Основы стратегического менеджмента

Слово "стратегия" означает "искусство развертывания войск в бою". За последние 20 лет это понятие широко вошло в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента как набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.

Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают: корпоративную стратегию - стратегию организации в целом; бизнес-стратегию - стратегию отдельного стратегического подразделения организации; функциональную стратегию - стратегию функциональной зоны хозяйствования.

Примером корпоративной стратегии может служить стратегия организации в определенной стратегической зоне хозяйствования (определенный сегмент рынка). Бизнес-стратегию может иллюстрировать стратегия подразделения по производству бытовых холодильников многоотраслевой электротехнической организации. Функциональная стратегия может быть представлена стратегией управления персоналом организации, производством, финансами и стратегиями в других сферах деятельности.

Довольно трудно оказывается дать однозначное определение понятия стратегии, поскольку оно настолько многогранно, что при даже незначительном изменении угла зрения на него, картина меняется весьма существенно.

Стратегия - это средство достижения конечного результата.

Стратегия объединяет все части организации в единое целое.

Стратегия охватывает все основные аспекты организации.

Стратегия - это долгосрочный план организации.

Стратегия обеспечивает совместимость всех частей планов организации.

Стратегия дает ответы на ключевые вопросы относительно сущности организации:

Что из себя представляет наш бизнес сегодня?

Каким наш бизнес должен стать завтра?

Каковы наши товары, функции, рынки?

Что нам надо сделать, чтобы достичь поставленных целей?

Стратегия - это результат анализа сильных и слабых сторон организации, а также определения возможностей и препятствий ее развития.

Стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменения внешней среды.

Современные исследователи понятия "стратегия" в общем его определении сходятся, хотя при расшифровке отдельных его составляющих занимают различные позиции. Например, Квин считает, что стратегия должна:

содержать ясные цели, достижение которых является решающим для общего исхода дела;

поддерживать инициативу;

концентрировать главные усилия в нужное время в нужном месте;

предусматривать такую гибкость поведения, чтобы использовать минимум ресурсов для достижения максимального результата;

обозначать скоординированное руководство;

предполагать корректное расписание действий;

обеспечивать гарантированные ресурсы.

Минцберг определяет понятие стратегии через так называемую комбинацию 5-ти "П":

стратегия - план действий;

стратегия - прикрытие, т.е. действия, нацеленные на то, чтобы перехитрить своих противников;

стратегия - порядок действий, т.е. план может быть нереализуем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае;

стратегия - позиция в окружающей среде, т.е. связь со своим окружением;

стратегия - перспектива, т.е. видение того состояния, к которому надо стремиться.

Понятие стратегии по понятным причинам является центральным в теории стратегического управления, но вместе с тем, далеко не единственным. В современном мире оно опирается на ряд таких понятий, не упомянуть о которых нельзя. К числу основных из них относятся понятия:

стратегии;

миссии;

потенциала;

окружения;

конкурентных преимуществ;

целевых установок;

целей.

стратегия конкуренция управленческое решение

Общепризнанный авторитет в области исследования конкуренции и конкурентной стратегии М. Портер в книге "Конкурентная стратегия" утверждает, что эффективная стратегия должна максимально защищать компанию от всех пяти сил, формирующих конкуренцию: конкурирующих компаний, производителей субститутов (товаров-заменителей), у гроз появления новых конкурентов, сил поставщиков (параметры факторов производства) и сил покупателей (параметры спроса). Автор выделяет три базовых стратегии (или стратегических подхода), применение которых по отдельности или в комбинации позволяет компании достичь значительного превосходства над конкурентами на длительный срок - то есть стратегическую конкурентоспособность. Эти стратегии носят названия: "абсолютное лидерство в издержках", "дифференциация" и "фокусирование".

Абсолютное лидерство в издержках - вариант стратегии, при котором "более низкие по сравнению с конкурентами затраты становятся лейтмотивом всей стратегии". В этом случае компания достигает своей главной цели - абсолютного отраслевого лидерства в издержках - благодаря применению комплекса специальных экономических мер. К таким М. Портер относит создание производственных мощностей экономически эффективного масштаба, снижение издержек на основе накопления опыта, жесткий контроль за производственными издержками и накладными расходами, отказ от мелких операций с клиентами, минимизация затрат в области исследования и разработки, обслуживания, системы сбыта, рекламы и т.п. Применение этих мер, с одной стороны, требует от компании четкой организационной структуры, больших первоначальных капиталовложений, а также готовности нести стартовые убытки, с другой - обеспечивает компании завоевание большой доли рынка. Высокая доля рынка, в свою очередь, позволяет использовать эффект экономии на масштабах, что приводит к значительному увеличению чистой прибыли. В качестве необходимого условия удержания такой позиции на рынке автор указывает регулярное реинвестирование части прибыли в совершенствование оборудования и технологий производства.

Позиция лидера в издержках обеспечивает компании защиту от воздействия всех пяти выделенных М. Портером конкурентных сил:

- от конкурентов, так как низкие издержки позволяют компании получать прибыль даже тогда, когда соперники терпят убытки;

- от покупателей, так как они способны снизить цены только до уровня менее успешных конкурентов;

- от поставщиков, так как низкие издержки позволяют фирме быть более гибкой при изменении стоимости вводимых ресурсов;

- от угрозы появления новых конкурентов, так как позиция низких издержек создает высокие барьеры на вход в отрасль;

- от субститутов, так как такая позиция создает более благоприятные, чем у соперников условия для конкурирования с субститутами.

Помимо описания ключевых преимуществ и условий применения компаниями базовых стратегий, М. Портер определяет также и основные риски, сопутствующие их осуществлению. В данном случае к таковым он относит следующие:

- возможность технологических изменений, обесценивающих прошлые инвестиции или опыт;

- успешное копирование данной стратегии конкурентами;

- несоответствие производимого товара постоянно изменяющимся потребностям рынка, к чему может привести повышенная озабоченность руководства компании снижением издержек;

- инфляция издержек, обусловливающих более низкие по сравнению с конкурентами цены.

В основе следующего базового варианта, выделенного М. Портером, - стратегии дифференциации - лежит идея создания уникального т.е. дифференцированного продукта. Дифференциация может осуществляться по различным критериям, например: по престижу дизайна или брэнда, по используемой технологи производства, по функциональным возможностям, по качеству обслуживания потребителей, по развитой дилерской сети и т.п. Наиболее эффективным вариантом М. Портер считает дифференциацию сразу по нескольким критериям Мосейкин Ю.Н. Стратегическое планирование. Курс лекций: Учебное пособие. - М.: Изд-во РУДН, 2005. - 80 с..

Реализация стратегии дифференциации, в отличие от низких издержек, не предусматривает достижения компанией большой доли рынка, хотя также требует осуществления значительных инвестиций. Они необходимы для претворения таких необходимых мер по внедрению стратегии, как масштабные фундаментальные исследования, конструкторские разработки, приобретение высококачественных материалов, интенсивная работа с клиентской базой. Помимо перечисленных процедур для успешного осуществления дифференциации компании необходимо обладать такими ресурсами и характеристиками, как большой опыт работы в отрасли, соответствующая позиционированию система каналов сбыта, возможность привлечения квалифицированной рабочей силы и творческого персонала, специфическая организационная структура, позволяющая работать подразделениям НИОКР и маркетинга в тесном взаимодействии.

Результатом успешного внедрения стратегии дифференциации является, по мнению М. Портера, формирование высокого уровня лояльности потребителей, который становится основным конкурентным преимуществом компании и позволяет ей достичь прибыли выше среднеотраслевого уровня. Благодаря такому конкурентному преимуществу компания способна успешно противостоять основным конкурентным силам:

- конкурентам, так как лояльность потребителей к продукту снижает их чувствительность к его цене;

- вторжению новых конкурентов, так как уникальность продукта формирует высокий барьер для их вхождения в данный сегмент рынка;

- поставщикам, так как лояльность потребителей дифференцированному продукту обеспечивает фирме высокую прибыль, даже в случае, когда поставщики резко повышают цены;

- покупателям, так как у них не остается достойных альтернатив уникальному продукту, и они перестают быть чувствительными к его цене;

- субститутам, так как производителям потенциальных товаров-заменителей будет сложно предложить покупателям ценность, альтернативную уникальной продукции, уже обладающей высокой лояльностью потребителей.

Однако, как и любая другая, стратегия "дифференциации" заключает в себе и определенные риски. По мнению М. Портера, в этом случае основными рисками для компании являются:

- возможность уменьшения лояльности потребителей вследствие значительного сокращения разницы в издержках между фирмой-производителем и её конкурентами;

- возможность снижения значимости фактора дифференциации у покупателей по мере накопления потребительского опыта;

- вероятность удачного использования конкурентами аналогичной стратегии, что значительно снижает эффективность проведенной дифференциации.

Фокусирование - третья разработанная М. Портером базовая стратегия, предполагающая фокусирование деятельности компании на каком-либо аспекте рынка: группе покупателей, виде продукции, географическом сегменте и т.п. Принципиальное отличие этой стратегии от двух предыдущих заключается в том, что в соответствии с ней, стратегические цели компании распространяются не на весь рынок в целом, а на определенную его часть. "…В том случае, если стратегия фокусирования не ведет к низким издержкам или дифференциации с точки зрения рынка в целом, она позволяет добиться одной из двух или обеих этих позиций в пространстве более узкого целевого рынка".

Автор считает, что перечисленные выше меры по реализации первых двух базовых стратегий могут быть успешно использованы в зависимости от поставленных целей и при осуществлении стратегии фокусирования. Она защищает компанию от воздействия конкурентных сил в той же мере и таким же образом, как и использование остальных вариантов базовых стратегий. Кроме того, одним из главных преимуществ фокусирования автор называет возможность компании выбирать цели и рынки, наименее подверженные конкурентной борьбе.

М. Портер указывает на сопутствующие реализации стратегии фокусирования следующие риски:

- ликвидацию преимущества компании, проводящей стратегию фокусирования, в случае увеличения различий между её издержками и издержками конкурентов, действующих в рамках всей отрасли;

- возможность уменьшения различий между продуктами, обращающимися на отраслевом рынке и продуктами, обращающимися на его целевом сегменте, выбранном компанией для фокусирования;

- возможность фокусирования конкурентами на еще более узком сегменте целевого стратегического рынка компании.

Описанные М. Портером стратегии представляют собой наиболее общие варианты способов конкурирования и могут быть взяты компаниями в качестве основы при выборе направления своего развития. Впоследствии авторы, занимающиеся вопросами стратегического управления, продолжили разработку классификации стратегий конкурирования.

Например, В.П. Горев разделяет мнение М. Портера относительно универсальности трех базовых конкурентных стратегий и настаивает также на необходимости стратегического позиционирования компании в отрасли, которое он определяет как осуществление видов деятельности, отличных от деятельности конкурентов или выполнение схожей деятельности, но другими путями. Автор выделяет три основные направления стратегического позиционирования компании: позиционирование, ориентированное на широту номенклатуры, позиционирование, ориентированное на потребности и позиционирование, ориентированное на доступ.

Литература

1. Боумен К. Основы стратегического менеджмента / Пер. С англ. Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 175 с.

2. Ворст Й., Ревентлоу П. Экономика фирмы. - М.: Высшая школа, 1994. -272 с.

3. Карлоф Б. Деловая стратегия (Концепция, содержание, символы). - Пер. с англ. - М.: Экономика, 1991. - 248 с.

4. Кинг У., Кипланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. - М., 1982.

5. Мосейкин Ю.Н. Стратегическое планирование. Курс лекций: Учебное пособие. - М.: Изд-во РУДН, 2005. - 80 с.

6. Стермин А.Р., Тулин И.В. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США (опыт развития и новые явления) - М: Наука, 2006. - 325 с.

7. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2006. - 304 с.

Размещено на Allbest.ru