Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА и ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

при ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

СИБИРСКИЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ - ФИЛИАЛ РАНХиГС

ЦЕНТР ПЕРЕПОДГОТОВКИ СПЕЦИАЛИСТОВ

Кафедра Управление персоналом

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине: Развитие персонала

Тема: Методика определения потребностей и целей обучения персонала.

Выполнила

Никифорова С.А.

Проверил

Черноскутов В.Е.

Новосибирск 2013г.

Оглавление

Введение

1. Обучение персонала компании и потребность в обучении

2. Методика определения потребности в обучении

3. Определение цели обучения персонала

Заключение

Список используемой литературы

Введение

В современной экономике обучение - один из самых важных стратегических инструментов компании. Постоянное повышение квалификации и развитие навыков сотрудников позволяет компаниям достигать поставленных целей. В большинстве организаций расходы на обучение являются важной инвестицией в бизнес. Однако постепенно приходит понимание, выделение бюджета, порой достаточно серьезного, вовсе не гарантирует то, что деньги будут потрачены с умом. Чтобы расходование средств было действительно эффективным, важно правильно понять потребность в обучении и правильно расставить приоритеты. Здесь нужен анализ потребностей в обучении, то есть выявление необходимых сотрудникам знаний и навыков, а также определение способов их эффективной доставки. В работе мы ознакомимся с некоторыми из множества методов определения потребностей в обучении, так же определением цели обучения.

Цель, изучение методов определения потребностей в обучении, определить цели обучения персонала.

Задачи, обозначить наиболее распространенные методы определения потребности обучения персонала, определить цели.

Степень изученности темы, изучению данной проблемы посвящено множество трудов как российских, так и зарубежных авторов. Особое внимание этому вопросу уделено в трудах Аверина , Турчинов А.И.

1. Обучение персонала компании и потребность в обучении

обучение персонал квалификационный профессиональный

Обучение персонала - это целенаправленный, организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, специалистов и руководителей. И прежде всего это инвестиции в саму компанию. Давно доказано, что главная ценность любой компании заключается не в деньгах, технологиях и т.д., а в людях. Квалифицированные сотрудники не только обеспечивают стабильность и эффективность работы, но и многократно повышают имидж и соответственно стоимость самой компании.

Обучать персонал можно по-разному, в зависимости от задач, которые стоят перед фирмой.

Различают несколько видов обучения:

- Корпоративное обучение, такой вид обучения необходим, когда ситуация внутри компании меняется динамично и затрагивает многих сотрудников. Кроме того, оно необходимо для стандартизации знаний сотрудников, чтобы они говорили на «Одном языке»

- Индивидуальное обучение, это обучение отдельных сотрудников необходимо когда происходят или планируются кадровые изменения, связанные с расширением должностных обязанностей сотрудника. Чем более высокий пост занимает, тем большими знаниями он должен владеть.

- Фирменное обучение, необходимо когда ситуация внутри компании меняется очень динамично. Это может быть текучесть кадров, внедрение новых технологий.

- Бизнес образование, бизнес среда вокруг фирмы меняется очень динамично. Это связано с развитием технологий, прежде всего информационных, и с изменением законодательства, и с глобальными экономическими переменами.

- так же всем известное очное образование и дистанционное.

Политика, стратегия и практика развития персонала организации должны направляться бизнесом и потребностями предприятия в человеческих ресурсах. Отправной точкой должны служить подходы, обеспечивающие возможности для обучения и развития. Как указывает К.Аргирис (Argyris, 1993), «обучение это не просто овладение новым пониманием или новой идеей. Обучение имеет место, когда мы предпринимаем эффективное действие, когда мы обнаруживаем и исправляем ошибку. Как вы узнаете, что вы что-то знаете? - Когда вы можете сделать то, что, как вы считаете, вы знаете». Обучение имеет ряд ключевых особенностей:

- Обучение является сложным и разнообразным, охватывающим все виды категорий, таких, как знания, навыки, понимание, убеждения, ценности, отношения и привычки.

- Обучение индивидуально, но может коллективно происходить в группах и организациях.

- Обучение может быть вызвано любым событием - провалами, успехами и всем, что находится в интервале между ними.

- Обучение может быть как процессом, так и результатом.

- Обучение может быть приростным или трансформационным.

- Обучение может быть сознательным и неосознанным.

- Обучение может быть как плановым, так и неплановым.

- Результаты обучения могут быть как желательными, так и нежелательными.

- Не может быть обучения без изменений.

- Обучение может быть как причиной, так и следствием изменения.

- Обучение обладает моральным измерением.

Профессиональное обучение - это имеющее определенную форму, систематическое изменение поведения через формирование новых навыков, которое происходит в результате получения образования, инструктажа, развития и планомерного опыта. Основная задача профессионального обучения состоит в том, чтобы помочь организации достичь своих целей, увеличив стоимость ее ключевого ресурса - работников, которых она нанимает. Профессиональное обучение означает инвестирование в работников; оно дает им возможность лучше выполнять работу и максимально использовать данные им от природы способности. Процесс обучения персонала предприятия начинается с определения потребности организации в обучении сотрудников. Потребности организации в обучении персонала формируются на четырех уровнях: на уровне работы, отдельного сотрудника, подразделения и организации в целом.

Анализ потребностей в обучении затрагивает расхождения между тем, что происходит, и тем, что должно происходить. Именно эта ниша должна быть заполнена с помощью обучения, то есть должна быть ликвидирована разница между тем, что работники знают и могут делать, и тем, что они должны знать и уметь.

Для того чтобы обучение вносило вклад в достижение целей организации, потребности в обучении должны быть установлены путем анализа, который связывает обучение с соответствующими организационными результатами, т.е. в результате процесса, называемого анализом потребностей в обучении. Мак-Гихи и Тейер (McGeehe & Thayer, 1961) представили трехэлементную систему (модель) анализа потребностей в обучении, которая и сегодня является наиболее распространенной моделью.

Этот подход включает проведение трех исследований:

1) анализ организации;

2) анализ задачи (иногда упоминаемый как анализ действий, или анализ труда);

3) анализ личности.

Анализ организации проводится для того, чтобы точно определить, где в организации необходимо обучение. Организационные цели, задачи и бизнес-планы просматриваются для того, чтобы установить требования организации к знаниям и навыкам.

В дополнение к рассмотрению задач показатели эффективности сравниваются с целями, чтобы определить степень несоответствия выполнения работы, в части которой следует провести обучение. Персоналом (человеческими ресурсами) и планами преемственности руководят с тем, чтобы определить требования к будущему кадровому обеспечению и замене людей, которые освобождают позиции из-за продвижения по службе, отставки или ухода из организации. Эти планы, как правило, включают аудит персонала, в процессе которого знания и навыки работников сравниваются с будущими требованиями в целях установления потребностей в обучении.

В то время как анализ организации проводится на уровне всей организации или в пределах подразделений, анализ задачи проводится на уровне определенной деятельности. Посредством анализа задачи устанавливается содержание обучения. Подобно анализу труда, используемому для отбора персонала, анализ задачи включает определение результатов выполнения работы и стандартов труда, заданий, которые должны быть выполнены индивидуумом, чтобы достичь этих результатов, и, наконец, знаний, навыков, поведения и установок, требующихся для успешного решения задач.

Анализ личности используется, чтобы определить, кто в организации нуждается в обучении, и в каком обучении нуждается каждый человек. Для анализа личности могут использоваться оценки выполнения работы, при этом определяются области несоответствия между ожидаемым и фактическим выполнением работы индивидуумом и выясняется, происходят ли такие несоответствия от недостатка знания или навыков, что указывает на потребность в обучении. Основываясь на том, что работник и его непосредственный начальник определили как потребности в обучении работника, оценив результаты выполнения работы и обсудив цели карьеры, работником и его непосредственным начальником может быть разработана программа обучения.

Анализ личности может также проводиться с использованием информации о критических событиях, когда непосредственные начальники ведут записи фактических случаев, особенно эффективного или неэффективного трудового поведения. В отличие от оценок выполнения работы, в которых потребности в обучении определяются на индивидуальном уровне, критические события сгруппированы по всем индивидуумам, выполняющим конкретную работу, чтобы определить потребности в обучении на уровне группы. В качестве альтернативы для анализа личности могут использоваться опросы. Работников или их непосредственных начальников просят указать потребности в обучении обычно путем проверки или оценки каждого навыка и знания из списка по соответствующим областям. Такие опросы для установления потребности в обучении менеджеров были расширены с помощью следующих приемов: 1) в качестве дополнения к оценке непосредственного руководителя зачастую используются оценки подчиненных и равных по положению; 2) часто используются две шкалы оценки для каждой области знания, при этом одна шкала указывает оптимальный уровень мастерства для выполнения работы, а вторая - фактическое мастерство индивидуума. Потребности в обучении обнаруживаются в тех областях, где существует существенный разрыв между фактическими и оптимальными уровнями выполнения работы. Чтобы разработать соответствующую программу обучения для удовлетворения установленных потребностей, должны быть определены цели обучения, поскольку они руководят содержанием обучения, методом обучения и критериями оценки.

Цели обучения могут определять то, что работники, проходящие обучение, будут знать после обучения, что они будут делать на работе, так называемые поведенческие цели, или какие конечные результаты будут достигнуты организацией благодаря обучению. Каждая из целей в области знаний, поведения и конечных результатов может быть определена в терминах либо желательного уровня выполнения работы, либо изменений результатов.

Из трех типов целей обучения больше всего внимания уделяется поведенческим целям, потому что фактически все усилия организационного обучения, как ожидается, влияют на организационные результаты через измененное поведение работника.

2. Методика определения потребности в обучении

На сегодняшний день ситуация, когда в организации не уделяется достаточного внимания выявлению потребности в обучении различных категорий работников, является довольно типичной. Это происходит не потому, что это считается ненужным, а просто из-за того, что давно привыкли оценивать потребность в обучении на глазок. Кроме того, специалисты, занимающиеся организацией обучения персонала, часто не владеют методами и процедурами для эффективного выполнения такой работы. Работники организации в этих условиях вынуждены сами восполнять недостаток знаний и навыков, нужных для работы.

Многие организации не увязывают назначение на новую должность или повышение в должности с необходимостью прохождения работником обучения, призванного подготовить его к работе на новом месте, к решению более сложных и ответственных задач. Если для западных компаний совершенно естественной является практика, когда руководитель, получающий повышение в должности, прежде чем приступить к работе на новом месте, проходит курс обучения, готовящий его к выполнению новых, более сложных и ответственных задач, то для многих российских организаций вопрос о том, какие новые знания необходимы руководителям, получающим повышение, часто даже не ставится.

Потребность в обучении различных категорий персонала организации определяется как требованиями работы или интересами организации, так и индивидуальными характеристиками работников. На потребность в обучении, в приобретении новых знаний и развитии тех или иных профессиональных навыков оказывают влияние возраст, рабочий опыт, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и другие факторы.

Потребность в обучении может возникать в ответ на актуальные сегодняшние проблемы или может быть связана с планами, с будущими проблемами организации.

Для того чтобы определить содержание и наиболее эффективные методы обучения, которые будут наилучшим образом способствовать достижению цепей организации и целей обучения, необходимо установить качественную и количественную потребность в обучении основных категорий работников. Качественная (чему учить, какие навыки развивать) и количественная (какое число работников разных категорий нуждается в обучении) потребность в обучении может быть выявлена следующими методами.

1. Оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.).

2. Ежегодная оценка рабочих результатов (аттестация). В ходе ежегодной оценки рабочих результатов (аттестации) могут обнаружиться не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного человека. К примеру, низкие оценки у работников определенной профессиональной группы в графе "профессиональные знания" показывают, что для данной категории работников выявлена потребность в обучении. После этого может быть рассмотрен вопрос о необходимости обучения для конкретных категорий работников и определена конкретная форма и содержание этого обучения.

3. Анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и планов отдельных подразделений и определение уровня квалификации и профессиональной подготовки персонала, необходимого для их успешной реализации. Определение того, какое обучение (содержание, используемые методы) позволит работникам достичь требуемого уровня квалификации и профессиональной подготовки.

4. Наблюдение за работой персонала и анализ проблем, мешающих эффективной работе. Выявленное в результате наблюдения несоответствие работы персонала установленным стандартам и требованиям может выступать индикатором потребности в проведении соответствующего обучения. Если в работе персонала регулярно имеют место ошибки, просчеты, ведущие к плохой работе, браку, нарушениям техники безопасности, неоправданно большим потерям времени, то эта информация может быть использована для обоснования заявки на обучение персонала и при подготовке программ обучения.

5. Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений. Сегодня это один из наиболее распространенных в российских организациях методов определения потребности в обучении работников. К сожалению, многие работники, направленные на обучение, часто узнают о том, чему они будут учиться, лишь в аудитории. Поэтому, чтобы сделать обучение более продуктивным, руководитель должен заблаговременно информировать работников, зачем и на какое обучение он их направляет.

6. Индивидуальные заявки и предложения работников. Если работник заинтересован в получении определенных знаний и навыков, он может подать заявку на имя руководителя отдела обучения, завизированную его непосредственным руководителем, указав, в каком именно обучении он нуждается.

7. Организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры. В процессе работы с кадровым резервом и при планировании карьеры работников специалисты кадровой службы получают дополнительную информацию о потребности в обучении наиболее перспективных работников.

8. Изменения в работе, предъявляющие более высокие требования к квалификации персонала. Изменение стандартов или внедрение новых процедур и нового оборудования часто требует дополнительного обучения. Например, переходу предприятия на работу по стандартам ISO 9000 должно предшествовать обучение основных категорий персонала.

9. Опросы работников. Опросы персонала, призванные оценить их потребность в получении новых профессиональных знаний и развитии навыков, позволяют точнее определить потребность в обучении для конкретных категорий персонала, конкретных подразделений или отдельных работников. Опросы могут охватывать всю организацию или отдельные подразделения, могут быть выборочными, охватывая лишь репрезентативную выборку. Если круг респондентов невелик, можно воспользоваться методом интервью.

10. Изучение опыта других организаций. Часто опыт конкурентов или родственных предприятий дает важные подсказки, связанные с необходимостью обучения той или иной категории персонала для поддержания необходимого уровня конкурентоспособности.

11. Экспертные оценки. Эксперт дает свое заключение о потребности в обучении либо основываясь на собственном опыте, либо используя комплексный подход с опорой на ряд методов из числа тех, которые были приведены выше. В качестве экспертов могут выступать как внешние консультанты, так и работники организации (руководители, специалисты кадровой службы, отдела обучения, представители высшего руководства).

12. Анализ результатов деятельности новых сотрудников в период испытательного срока введения в должность (адаптации)

Период испытательного срока, устанавливаемого для сотрудника, а также проведение адаптации вновь принятого сотрудника позволяют ему войти в рабочий процесс организации. В ходе обеих процедур могут быть выявлены и недостатки сотрудника, мешающие его эффективной работе на новом месте. Здесь возможны два варианта действий. Первый, к сожалению, нередко встречающийся в практике торговых компаний при наборе сотрудников, непосредственно осуществляющих продажи (торговых представителей, менеджеров), -- дать сотруднику доработать до конца испытательного срока, а затем уволить его как не подходящего на данную должность. Второй -- организовать в той или иной форме обучение сотрудника. Использовать данную технологию могут как линейные руководители, так и служба персонала.

Достоинства метода: высокая степень объективности получаемой информации о знаниях, умениях и навыках, требующихся сотруднику; обусловленность требующихся знаний практической деятельностью сотрудника.

Критические точки метода: степень конкретности и определенности требований и задач, стоящих перед сотрудником на период адаптационного периода/испытательного срока, степень документированности данных этапов, доступность информации для отдела обучения (оперативность коммуникации).

13. Кейсы

Методика кейса основана на построении определенной рабочей ситуаций и предложении тестируемому сотруднику найти решение для данной ситуации. Кейсы могут быть направлены на проверку конкретных знаний и навыков. Такие кейсы имеют четкие правильные ответы. Сравнивая ответ тестируемого с правильным ответом, можно выявить зоны для обучения.

Кейсы также могут быть направлены на выявление ценностных установок тестируемого, его индивидуально-личностных особенностей, свойственной и привычной для него модели поведения. Такие кейсы не имеют правильных ответов. Ответы, которые дает тестируемый, дают представление о степени соответствия кандидата корпоративной культуре организации, принятым в компании ценностям и компетенциям. Таким образом, можно выявлять зоны развития сотрудника.

Достоинства метода: достоверность, малая трудоемкость

Критические точки: неочевидность результата для испытуемого, необходимость постоянного обновления банка кейсов.

14. «360 градусов»

Оценка «360 градусов» - это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежника, подчиненного, клиентов.

В качестве эксперта может быть привлечен и сам претендент на должность: его просят оценить свое рабочее поведение и профессиональные качества, чтобы в дальнейшем использовать эти данные для коррекции его самооценки и создания совместно с ним плана индивидуального развития.

Достоинства метода: обусловлены квалификацией специалиста, проводящего данную оценку, и степенью успешности в разрешении им критических точек.

Критические точки: качество подготовки и составления анкет, степень информированности участников о задачах процедуры, обработка и интерпретация результатов, грамотность обратной связи объекту оценки.

15. Ассесмент-центр - процедура, в процессе которой кандидаты принимают участие в серии упражнений и тестов в присутствии обученных наблюдателей. Результатом такой процедуры является оценка участников по ряду заранее определенных критериев.

Ассесмент-центр используется при приеме кандидатов на работу, при обучении и развитии персонала, при назначении сотрудников на руководящие должности, для принятия решения о соответствии сотрудника занимаемой должности, для определения возможности выполнять новые функции, при планировании дальнейшего обучения сотрудников внутри компании и определения их потенциала развития.

Достоинства метода: можно оценить, сравнив его с другими популярными способами оценки персонала.

От тестирования ассесмент отличается тем, что здесь проверяются не столько теоретические знания участника, сколько его навыки, важные для практической работы.

По сравнению с интервью, ассесмент дает более объективную картину. Ведь, как известно, большинство HR-менеджеров, проводя интервью с кандидатом, принимают то или иное решение в первые 30 секунд разговора, а затем лишь ищут подтверждения своему решению.

В отличие от анкетирования, у участника ассесмента гораздо меньше шансов скрыть свои истинные умения и психологические установки.

Критические точки: дороговизна (при проведении приглашенными специалистами), степень информированности тестируемых о задачах процедуры, грамотность обратной связи объекту оценки.

В современных компаниях можно встретить несколько подходов к обучению персонала разных уровней. Например, отличившегося сотрудника в качестве поощрения направляют на тренинг. Некоторые руководители предпочитают другой способ подбора обучающей программы -- посещают «модные» бизнес-тренинги, где интерес вызывает сам процесс обучения, а не его результаты. Обычно на таком тренинге очень весело, и все, кто посещают занятия, остаются ими довольны. В полном восторге руководитель или HR-менеджер заказывает такой же замечательный тренинг для своей компании. Сотрудникам, как правило, тоже нравится, но затем возникает вопрос: каким образом и где применять полученные знания?

Все вышеназванные подходы свидетельствуют о спонтанном, а значит, не слишком эффективном выборе программ обучения для персонала компании.

В противовес спонтанному выбору учебных программ и тренингов существует такое понятие, как «системное обучение». Цель построения системы обучения -- достигнуть соответствия профессионального и квалификационного уровней сотрудников реальным бизнес-задачам компании. Одним из важнейших этапов построения такой системы является анализ и выявление потребности в обучении сотрудников организации. Рассмотрим его подробно.

Чтобы определить базовый уровень знаний и умений целевой группы, лучше всего провести персонал через процедуру аттестации. Результаты аттестации сравниваются с планируемыми результатами обучения, и таким образом определяется разрыв между актуальной и желаемой ситуациями. Однако если в компании еще не выстроена система аттестации, то не обязательно ждать, когда это произойдет, чтобы начать обучение.

Есть и другие методы проведения диагностики потребности в обучении. Например, можно провести интервью. При этом непосредственным участникам обучения предлагаются письменные анкеты, для линейных руководителей и специалистов используется анкетирование в сочетании со структурированными интервью, а для топ-менеджеров -- только интервью. Paзумеется, для каждой из названных категорий сотрудников вопросы будут сформулированы в зависимости от их задач и уровня компетенции.

Какие же вопросы мы можем задавать людям, чтобы понять, чему их обучать? Возьмем для примера сферу, где необходимо анализировать запрос. Это любая продажа. Представьте, что мы пришли в магазин покупать что-то, о чем имеем слабое представление, например невеста, пришла выбирать в Свадебный салон соответственно свадебное платье. И консультант начинает нас спрашивать: «Какой модели должно оно быть?» « Из какой ткани выполнено?» « Силуэт платья?» « Объем?» « Должно ли оно быть украшено аппликациями, стразами?» и соответственно многие теряются, не могут сразу сходу определить свои желания, и уходят, для того чтобы посмотреть модели платьев на сайте, журнале, и т.д. Затем клиент возвращается, уже подготовленный, определил для себя некоторые варианты, и четко озвучивает их консультанту. Но бывает и другой подход, когда консультант понимает обязанности своей работы и то, что клиент вовсе не обязан знать всю изысканность и тонкость исполнения и подбора платьев. И тогда он задает совершенно другие вопросы: « В каком месяце у вас торжество?» « Приглашенные гости из узкого круга общения, или более пышное торжество планируется?» «Есть ли тематика свадьбы?» «Какой цвет будет доминировать в оформлении?» «Вам ближе легкие ткани, или же вы будете чувствовать себя комфортно в более торжественном исполнении?»

Чем отличаются эти два подхода? Первый спрашивал о продукте, выясняя, насколько человек обладает знаниями о характеристиках товара. Второй задавал вопросы о том, что человек хочет получить от продукта, т. е. как раз спрашивал о потребностях, а потом уже под эти потребности подбирал продукт, делая предложение.

То же самое происходит, когда мы анализируем потребности в обучении. Компания -- наш клиент, обучение -- наш товар, а наша задача -- понять запрос потребности и сделать соответствующее предложение, т. е. обучающую программу. Ниже приведены примеры вопросов для выявления потребности и целей обучения.

Примеры вопросов при проведении анализа потребности в обучении

Сотрудникам отдела продаж:

1. В каких ситуациях взаимодействия с клиентом вы не знаете, как правильнее поступить?

2. На каком этапе вы чаще всего теряете клиента?

3. На какую тему чаще всего бывают рекламации?

Руководителям (для управленческого тренинга):

1. Какого сотрудника вы бы назвали для себя самым проблемным?

2. В каких рабочих ситуациях вы чаще всего испытываете затруднения?

3. Сколько времени у вас занимает проведение совещаний?

4. Сколько вопросов вы решаете на совещании?

Специалистам (для семинара по маркетингу):

1. Где вы берете данные для анализа?

2. Что вам нужно для получения достоверной информации?

3. Что мешает проанализировать успешность рекламной акции?

Проводя анализ потребности в обучении, важно понимать различие между запросом, потребностью и проблемой. Запрос - это тема или направление обучения, сформулированные руководителями или участниками обучения. Потребность - это то, какие реальные изменения или результаты в деятельности компании хочется получить заказчику обучения. Запрос и потребность могут совпадать и различаться. Задача HR-менеджера - «докопаться» до реальной потребности, помочь самому заказчику понять ее. Проблема - это то, что мешает получить желаемое, преграда, сложности, дефициты на пути достижения необходимого результата. Чтобы понять, чему обучать, нужно найти проблему и продумать, какие новые знания или навыки могут ее снять. Это и будет предметом обучения.

Следующая задача HR-менеджера - грамотное позиционирование проблемы, т. е. выделение тех задач, которые мы можем решить и изменить в лучшую сторону именно с помощью обучения.

3. Определения цели обучения персонала

Цель - идеально предвосхищаемый результат деятельности. Следовательно, цели обучения на разных уровнях должны задаваться и определяться конечными результатами обучения - овладением студентами профессиональной деятельностью, становлением его как субъекта данной деятельности и социальной жизни. Цели обучения в профессиональном учебном заведении выстраиваются на основе модели специалиста как обобщенной характеристики включающей в себя определенный объем и структуру профессиональных и социально-психологических качеств, знаний и умений, которыми должен овладеть выпускник как профессионал и член общества. Личностно-деятельностный подход к построению модели специалиста проявляется в отражении в ней двух сторон готовности к профессиональной деятельности: функциональной и личностной.

Деятельностный подход в обучении. Деятельностный подход предполагает что человек в процессе обучения должен не выучить что-то, а научиться чему-то, т.е. научиться осуществлять деятельность. На первый план здесь выходит деятельность, а знания являются условием выполнения этого дела. Задачей обучения является формирование способов действия обеспечивающих результат учебной деятельности и способствующих развитию ключевых компетенций. В современном понимании знать- значит с помощью знаний осуществлять определенную деятельность, а не только помнить определенные знания.

Ясное определение целей служит основой:

- для оценки результатов обучения,

- для определения содержания и методов обучения,

- для активизации учебной работы обучаемых превращения их в сознательных участников учебного процесса,

- и в конечном итоге- развитию личности учащегося.

Почему это важно? Первая причина, заключается в том что, ясное описание целей обучения помогает ученику сконцентрировать внимание на существенных сторонах учебного материала, сознательно направлять усилия на достижение целей в процессе обучения. Вторая причина в том, что без явно заданных целей обучения трудно определить, научились ли учащиеся тому, что от них требуется.

Что значит «хорошо определить» цели обучения? Четко сформулировать:

· Ясность исполнения- что именно сможет сделать обучаемый? Эта формулировка цели всегда сообщает о том, что именно может сделать обучаемый. Она описывает процесс или результат исполнения действий ученика, соответствующих поставленной цели.

· Определенность условий - при каких условиях он это сможет сделать? Формулировка цели сообщает, при каких условиях ученик может исполнить заданное действие.

· Информация о критериях - насколько хорошо он сможет это сделать? Формулировка цели сообщает насколько хорошо может быть выполнено задание.

Таким образом, хорошо сформулированные цели обучения определяют, что должен исполнить обучаемый, чтобы продемонстрировать успешность обучения.

Заключение

Безусловно, обучение и развитие навыков не всегда может быть решением всех организационных вопросов, тем не менее, анализ потребностей в обучении и анализ экономической эффективности помогают выявить те области, где требуются иные способы решения проблем.

Систематичное проведение анализа потребностей позволяет руководству компании, выявить навыки, которыми уже обладают сотрудники их организации; определить навыки, которые требуются от сотрудников, но, по сути, они не нужны; быть в курсе последних возможностей в сфере обучения персонала; определить недостатки существующей системы подготовки кадров; повысить привлекательность компании для высококвалифицированных кадров; максимизировать эффективность расходования бюджета, выделяемого на обучение.

Не во многих компания конечно же применяется методика по обучению персонала, чаще всего руководители просто создают текучесть кадров, будучи уверенными что это экономия, хотя это самый верный шаг к увеличению затрат и неблагоприятному имиджу компании.

Список используемой литературы:

1. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами [Текст] / Майкл Армстронг; пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. -8-е изд. - СПб.: Питер, 2005. - С. 478-483.

2. Бойетт, Д.Г. Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления [Текст] / Джон Г.Бойетт, Джимми Т.Бойетт; пер. с англ. - 2-е изд., стер. - М.: Олимп-Бизнес, 2002. - С. 129-134.

3. Сотникова, С.И. Управление карьерой [Текст] / С.И.Сотникова. - М.: ИНФРА-М, 2001. - С. 118-138.

4. Управление человеческими ресурсами: энциклопедия / под ред. М.Пула, М.Уорнера. - СПб.: Питер, 2002. - С. 876-883.

5. Шейн, Э.Х. Организационная культура и лидерство [Текст] / Э.Х.Шейн; пер. с англ. под ред. В.А.Спивака. - СПб.: Питер, 2002. - С. 301-308.

6. McGehe, W. Training in business and industry [Текст] / W.McGehe, P.W.Thayer. - New York: Wiley, 1963. - Pp. 28-35.

7. Hasan Saleem, How to Conduct a Training Needs Analysis, http:// www.dirjournal.com/guides/how-to-conduct-a-training-needs-analysis/

8. Janice A. Miller, SPHR, Diana M. Osinski, SPHR, Training Needs Assessment, http://www.ispi.org/pdf/suggestedReading/Miller_Osinski.pdf

9. National Council for Voluntary Organizations (NCVO), Training Needs

10. Analysis, http://www.ncvo-vol.org.uk/sites/default/files/files/Training_

11. Needs_Analysis_2010-ncvo.pdf

12. Турчинов А.И. Управление персоналом-- Москва, Издательство РАГС, 2002. - 488 с.

Размещено на Allbest.ru