Функция организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФУНКЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ

Организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

Имеется два основных аспекта организационного процесса. Первый аспект связан с устройством организаций в части взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач. Второй аспект связан с делением организации на подразделения соответственно целям и стратегиям, то есть с разработкой организационной структуры предприятия.

Под организационной структурой предприятия понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед предприятием и его подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение задач и полномочий на принятие решений между руководящими работниками предприятия, ответственными за деятельность структурных подразделений предприятия.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ, ОТВЕТСТВЕННОСТЬ, ПОЛНОМОЧИЯ

Рассмотрим первый аспект организационного процесса. Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование [13]. Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Иными словами, делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя на период выполнения определенной задачи. Чтобы более глубоко понять процесс осуществления делегирования, необходимо привести определение ответственности и организационных полномочий. Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Под обязательством обычно понимают то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной сложности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задач перед тем, кто передает ему полномочия. Поскольку работник считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать объяснений или исправления плохо сделанной работы.

Следует подчеркнуть, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Так, например, в больших организациях руководители высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела всей организации и своих подчиненных. Объем ответственности -- одна из причин высоких окладов у руководителей высшего звена, особенно у руководителей крупных организаций.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Таким образом, если предполагается, что какое-либо лицо примет ответственность за Удовлетворительное выполнение задачи -- организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами. Полномочия Делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в Данный момент. Подтверждением этому служит военная поговорка: "Честь отдается мундиру, а не человеку". Когда индивид меня-⁶¹ работу, он теряет полномочия старой должности и получает Полномочия новой. Согласно основной, называемой классической, концепции полномочия передаются от высших к низшим уровням организации.

Так как полномочия представляют ограниченное право использовать ресурсы и командовать людьми, то следует указать на документы, определяющие границы полномочий. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами правилами (см. восьмую лекцию) и должностными инструкциями изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия. Соответственно, пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации. Но даже высшее руководство имеет свои полномочия. Большая часть полномочий руководителей определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Так работники организации подчиняются приказаниям начальника частично из-за того, что это социально приемлемое поведение. Указанные факторы, с одной стороны, ограничивают полномочия, а с другой, поддерживают их.

Но на практике ограничения, налагаемые на полномочия, часто широко нарушаются. Здесь уместно уточнить разницу между полномочиями и властью. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее должности право использовать ресурсы организации. Власть же представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий. Полномочия, другими словами, определяют, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать.

ЛИНЕЙНЫЕ И АППАРАТНЫЕ (ШТАБНЫЕ) ПОЛНОМОЧИЯ

Линейные полномочия -- это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных ситуациях без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.

Стремительное развитие технологии и повышение подвижности и неопределенности внешней среды привело к тому, что организациям потребовалось большое число разнообразных и квалифицированных кадров. Это привело к необходимости создавать административные (штабные) аппараты в организациях для решения многих задач, которые не решались линейными руководителями. В современных условиях административный аппарат выползет так много функций, что все их невозможно перечислить. Исходя из выполняемых функций административный аппарат подразделяют на консультативный, обслуживающий и личный аппарат [13]- Хотя на практике редко можно провести четкую границу между этими типами штабного аппарата.

Когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей для ее разрешения специалистов со специальной квалификацией, оно может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе и таким образом сформировать консультативный аппарат. В обязанности этих специалистов входит консультирование линейного руководства в их области знания.

Обслуживающий аппарат занят на выполнении определенных услуг таких, как работа с кадрами, связь с общественностью, маркетинговые исследования, планирование, материально-техническое снабжение и др. Соответствующие функциональные подразделения предоставляют руководству информацию, необходимую для принятия эффективных решений.

Личный аппарат -- это разновидность обслуживающего аппарата. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. Обычно члены этого аппарата не имеют никаких полномочий в организации. Хотя они могут обладать большой властью. Например, посредством планирования назначений и фильтрования информации они могут контролировать доступ к руководителю, для которого работают.

Ознакомившись с направлениями использования штабного аппарата остановимся теперь на природе делегированных ему полномочий.

Рекомендательные полномочия. Когда аппаратные полномочия сводятся к рекомендательным полномочиям, предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультациями к консультативному аппарату, когда потребуются его знания. Но линейные руководители обычно не обязаны так поступать. Они могут решать возникшую проблему исходя из своего опыта и знаний. Такое положение приводит к тому, что работники консультативного аппарата тратят время на убеждения линейных руководителей в ценности своих услуг и предложений. Нежелание руководителей принимать решения на основе советов штабных служб приводит к конфликтам, зачастую весьма серьезным.

Обязательные согласования. Возникновение указанных выше конфликтов иногда приводит к тому, что руководство организации расширяет полномочия штабного аппарата до обязательных согласований с ним каких-либо решений линейными руководителями.

Параллельные полномочия. Руководство организации может
расширять объем полномочий аппарата, давая ему право отклонить решения линейного руководства. Цель таких полномочий - установление системы контроля для уравновешивания власти н предотвращения грубых ошибок.

Функциональные полномочия. Суть этих полномочий сводится к тому, что аппарат может как одобрить, так и запретить какие-то действия в области своей компетентности.

СУЩНОСТЬ И ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

Переходя к рассмотрению второго аспекта организационного процесса, а именно к формированию структуры организации, следует подчеркнуть, что решение по этому вопросу в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, представляя необходимую информацию или предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации.

Термин "структура" означает совокупность элементов, связей и отношений между ними, характеризующих систему как нечто целое.

Организационная структура менеджмента -- это совокупность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения целей организации.

В структуре управления выделяются следующие элементы: звенья (отделы, бюро, сектора), уровни (ступени управления) и связи (горизонтальные и вертикальные).

Звено -- это организационно обособленный, самостоятельный орган управления. Главным принципом его формирования является выполнение определенной функции. Связи между звеньями имеют горизонтальный характер.

Уровень -- это группа звеньев, занимающих определенную ступень в управленческой иерархии. Связи между ступенями иерархии имеют вертикальный характер и носят явно выраженный характер последовательного подчинения, начиная с нижнего уровня 2 кончая верхним.

Структура объединяет человеческие и материальные ресурсы, упорядочивает связи между ними для достижения целей организации-

Основные положения, определяющие значимость организационной структуры:

· организационная структура организации обеспечивает координацию всех функций менеджмента;

· структура организации определяет права и обязанности (полномочия и ответственность) на различных уровнях;

· от организационной структуры зависят эффективная деятельность организации, ее выживание и процветание;

· структура организации определяет организационное поведение ее сотрудников, т.е. стиль менеджмента и качество труда коллектива.

В соответствии с существующим на данном этапе представлением западного менеджмента все организационные структуры подразделяются на механистические и органические (органистические). С разной степенью точности все конкретные управленческие структуры могут быть отнесены к одному из названных типов.

Механистическая структура управления характеризуется: 1) большой сложностью, особенно большим числом подразделений по горизонтали; 2) высокой степенью формализации; 3) ограниченной информационной сетью; 4) низким уровнем участия всего управленческого персонала в принятии решений.

Органическая структура управления характеризуется: 1) простотой; 2)наличием широкой информационной сети; 3) низкой степенью формализации.

Таким образом, механистическая структура выступает как жесткая иерархия, или пирамида управления. Органическая же структура является гибкой, адаптивной формой управления. Для Нее характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на визовых уровнях, формы и стиль общения -- партнерские, совещательные (в механистической -- это приказы и инструкции).

Следует подчеркнуть самое главное основание деления организационных структур на механистические и органические. Это принцип их действия. Механистические структуры функционируют подобно хорошо работающей машине, механизму. Органические структуры получили свое название по аналогии с деятельностью живой материи, живой клетки. Как бы эффективна не была бы_а работа машины, деятельность живой клетки, несомненно является более плодотворной. Поэтому проблеме включения органических структур в деятельность западных фирм современные менеджеры уделяют большое внимание.

ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

Бюрократическая структура управления является первой систематически разработанной моделью организационной структуры. Концепция бюрократии разработана немецким социологом Максом Вебером в начале текущего столетия и считается одной из наиболее полезных идей в истории человечества. Теория Вебера не содержала описаний конкретных организаций. Вебер предлагал бюрократию как нормативную модель, идеал, к достижению которого организации должны стремиться. Характеристики системы, называемой Вебером рациональной бюрократией, следующие [13]:

1. Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности.

2. Иерархичность уровней управления, при которой каждый
нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

3. Наличие взаимосвязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные
лица выполняют свои должностные обязанности.

5. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Как видно из перечисленных характеристик, бюрократическая организационная структура отличается высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил н норм поведения персонала, подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Вебер назвал такую структуру "рациональной", так как предполагал, что решения, принятые бюрократией, имеют объективный характер. При этом полагалось, что личные прихоти собственников организации и ее сотрудников не должны входить в противоречия с целями организации.

Бюрократию называют также классической или традиционной организационной структурой. Во многих современных организациях реализуются те или иные варианты бюрократии, так как ее характеристики достаточно хорошо подходят для этих организаций. Но эта модель подвергалась существенной критике. Одно из наиболее серьезных замечаний сводится к тому, что трудности, возникающие в бюрократических структурах, связаны с увеличением значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих надлежащее выполнение сотрудниками своих задач, выполнение запросов других подразделений этой организации, а также взаимодействие с клиентами и общественностью. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, утрачивается способность к тщательному поиску альтернатив. Кроме того, действуя в пределах соответствующих правил или инструкций, сотрудники бюрократических организаций очень часто не могут удовлетворить различные нестандартные потребности своих клиентов. Но в этом случае бюрократ не может быть наказан, потому, что он действует в соответствии с правилами организации. Критике подвергается и такой нюанс бюрократической организации, как отсутствие гибкости во взаимоотношениях сотрудников внутри организации, если они будут действовать в любых ситуациях только по правилам. Негативным свойством бюрократических структур является также отсутствие способности спонтанно и по-новому реагировать на воздействия внешнего окружения организации.

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА

Этот вид структуры - результат департаментализации (разделения).

Функциональная департаментализация -- это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. По сути создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям организации. Традиционные функциональные блоки организаций -- отделы производства, маркетинга и финансов. Если размер организации или данного отдела велик, то отделы могут в свою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения.

Преимущества функциональной структуры:

1 Стимулирует деловую и профессиональную специализацию.

2 Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.

3 Улучшает координацию в функциональных областях.

Недостатки функциональной структуры:

1 Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.

2 В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Функциональную структуру управления используют в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.

ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА

Дивизиональная организационная структура применяется в больших организациях с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями и осуществляющих свою деятельность на нескольких рынках с различными социально-экономическими системами и законодательствами. В соответствии с данной структурой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров и услуг, группам покупателей или географическим регионам.

Организационная структура по продукту. Эта структура предполагает создание в организации самостоятельных хозяйственных подразделений -- производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов одной группы или одного продукта. При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции. Руководители функциональных служб (производственной, технической, сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту. Продуктовая структура позволяет крупной организации уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая организация, выпускающая несколько видов продукции. А это обстоятельство способствует достижению больших успехов в производстве и реализации новой продукции именно организациям с продуктовой структурой. Положительный момент состоит также в том, что организации с продуктовой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса.

Вместе с тем, при такой структуре возникают трудности использования знаний и опыта специалистов по управлению в рамках одной страны или региона и затрудняется координация деятельности предприятий, относящихся к разным производственным отделениям одной организации по вопросам планирования, долгосрочных инвестиций на рынке одной страны. К недостаткам можно также отнести увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции.

Организационная структура по региону. Если организация реализует свою продукцию на рынках в нескольких странах, то наиболее целесообразной, в этом случае, является структура организации по региону (территориальному принципу), то есть по месту расположения ее подразделений. Данная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации. Недостатками этой структуры управления являются трудности передачи информации другим подразделениям организации, а также координация деятельности по стране и по продукту. Другой недостаток-- это возможность дублирования линейной и функциональной ответственности, в особенности в региональных отделениях.

Организационная структура, ориентированная на потребителя. Данная структура применяется в организациях, производящих большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные или специфические потребности. И в этом случае, если несколько таких клиентов становятся особенно важными для организации, она может использовать эту структуру, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей. Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей также хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу. Примером организаций с такими структурами могут быть коммерческие банки. Потребителями услуг банков являются частные лица, фирму организации, страховые компании, инвестиционные фонды и др.

Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, такие же, что и у продуктовой структуры, с учетом различий, связанных с разной целевой функцией.

ЛИНЕЙНАЯ СТРУКТУРА

Если функциональная и дивизиональная структуры основаны на департаментализании, то есть делении по горизонтали, то понятие линейной структуры носит такое название потому, что все ее элементы находятся на прямой линии подчинения, от верхнего уровня до самого нижнего. Каждый уровень управления подчиняется вышестоящему. То есть, каждый руководитель по всем вопросам подчинен лишь одному стоящему над ним руководителю. Аппарат управления здесь отсутствует.

Линейная структура в свою очередь имеет две разновидности (формы): плоскую и многоуровневую.

Линейная плоская структура проста по форме, имеет мало (два, три) уровней и рассчитана на большое число работников, подчиняющихся одному руководителю.

Линейная многоуровневая структура имеет низкую норму управляемости, то есть небольшое число сотрудников подчиняется одному руководителю. Такая структура более сложна по форме.

Преимущества линейной структуры:

1) строгое соблюдение принципов единоначалия и единства распорядительства;

2) согласованность действий исполнителей;

3) четкая ответственность руководителей за результаты деятельности подчиненных подразделений.

Недостатки линейной структуры:

1) необходимость иметь обширные знания по всем функциям и всем сферам деятельности системы управления, что зачастую крайне затруднено. Поэтому возможны недостаточно квалифицированные решения;

2) между одинаковыми уровнями управления нету связи, поэтому по всем вопросам необходимо обращаться к одному руководителю, что вызывает определенные сложности;

3) из-за ступенчатости линейной структуры время передача информации увеличивается, что снижает оперативность управления.

ЛИНЕЙНО-ШТАБНАЯ СТРУКТУРА

Линейная структура действует эффективно до тех пор, пока организация является не очень большой. С ростом организации у ее руководства возникает необходимость в привлечении специальных экспертов (советников, референтов, юристов, специалистов по маркетинговым исследованиям и др.)- Они выполняют роль советников линейных руководителей и, в конечном итоге, образуют штаб при них. Таким образом, линейное руководство организации дополняется штабным.

Разделение полномочий между линейными и штабными подразделениями чаще всего связано с двумя видами целей и задач. Линейные руководители несут ответственность за достижение первичных, главных целей организации; штабные отвечают за решение вторичных задач, подчиненных главным целям. Взаимоотношения между штабными и линейными подразделениями, как правило, сложны и не всегда доброжелательны. Это предопределяется делегированными им полномочиями (см. 9.3. данной лекции). И те, и другие пытаются отстаивать свой приоритет, что часто кончается даже серьезными конфликтами. Менеджеры штабных подразделений считают себя более квалифицированными специалистами и в праве давать указания линейным руководителям. Последние часто вынуждены отстаивать право на общее руководство.

К преимуществам линейно-штабной структуры следует отнести квалифицированное решение специальных вопросов в соответствующих функциональных сферах деятельности, строгое соблюдение принципа единства распорядительства, осуществление единым руководителем эффективного оперативного руководства.

ПРОЕКТНЫЕ (ПРОГРАММНО-ЦЕЛЕВЫЕ) СТРУКТУРЫ

Начиная с 60-х годов некоторые организации столкнулись с таким положением, когда внешние условия их деятельности менялись так быстро, реализуемые проекты становились настолько сложными, а технология развивалась так стремительно, что недостатки бюрократической организации управления стали превышать их достоинства. Потребность практики вызвала к жизни новые, более гибкие типы организационных структур названных адаптивными, поскольку их можно было быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации.

Проектная структура организации. Это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи (проекта). Суть состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем отделе или уходят из этой организации.

Основное преимущество проектной организации состоит в том, что она концентрирует все усилия на решении одной задачи. Если руководитель обычного отдела должен уделять внимание нескольким проектам одновременно, руководитель же проекта концентрируется исключительно только на нем.

Матричная структура организации. Этот тип структуры появился в 50-е годы путем наложения проектной структуры на постоянную для данной организации функциональную структуру. В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителям проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями, которые могут изменяться от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий. Все зависит от прав, делегированных ему высшим руководством организации. Руководители проектов отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к Данному проекту. Для того чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передается в их полное распоряжение. Руководители проектов отвечают за планирование, особенно за составление графиков разработки проектов. Руководитель постоянно контролирует ход выполнения Проекта и расход ресурсов. В свою очередь, руководители функциональных отделов делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть сделана та или иная работа. Руководство функциональных отделов контролирует также ход выполнения задач. Матричной структуре присуди определенные преимущества и недостатки.

Преимущества матричной структуры:

1) лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

2) более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышение эффективности использования ресурсов;

3) более гибкое использование специалистов организации, а также специальных знаний и компетентности;

4) относительная автономность проектных групп способствует развитию у работников навыков в области проведения хозяйственных операций, принятия решений, организации;

5) улучшение контроля за отдельными задачами проекта;

6) возможность применения эффективных методов планирования и управления.

Недостатки матричной структуры:

1) необходимость постоянного контроля за "соотношениями" сил между задачами управления по целям (проектам) и другим задачам функциональных отделов;

2) трудность установления четкой ответственности за работу по заданию функционального отдела и выполнения функций по решению целевой задачи (проекта);

3) возможность нарушения установленных правил и стандартов, применяемых в функциональных отделах из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в реализации проекта, от своих подразделений;

4) между руководителями функциональных отделов и управляющими проектов возникают конфликты.

Несмотря на имеющиеся недостатки матричная структура стала использоваться во многих организациях различных отраслей.

НОВЫЕ ФОРМЫ ОРГАНИЧЕСКИХ (АДАПТИВНЫХ) СТРУКТУР МЕНЕДЖМЕНТА

функция организация структура управление

Понятие "новые формы" является условным, так как на современном этапе развития общественного производства новое очень быстро становится моделью, образцом для широкого использования. Описанные ниже структуры по существу являются новыми разновидностями проектной и матричной структур. Они включили их положительные качества. Новые, современные формы этих двух типов структур вызваны к жизни необходимостью поиска оптимальных вариантов управления в зависимости от разнообразных
конкретных условий. К таким условиям относятся целевая стратегия организации, размер организации, виды выпускаемой продукции, характер производства, географическое расположение, политические и общественные факторы.

Венчурные и инновационные внутрифирменные структуры являются модификациями проектных структур. Оба эти названия в определенной степени являются синонимами. Английское слово "venture" означает "рискованное дело", "рискованное предприятие" Как правило, рискованное дело в бизнесе связано с разработками инноваций, то есть принципиально новых технологий, товаров или услуг. Создание таких структур -- путь наиболее мобильного реагирования на быстро меняющиеся условия рынка.

Принцип построения и действия венчурного отдела в фирме тот же, что и на самостоятельном венчурном предприятии. Характерными особенностями венчуров являются: рисковый бизнес; разработка и доведение продукта до выпуска в венчурной фирме происходит значительно быстрее, чем в функциональных отделах больших фирм; венчурная фирма обладает большой маневренностью в мире бизнеса.

Инновационные структуры имеют несколько разновидностей.

1. Отдел разработки нового продукта (новой технологии). Это
по существу вид проектно-продуктовой структуры. Отдел
создается для разработки нововведения, имеющего стратегическое значение для фирмы. Формально он относится к функциональному отделу, профилю которого он соответствует. Но разработки в инновационном подразделении не включаются в план работы отдела, под чьей крышей он находится. Он подчиняется непосредственно штаб-квартире корпорации.

2. Непосредственная интеграция. Это -- разработка нового продукта, имеющего стратегическое значение. В то же время инновация тесно связана с основной производственной деятельностью. Для успешного осуществления работы над ней нужны технологические, конструкторские и другие службы. Таким образом, разработка новшества интегрируется в существующую систему управления фирмой.

3. Группы экспертов. Для связи новых структур с традиционными функциональными отделами и другими службами в фирме часто создаются посреднические центры. Это - не зависимые группы экспертов. Они, обладая информацией, с одной стороны, об особенностях создаваемого продукта, а с другой -- о его потенциальном потребителе или пользователе, помогают в установлении связей между ними и др.

Групповая (бригадная) организационная структура. Название "бригадная" форма организации обычно соотносится с производством. Она представляет собой рабочий центр, имеющий "ячеистую" структуру. В обычном производственном центре работы выполняются в конвейерном режиме на основе функционального раз. деления труда. Каждый работник в зависимости от своей специализации выполняет один или два вида операций. Вся бригада принимает участие в производстве продукта от начальной до конечной стадии. Эта структура имеет ряд достоинств: работник участвует в производстве от начала до конца; работник воспринимает продукт как результат своего собственного труда; работник овладевает различными профессиями и навыками, иначе он не сможет быть полезным в бригаде; в этой структуре нет таких жестких регламентации, как в функциональном отделе.

Бизнес-центры являются разновидностью групповых организационных структур. Такие центры насчитывают от 5-7 до 20-25 человек, работают по принципу проектных групп, несут полную ответственность за достижение поставленных целей, полностью распоряжаются выделенными под проект финансами. Главная задача этих центров -- получение прибыли.

Организационная структура по принципу рынка. Это такое внутрифирменное построение, в котором связь между подразделениями основывается на чисто экономических отношениях купли-продажи. Основная идея такого построения -- в фирме должна существовать конкуренция между ее подразделениями, поскольку она способствует развитию прогресса. Центры коммерческих расчетов в такой структуре выполняют коммуникативные функции между отделами.

Интегрирование (создание) различных форм органических структур внутри механистической структуры. Это создание венчурных, инновационных отделов, бизнес-центров, бригадных структур, экспертных групп и др. Современный менеджмент в развитых странах считает такие преобразования первейшим условием обеспечения эффективной деятельности фирм.

Конгломератная структура. Термин "конгломерат" означает сочетание разнородных элементов. Конгломератную структуру может иметь фирма, если ее отделы построены по разным признакам. Например, в одном используется функциональная структура, в другом - дивизиональная по территориальному признаку, в третьем - матричная и т.д. Однако чаще всего конгломератами являются гигантские корпорации, включающие десятки почти самостоятельных фирм, предприятий. Высшее руководство такой корпорации, _к правило, сохраняет за собой функцию управления финансами.

Формирование модульных и атомистических организаций. Ученые менеджеристы предсказывают, что в эпоху информационной стадии развития общества, или "супериндустриальной цивилизации"- бюрократия будет заменена новой формой организации. Это будут объединения предприятий-модулей, создаваемых и ликвидируемых в зависимости от потребности в них. Вокруг крупных фирм (корпораций) могут возникать независимые мелкие компании. Между теми и другими устанавливаются операционно-контрактные отношения.

Предсказывается появление "атомистических" организаций, в которых будут отсутствовать отношения прямой административной подчиненности. Элементы такой организации будут связаны между собой общей корпоративной культурой и системами телекоммуникаций.

ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

Проектирование структур управления осуществляется при создании новых организаций, а также в процессе совершенствования существующих систем управления. Сформировать эффективную структуру управления организацией не всегда означает заключить управленческую деятельность в жесткие рамки заранее разработанных правил и свести максимальное количество управленческих задач к математическим и машинным алгоритмам, к положениям, инструкциям, процедурам выполнения функций и операций управления. Жизнеспособная структура управления должна быть достаточно гибкой, приспосабливающейся к меняющимся условиям и развивающейся но мере изменения целей, задач и ресурсов организации. Методика формулирования структуры управления организацией должна основываться на сочетании строго научного метода с опытом руководителей и специалистов, хорошо знающих реальное состояние и возможности организации. Система Управления каждой организацией может быть неповторимой по своему построению постольку, поскольку для каждой организации специфичны цели и задачи, своеобразна предыстория развития имеются свои особенности в производственной базе, по-разному формируется коллектив и т.п. Соответственно своеобразной является сама работа по формированию структур управления.

В общем виде основные этапа процесса разработки структуру управления имеют следующее содержание [14].

Этап I. Общее определение проблемы и подпроблем формирования структуры управления обычно осуществляется руководителями высшего уровня и связано прежде всего с постановкой вопроса о целесообразности перехода к организации с новой структурой или реорганизации существующей оргструктуры. Четкая формулировка исходных требований руководства к формированию структуры управления организацией обеспечивает базу для последующего детализированного проектирования системы управления. На этом этапе оформляется задание на проектирование системы управления.

Этап 2. Формулирование целей организации является началом собственно процесса проектирования структуры управления. Здесь важна не столько количественная, сколько качественная формулировка целей организации. "Дерево" целей организации является первым из итоговых документов, разрабатываемых в процессе проектирования системы и используемых в управлении организацией.

Этап 3. Сопоставление существующей или разрабатываемой структуры с системой целей. На этом этапе решающее значение приобретает обследование состояния системы управления, включая такие характеристики, как состав подразделений, численность персонала, разделение функций производственно-хозяйственной деятельности и т.п.

Этап 4. Разработка общей структуры управления организацией. Разработка общей структуры управления производится на основе экспертного анализа вариантов структуры и сопровождается разделением деятельности по звеньям структуры, состоящим в определении того, какие функции управления выполняют различные структурные подразделения, как они соподчинены между собой и т.п. На этом этапе устанавливается соотношение централизации и децентрализации при выполнении определенных функций центральными и периферийными органами аппарата управления. Результат четвертого этапа -- разработка общего положения об организации, которое является итоговым документом, закрепляющим принятую структуру управления.

Этап 5. Расчет и обоснование численности аппарата управления. При расчете численности используется как сложившиеся системы нормативов, так и аналитические методы и экспертные оценки. При обосновании численности принимаются во внимание и такие факторы, как соответствие организационной схемы аппарата управления структуре целей, качество информационной работы, загруженность руководителей оперативной работой и т.п.

Этап 6. Систематизация процессов принятия решений, функции информационных взаимодействий. Это основной этап детализированного проектирования организации. На этом этапе описываются, анализируются и систематизируются три аспекта общего процесса управления в организации: работы и операции по управлению, перерабатываемая при этом информация и решения, принимаемые на основе этой информации. Если на предыдущих этапах основную роль играют экспертные суждения специалистов и опытных руководителей, объединяемые общей методологией системного подхода к организации, то на этом этапе процессы управления исследуются и описываются с высокой степенью конкретности, что позволяет строить их количественные или логические модели (сетевые, имитационные, информационные, экономико-математические).

Этап 7. Организационное регламентирование работы подразделений и отдельных работников. Регламентирование деятельности осуществляется с помощью соответствующих документов подразделений аппарата управления -- положений об отделах и должностях работников. Итоговыми документами этого этапа являются штатные расписания и должностные оклады, а также инструкции по выполнению отдельных работ по управлению.

Этап 8. Разработка плана подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров. Эта работа необходима как в связи с перемещениями работников и возникновением новых подразделений и должностей в новой организационной структуре, так и с необходимостью доведения до сведения работников организации новых форм, методов, процедур, закладываемых в рекомендуемую структуру управления.

Следует помнить, что появившаяся в итоге разработки организационная структура -- это не застывшая форма, которая не будет изменяться на протяжении всего периода функционирования организации. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. Успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия. А требования внешней среды, в свою очередь, определяются в ходе планирования и контроля.

Размещено на Allbest.ru