План

1. Основные виды разделения и кооперации труда на предприятии

2. Организационно - распорядительная деятельность менеджера

3. Коммуникационно- информационные аспекты распорядительной деятельности менеджера

1. Основные виды разделения и кооперации труда на предприятии

Разделение управленческого труда - это объективный процесс отделение некоторых видов управленческих работ в самостоятельные сферы трудовой деятельности, выполняемой различными группами управленческих работников.

В таблице. 1 приведены основные виды разделения управленческого труда на предприятиях.

Таблица 1. Виды разделения управленческого труда

Ведущее место занимает функциональное распределение труда, поскольку оно определяет появление других видов. Вместе они могут выступать базой для классификации работников, которые занимаются управленческим трудом.

Последовательность этапов разделения труда в аппарате управления должна быть такой: разделение труда за функциями управления и создания рациональной структуры аппарата управления; разграничение должностных обязанностей работников в пределах подраздела.

Разделение труда предусматривает его кооперацию.

Кооперация труда - это объединение, взаимодействие групп работников в процессе совместного выполнения взаимосвязанных трудовых процессов. менеджер труд организация

Поскольку кооперация выступает материальной основой объединения людей в общем трудовом процессе, особенную актуальность имеет анализ теоретических и практических аспектов прошлого и настоящего ее развития.

Так называемая административная кооперация, которая существовала до 1990 г. являла собой объединение людей под эгидой администрации в направлении только вертикального разделения труда.

В рыночной экономике кооперация приобретает другое содержание. В ее основе заключаются уже не приказы администрации, а интересы, то есть побудительным мотивом кооперирующего труда является не администратор, а экономический (социальный) коллективный интерес (стимул). В этом случае кооперацию необходимо рассматривать как добровольное объединение работников на основе их заинтересованности в сотрудничестве.

Коллектив представляет собой содружество единомышленников, в котором создаются предпосылки формирования социальной среды для самовыражения и развития личности. Выполнение коллективных норм и правил рассматривается как необходимо условие в выгодной для данного коллектива кооперации и потому не подавляет личность.

Возникновение новой кооперации труда, разновидностью которого являются хозрасчетные коллективы разных типов, предусматривает, прежде всего, развитие самостоятельности, добровольное содружество коллективов и отдельных работников, на основе взаимных экономических и социальных интересов. Такая кооперация труда в принципе исключает любые формы командного администрирования, потому что на основе коллективности формируется новое содержание и иерархия целей в процессе совместной трудовой деятельности людей.

Основу такого коллективизма составляют экономические отношения. Объединение и разъединение людей происходит чаще на экономической основе. В кооперации заложенные материальные предпосылки коллективности, социально-экономическое значение которой заключается в том, что кооперативы в любой форме их проявления способствуют превращению наемного труда в труд ассоциируемых владельцев. Из этого следует, что на практике, в делах управления работники, организованные в ассоциацию, имеют возможность полностью обойтись без «администраторов».

Единство прежде всего экономических интересов и целей в достижении высоких конечных результатов труда является основой общего трудового процесса. На этой основе можно утверждать, что совместная деятельность людей осуществляется с помощью кооперации.

Новые формы разделения труда предусматривают и новые формы ее кооперации, то есть выбор соответствующих форм объединения работников, которые выполняют какие-то отдельные виды совместной работы, для достижения главной цели предприятия.

Поскольку работа в предприятии разделяется на составные части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. В этом случае на первый план выступает отделение функций управления, сущность которого заключается в целеустремленном координировании и интегрировании деятельности всех элементов предприятия. Кто-то должен взять на себя труды капитана с тем, чтобы определить круг обязанностей подчиненных. Планировать, организовывать, координировать и контролировать все структуры и звенья предприятия. В такой работе всегда присутствуют два момента: интеллектуальный (подготовка и принятие решений) и волевой (их реализация).

Наиболее сложным является вид трудовой деятельности, связанный с реализацией управленческих решений. Это, прежде всего, предопределенно большим разнообразием управленческих работ. Чтобы привести их в определенную систему, целесообразно выполнять отдельные функции, которые классифицируются за объектами и направлениями управляющего влияния, за этапами выполнения трудового процесса или за другими аспектами.

В предприятии существуют две внутренних формы разделения труда:

1) горизонтальная: разделение труда на компоненты, которые составляют части общей деятельности;

2) вертикальная: отделение работы из координирования действий от самих действий. Деятельность из координирования работы других людей и составляет сущность управления. Вертикальное разделение управленческого труда осуществляется по таким направлениям:

1) общее руководство - разработка и реализация главных, перспективных направлений деятельности предприятия;

2) технологическое руководство - разработка и внедрение прогрессивных технологий (рационализация производственных процессов на основе внедрения современных методов управления, комплексной механизации и автоматизации производства);

3) экономическое руководство - стратегическое и тактическое планирование, анализ экономической деятельности предприятия и обеспечения его, рентабельной работы;

4) оперативное управление - составление и доведение до рабочих групп и отдельных исполнителей оперативных планов, расстановка исполнителей, за рабочими местами, их инструктирование, организация систематического контроля;

5) управление персоналом - подбор, расстановка и развитие трудовых ресурсов предприятия.

Распределение и кооперация труда на предприятии обусловливают отделение функций, которые выполняются работниками. Выделяют такие группы функций:

а) локальные функции: реализуются в пределах подраздела, обслуживает по отношению к другим видам функций и, как правило, отображенные только в должностных инструкциях (например, разработка прейскуранту цен);

6) сквозные функции: отображенные в положениях о структурных подразделениях и связанные с выполнением совместных работ несколькими подразделами (например, работа относительно инвентаризации товарно-материальных ценностей: принимают участие работники бухгалтерии, отдела организации торговли, коммерческого отдела, отдела цен);

в) конечные - функции, выполнение которых связано с достижением определенного результата в деятельности предприятия в целом. Этот результат отображает внешние контакты предприятия (например, разработка бизнес-плана, на основе которого будут привлекаться банковские кредиты; разработка служебного письма поставщику и т. п.).

В таблице. 2 приведены расходы рабочего времени (приблизительные) на выполнение разных видов управленческого труда.

Таблица 2. Структура расходов рабочего времени руководителей, специалистов и технических исполнителей (удельный вес %)

Руководитель распределяет функции, как правило, только между непосредственно подчиненными ему лицами. К ним относятся:

- его заместители по объектам и направлениям деятельности;

- руководители ряда подразделений;

- отдельные работники (референты, секретари, помощники, и др.);

- руководители неформальных подразделений, которые создаются на период решения определенного задания, разработки проекта, и тому подобное;

- председатели комиссий, которые создаются руководителем.

В состав общего руководства входят руководитель и его заместители. Распределение компетенции между членами общего руководства осуществляется на основе функционально структурного подхода. Он заключается в том, что каждый заместитель директора, подчиненный директору, при выполнении функций общего руководства одновременно является вышестоящим руководителем относительно непосредственно подчиненных ему структурных подразделений.

Прогрессивные руководители предприятий стремятся к более полной передаче функций заместителям. Следовательно, каждый заместитель несет персональную ответственность за определенную деятельность, которую под его руководством осуществляют те или другие подразделы.

Количество функций или подразделений, которые закрепляют за руководителем, зависит от многих факторов. К ним относятся:

- общий объем работ;

- направления деятельности;

- количество подчиненных (подразделений), которыми эффективно может управлять руководитель; традиции, которые сложились и др.

Точно определить рациональные пределы загруженности руководителя трудно. Они во многом зависят от его способностей и наклонов. Принято считать, что руководитель может иметь в непосредственном подчинении до 10 чел. (заместители, руководители производственных и функциональных подразделов). Этот показатель достаточно условен и может быть лишь ориентированным. На малых и средних предприятиях он колеблется в пределах 7-9 чел. Согласованный и санкционированный руководителем распределение функций фиксируют в специальном документе, который сообщают всем работникам аппарата управление и линейных руководителей. Таким документом может быть приказ о распределении обязанностей между руководителями и его заместителями или перечне функций (подразделов), закрепленных за каждым членом руководства.

На малых и средних предприятиях, где общее руководство осуществляют директор и заместители директора, распределения функций, достигают заключением соглашения между этими работниками, которое является основой для издания соответствующего предписывающего документу. Распределение функций между членами общего руководства должно осуществляться на основе добровольности, убеждений, координации совместной деятельности. Применение власти руководителя в такой ситуации может иметь место только в виде исключения.

2. Организационно- распорядительная деятельность менеджера

Объективной основой использования организационно административных методов управления выступают организационные отношения, которые составляют часть механизма управления. Поскольку с их помощью реализуется одна из важнейших функций управления - функция организации, задачи организационно- административной деятельности, заключаются в координации действий подчиненных. Здесь важно определить оптимальное сочетание и рациональное соотношение организационно- административных и экономических методов.

Подход, согласно которому сфера влияния экономических методов распространяется только за счет вытеснения организационно-административных методов управления, нельзя признать правомерным ни с научной, ни из практической, точки зрения, поскольку механизмы их действия принципиально отличаются. Организационно- административные методы, в основном, опираются на власть руководителя, его права, свойственные предприятию дисциплину и ответственность. Руководитель выступает здесь как администратор, субъект власти, которая опирается на предоставленное ему в этом право. Однако административные методы не нужно отождествлять с волевыми и субъективными методами руководства, то есть администрированием.

Организационно-административные методы предоставляют собой прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, которые отдаются в письменном виде или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержки трудовой дисциплины и так далее Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства.

Классификация организационно-административных методов управления предприятием приведена на рис. 1.

Современный период становления рынка способствует расширению деятельности предприятий, осложнению экономических связей, усилению конкуренции. При этих условиях для обеспечения ритмичной, согласованной деятельности аппарата управления не достаточно использовать только методы организационного влияния.

На практике часто прибегают к глубоким административным мероприятиям влияния, направленных на устранение нарушений связей, пропорций, согласованность и ритмичность процессов хозяйственной деятельности предприятий, которая предусматривает применение методов предписывающего влияния, которые имеют разную степень регламентации и детализации.

Основной формой официальных отношений в системе управления является отдача распоряжений.

Распоряжение - это сообщение, переданное руководителем подчиненным, который касается содержания и результатов их деятельности.

Распорядительное воздействие - это прямое административное указание, которое имеет обязательный характер и адресуется управляемым объектам или личностям. Оно не допускает каких- либо вариантов в выборе приемов выполнения действий кроме предложенных, обеспечивает четкую и слаженную работу системы управления.

Требования к распоряжениям приведены ниже.

Задача, относительно которой дается распоряжение, должна отвечать обязанностям, реальным возможностям исполнителей, их культуре, уровню образования, психологическим особенностям (хотя на практике бывают отклонение в ту или другую сторону). Это позволяет избежать излишнего расходования разного рода ресурсов. В то же время возможности работника могут увеличиваться в связи с развитием его личности, поэтому задания должны быть также и достаточно напряженными. Для этого необходимо:

- чтобы сроки выполнения их были более сжатыми;

- задание должно отвечать возможностям и квалификации исполнителя.

- Задание должно мобилизировать творческие, профессиональные возможности работника, давать возможность ему обнаружить свою самостоятельность, использовать нетрадиционные, оригинальные методы решения.

Распоряжения должны быть конкретными, точными и четко сформулированными.

Следует обеспечить обратную связь с исполнителем. Необходимо удостовериться, выдав задание, что подчиненные поняли его так, как того хотел руководитель. Поэтому целесообразно поинтересоваться, как представляет себе работник мету и конкретный результат задания, как предусматривает действовать, какие промежуточные результаты и сроки следует контролировать.

Необходимо периодически осуществлять контроль за выполнением задания.

Частые изменения задания, составлю исполнителей и сроков выполнения вызывают неуверенность, нестабильность в работе наиболее добросовестных и квалифицированных работников. Поэтому содержание задания, его цель, ожидаемые результаты и сроки выполнения, руководитель должен всесторонне оценить.

Указание плохо подготовленному, малоопытному и пассивному работнику должно однозначно содержать данные о результате, которого ожидают, и методах его достижения; работнику предприимчивому, склонному к самостоятельным действиям достаточно сообщить мету, общий результат, оставив свободу выбора способов действия.

Виды распоряжений:

1. По способу отдачи:

1.1. Устные (недокументируемые): отдаются при решении срочных задач малой и средней сложности и важности в небольших стабильных коллективах.

Спецификой устных распоряжений является возможность неоднозначного толкования их содержания (как того, кто его отдает, так и того, кто его получает).

1.2. Письменные (является целесообразными в больших предприятиях, а также в случае, если распоряжение важно, сложно, большое по объему, поскольку человек запоминает ограниченный объем информации);

1.3. Смешанные: сначала для оперативности отдается устное распоряжение, а затем делается его письменное подтверждение.

2. В зависимости от целей, особенностей ситуации, стиля управления руководителя и уровня развития работников:

2.1. Директивные:

· приказ: обязывает подчиненных определенным способом, точно и в установленный срок выполнить задание, которое составляет сущность распоряжения, и по содержанию бывает приказом, в котором что-нибудь приказывается, запрещается или инструктируется;

· команда (устное указание) - это приказ, который отдается устно.

· поручение: регламентирует только содержание задания, оставляя подчиненным право в выборе способа действий, а иногда и сроков выполнения. Содержание поручения - информация о конкретных целях и задаче, на основании которой подчиненные могут самостоятельно работать. Эта информация должна быть четкой и понятной, потому неясные вопросы оговариваются сразу. В срочных случаях поручения могут носить предыдущий характер.

2.2. Демократические:

· совет: оставляет определенную волю исполнителю относительно содержания распоряжения, храня нерушимой лишь основную его суть);

· просьба: является целесообразным, если задание обычно, а отношения между руководителем и исполнителем доверчивы);

Определяя подчиненному задания, руководитель нередко чувствует откровенное или скрытое его сопротивление. Как правило, это объясняется рядом причин: опасения нового; сила инерции и привычка делать то, которое не нуждается в большом умственном напряжении; нежелание докладывать дополнительных усилий во время перехода к новым методам работы; отсутствие заинтересованности в том, чтобы работать более квалифицированно, но др. Руководитель, зная эти и другие причины сопротивления подчиненных, должен постепенно преодолеть его, вызывать у работника желание работать по-новому, использовать нетрадиционные методы и средства.

3. Коммуникационно-информационные аспекты распорядительной деятельности менеджера

При передаче решений на выполнение своих требований к подчиненным менеджер должен обеспечить все необходимы условия для того, чтобы:

- информация была лучше воспринятая (чтобы не возникло эмоционального психологического барьера);

- информация была понятна (чтобы не возникло смыслового психологического барьера);

- информация была усвоена работником (стала мотивом его поведения).

Выделяют такие способы обращения руководителей к работникам:

- побуждение: доверчиво поручает, психологически стимулирует, морально поддерживает (почтительный тон);

- убеждение: разъясняет ситуацию, объясняет задание, дает компетентные советы (доброжелательный тон);

- уговаривание: просит, уговаривает, обещает, выражает пожелание (дружественный тон);

- указание: настоятельнее рекомендует, дает указания, ставит в альтернативную ситуацию (официальный тон):

- принуждение: требует, приказывает, распоряжается (властный тон, вплоть до применения угроз, санкций).

Выбор того или другого способа зависит от того, как совмещаются доверие и требовательность руководителя по отношению к работникам. Чем больше требовательности, тем более категорической может быть форма обращения, и наоборот.

В профессиональном общении руководителю чрезвычайно важно находить индивидуальный подход к каждому исполнителю в зависимости от того, какие мотивы у него доминируют. Это предусматривает чаще всего искусства сочетания разных способов обращения в зависимости от ситуации.

Коммуникативные акты в поведении руководителя могут быть реализованы через устные и письменные формы общения, непосредственно в живом общении или непрямим способом (телефон, факс, селектор, пейджеры, локальные компьютерные сети), в официальных, или неофициальных способах контакта.

Выбор лучших актов коммуникативного поведения зависит от ситуации, которая сложилась, деловых отношений, психологических типов личности, индивидуально личностных характеристик. Характер коммуникаций определяется выбором формы обращения, средства сообщения и способа контакта.

Директор предприятия, не имея время, отдает преимущество, как правило, официальным, опосредствованным и письменным коммуникациям в своем поведении с подчиненными низших уровней и непосредственным, неофициальном, устным - с менеджерами высшего и среднего уровня, особенно с теми, кому доверяет. Здесь может возникать даже доверчивый вид коммуникативного поведения. В то же время коммуникативное поведение подчиненных ему топ-менеджеров может быть более официальной, с преимуществом непосредственного общения, нередко подкрепленной документально - в зависимости от того, как им делегируются те или другие полномочия.

Отечественные исследователи ( А. Свенцицкий, 1986 г.) обнаружили четыре коммуникативных типа руководителей по их ориентации на общение с подчиненными:

1. Тип А. Руководитель в большей степени ориентирован на общение с подчиненными. Он считает необходимым побуждать их к высказыванию своих мнений, быть внимательным как к их деловым предложениям, так и к личным просьбам, учитывать их настроение. Полученную «восходящую» информацию он стремится использовать в своей работе.

2. Тип Б. Руководитель ориентирован на общение с подчиненными, но не особенно стремится учитывать «восходящую» информацию. Он хотя и считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих предложений, выслушивать их, однако не может или не умеет эффективно использовать эту информацию в своей работе.

3. Тип В. Руководитель ориентирован на общение с подчиненными лишь в пределах понимания целесообразности такого общения. Он считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих мнений, внимательный к их предложениям и просьбам, учитывает их настроение, но только до тех пор, пока это помогает работе. Если у него нет такой уверенности, он не склонен к общению с подчиненными даже тогда, когда они к нему обращаются. Он сознательно ограничивает диапазон своего коммуникативного поведения.

4. Тип Г. Руководитель совсем не ориентирован на общение с подчиненными. Он не считает необходимым побуждать их к высказыванию своих мнений, уделять внимание как деловым предложениям, так и личным просьбой, учитывать их настроение. «Восходящая» информация поступает только по инициативам подчиненных. Руководитель не склонен тратить много времени на ее анализ и учет при принятии решений.

По мере повышения иерархического ранга увеличивается количество руководителей типа В и сокращается количество руководителей типа Б. Найбольшее количество руководителей типа А является характерной для тех из них, кому уже за 40 лет. Руководители типа А и особенно типа Б хотели бы еще больше времени уделять общению с подчиненными. Но ни в одной из групп руководителей не было выражено желание больше общаться с вышестоящими руководителями. Напротив, опрошенные хотели бы тратить еще меньше времени на это общение. Наиболее довольны своей работой руководители типа А и Б, а наименее - типа Г. Но в значительной мере эта удовлетворенность связана с их оценками информации, которую они получают от вышестоящего руководства, и от того, насколько оно понимает их производственные проблемы.

Усовершенствование коммуникационно-информационных аспектов распорядительной деятельности менеджера в предприятиях может осуществляться в таких направлениях:

1. Оптимизация информационных потоков. Менеджеры на всех уровнях управления предприятием должны знать собственные потребности у информации, а также высших руководителей и подчиненных. В связи с этим необходимо оптимизировать качественно и количественно информационные потребности. Оптимальным считают такой информационный обмен, при котором передают только ту информацию и в таком объеме, который необходимой для обеспечения процесса управления.

2 Взаимодействие руководителя и подчиненных. Руководителю не обязательно ожидать, когда к нему поступит информация. По многим причинам необходимая информация может поступить с изменениями, несвоевременно или совсем не дойти до руководителя. Целесообразно практиковать периодические обсуждения важных вопросов между руководителем и одним или несколькими подчиненными. С этой целью целесообразно периодически проводить совещания со всеми подчиненными. С этой же целью следует поощрять инициативу подчиненных, которые хотят контакта с руководителем.

3. Организация эффективной системы обратной связи. Система обратной связи дает возможность руководителю получить информацию из первичного звена, проходя обычные каналы коммуникаций (направление руководящих работников к структурным подразделениям для обсуждения разных вопросов, например: начальник отдела кадров универмага во время встречи с работниками торговой группы может получить важную информацию о состоянии объекта управления и донести ее к руководителю).

4. Внедрение системы сбора предложений. Успех предприятия во многом зависит от того, насколько руководству удается использовать имеющийся интеллектуальный потенциал. С этой целью разрабатывают системы сбора предложений, которые облегчают процесс поступления информации снизу вверх. Система сбора предложений должна исключать фильтрацию или игнорирование идей, которые есть в предложениях работников.

Обычно такую идею реализуют, используя ящики для предложений, в которые их можно подавать анонимно. Однако такая система неэффективна, поскольку работник не знает, рассмотрены его предложения или нет. Следует отмечать, что действенно механизма стимулирования работников за ценные, рационализаторские предложения во многих предприятиях нет. Поэтому теперь большинство зарубежных компаний применяют другие системы сбора предложений, например те, которые основываются на анонимных телефонных сообщениях, обсуждении важных вопросов, в кружках качества, улучшения труда.

5. Информационные сообщения администрации предприятия. За рубежом большие компании выдают информационные бюллетени, которые содержат информацию для персонала, например о новой системе стимулирования, мероприятия по охране труда и тому подобное. Для информирования работников можно использовать доску объявлений, стенную газету, радио обращения и другие формы.

6 Использования современной информационной технологии - средств организационной и вычислительной техники - персонального компьютеру, телефаксу и др.

Размещено на Allbest.ru