железного закона ответственности», и утверждая, что « в долговременной перспективе те, кто не пользуется властью в таком направлении, каковое общество считает ответственным, эту власть потеряет».

Первая точка зрения соответствует либеральному взгляду на экономику. Ее непременное условие - наличие «правил игры», т.е. устоявшихся и исполняемых норм права, социальных и моральных норм. В переходный период это основное условие либерального менеджмента объективно отсутствует.

Несомненно, социально-этический менеджмент соответствует второй точки зрения. Представляется, что отличие социально-этического менеджмента от либерального состоит в определении недопустимых состояний и прямом декларировании необходимости избегать нанесения недопустимого ущерба участникам рынка, закрепленном на уровне разработки критериев и специальных алгоритмов принятия конкретных управленческих решений.

Применение социально-этического менеджмента позволяет «автоматически» обеспечить социальную ответственность менеджмента, рассматриваемого как процесс, состоящий из конкретных социально ответственных решений, регулярно принимаемых на различных уровнях многими менеджерами. Обратное утверждение не может быть признано справедливым: социально ответственный менеджмент не в каждом решении может быть признан социально-этическим. Таким образом, социально-этический менеджмент обеспечивает социальную и юридическую ответственность менеджмента.

Моральная ответственность менеджмента состоит в следовании нормам человеческих отношений. На этот тип ответственности менеджмента большое влияние оказывают культурные, религиозные и другие особенности среды, в которой осуществляется менеджмент.

Таким образом, управленческое решение должно приниматься в правовом поле, а ответственность должна распределяться между руководством и исполнителями с учетом законодательных и нормативно-правовых актов, а также социально-этических норм.

Каждое управленческое решение преследует вполне определенные цели, использует определенные ограниченные ресурсы и т.п. Поэтому реализация любого управленческого решения изменяет баланс власти, порядок распределения ресурсов, степень самореализации индивидуума и т.п.

В силу того что люди преследуют разные цели, по-разному воспринимают ситуацию, получают различное вознаграждение за труд, в организациях в процессе разработки и реализации управленческих решений возникают конфликты. Конфликт может снижать эффективность, блокировать выполнение решения, увеличивать затраты на его выполнение, улучшать решение, повышать риски, поэтому важно при разработке управленческого решения прогнозировать конфликты и предусматривать меры по их разрешению.

При разработке и принятии управленческого решения руководителю необходимо обеспечить следующие условия:

· понятность, прозрачность решения для участвующих сторон;

· соответствие решения ценностям участвующих сторон;

· соответствие решения уровню квалификации и образования участвующих сторон;

· распределение ограниченных ресурсов между участвующими сторонами;

· коммуникацию участвующих сторон;

· материальную и нематериальную мотивацию участвующих сторон, и др.

Разработка и принятие управленческих решений с учетом интересов участников позволяет в значительной степени избежать конфликтов или снизить вероятность их возникновения.

Заключение

В процессе разработки и принятия управленческих решений необходимо не только понимать сущность и этапы этого процесса, но и учитывать его организационные аспекты, в том числе необходимо иметь представление об уровнях принятия управленческих решений.

Первоочередная задача менеджеров - решение проблем. Проблемы, которые встают перед менеджером, многообразны. Менеджер должен уметь: осуществлять анализ хозяйственной деятельности, руководить трудным совещанием; убеждать покупателя изменить свой заказ; консультировать подчиненного по вопросам внесения изменений в его служебную карьеру; регулировать конфликт; справляться с личными стрессами и т.д.

Существуют различия в типах принимаемых руководителями решений и относительной трудности проблем, требующих решения. М. Вудкок и Д. Фрэнсис выделяют четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки. Рутинный - уровень, на котором принимаемые решения представляют собой часть обычной рутины. Селективный - уровень, на котором требуется некоторая доля инициативы и свободы действий, однако в определенных границах. Адаптационный - уровень, на котором встречаются дополнительные трудности, так как руководитель должен выработать творческое решение, которое в определенном смысле может быть абсолютно новым.

Инновационной - проблемы этого уровня наиболее сложны и требуют наибольшего внимания менеджера.

Существуют следующие принципы принятия управленческих решений.

Единоначалие: единогласие: большинство: консенсус: компромисс:

Теория алгоритмов определяет понятие «алгоритм» как точное предписание, определяющее процесс преобразования информации. Алгоритм разработки решений - логическая последовательность операций по разработке управленческого решения. Алгоритм принятия решений при традиционном менеджменте. Принятие решений, при традиционном менеджменте основывается на изучении прошлого опыта решения аналогичных проблем в той или иной организации, а также прогнозировании последствий по аналогии с ранее наблюдавшимися последствиями. Эти особенности накладывают свой отпечаток на алгоритм принятия решений, в составе которого появляются этапы, связанные с идентификацией аналогичной проблемы и прогнозированием результатов по аналогии с уже полученными.

Алгоритм принятия решений при системном менеджменте. При системном менеджменте при понимании организации как совокупности взаимосвязанных элементов принятие решений основывается на анализе информации о системе и ее составляющих, а также прогнозировании последствий для элементов системы и системы в целом.

Алгоритм принятий решений при ситуационном менеджменте. Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией, поэтому в состав алгоритма принятия решений включаются этапы сбора и анализа информации о ситуации, определения целей управления ситуацией при решении проблемы, а также прогнозирование последствий управляющих воздействий для ситуации.

Алгоритм принятия решений при социально-этическом менеджменте. При социально-этическом менеджменте особое внимание при принятии решений уделяется учету допустимых и недопустимых последствий вариантов управляющих воздействий по различным параметрам.

Алгоритм принятия решений при стабилизационном менеджменте.

Организация разработки и принятия управленческого решения - важный фактор обеспечения его качества, во многом определяющий затраты времени и средств на разработку решения.

Список литературы

1. Козлов А.В., Рак Н.Г., Шишкова Г.А. Разработка управленческого решения: Учеб.-практ. пособие. Королев Московской области: КИУЭС, 2009 г.

2. Лафта Дж.К. Управленчкские решения: Учеб. пособие. М.: ЗАО «ЦЭМ», 2012 г.

3. Л.И. Лукичёва, Д.Н. Егорычев. Управленческие решения. М.: ОМЕГА-Л, 2008 г.

4. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. М.: ЮНИТИ, 2010 г.

5. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. М.: Бизнес-школа, 2011 г.

Размещено на Allbest.ru