Средства отбора и оценки претендентов

Размещено на http://www.allbest.ru/

Средства отбора и оценки претендентов

Рассмотрим технологию подбора персонала на примере вакансии менеджера по продажам. В общем виде такая технология состоит из следующих этапов.

1. Формулирование требований к работнику. Исходя из целей организации, корпоративной культуры и ситуации на рынке формируются требования к кандидатам по следующим параметрам:

¦ знания;

¦ умения и навыки;

¦ деловые и личностные качества.

Идеальный профиль требований к менеджеру по продажам можно представить в условном виде.

Идеальный профиль соискателя

2. Выбор методов сбора информации. На этом этапе выбираются источники сбора информации о претендентах, которые будут использованы для их оценки по интересующим критериям. Желательно, чтобы информацию по каждому из критериев можно было подтвердить двумя-тремя источниками.

Средства отбора и оценки претендентов на вакантные должности чаще всего делятся на личные и технические.

В группе личных средств оценки персонала наибольшую сложность представляет проведение интервью-собеседования. В группе технических средств оценки персонала лучший эффект дают так называемые оценочные центры, то есть оценка персонала происходит в специально организованных учреждениях. Оценочные центры выполняют две главные задачи: выявляют управленческие способности испытуемых и устанавливают для каждого из них индивидуальную программу тренировки, предназначенную для повышения уровня организационной культуры и развития выявленных способностей.

В связи с тем что выбор метода оценки -- это в значительной мере экономическая задача, выделяют группу достаточно эффективных и экономичных основных методов, которые применяются в большинстве случаев и обеспечивают решение задач правильного отбора кандидатов, и дополнительные методы, которые применяются в отдельных случаях и при наличии условий для этого. К основным методам относят: резюме, письмо-заявление, предварительное телефонное собеседование, анализ анкеты, основное собеседование, проверку отзывов. К дополнительным методам можно отнести тестирование способностей (IQ), психологическое тестирование, тестирование знаний и навыков, выполнение пробных заданий и др. Однако каждая компания сама решает для себя, какие методы ей использовать при подборе конкретного кандидата.

Методы сбора информации

Средства отбора и оценки персонала

3. Выбор источника привлечения кандидатов. Размещение информации о вакансии. Чаще всего для поиска применяются следующие способы (рис. 14.2).

Объявления о вакансиях в печатных средствах массовой информации, обращения в агентства по подбору персонала, информация знакомых, Интернет применяются существенно чаще других. Выбор способа поиска зависит от многих факторов:

§ характера самой вакансии и предъявляемых к кандидату требований;

§ особенностей поведения потенциальных кандидатов;

§ финансовых возможностей и затрат рабочего времени;

§ технических возможностей и степени конфиденциальности, с которой осуществляется поиск.

§

Способы подбора персонала

4. Сбор и анализ информации о претендентах. По поступившим заявлениям нужно оценить претендентов, то есть определить, какой кандидат лучше всего подходит на данное место. Руководству организации всегда нужно помнить о том, что оно отвечает за правильный подбор людей, которые могли бы реализовать стратегию фирмы, а также за то, чтобы сотрудники хорошо чувствовали себя на работе и она соответствовала бы их способностям и возможностям.

Анализ резюме. Первое знакомство с кандидатом происходит посредством резюме. Оно служит основанием для принятия решения о приглашении соискателя на собеседование. Резюме дает информацию о профессиональном уровне кандидата (опыте работы и образовании) и позволяет теоретически определить, сможет ли данный человек выполнять работу на уровне, необходимом компании. Оценить претендента по личностным и деловым качествам можно будет на следующих этапах.

Резюме лучше просматривать два раза. Первый раз бегло -- на соответствие формальным требованиям (образование, возраст, опыт работы и функционал). Второй раз более подробно, обращая внимание на следующие моменты:

¦ частота смены работы;

¦ соотношение стажа работы и выполняемых функций и достижений. Возможно ли за такой срок освоить весь этот функционал на хорошем уровне;

¦ перерывы в работе. Постарайтесь по резюме определить причину или уточните это на собеседовании;

¦ должностная динамика: можно посмотреть, на каких должностях работал претендент, как менялись должности, осуществлялся ли рост;

¦ описание функционала. Удается ли человеку выделить главное в своей работе, или все перечисляется вперемешку. Грамотность описания функционала;

¦ описание достижений. Описание достижений в резюме считается хорошим тоном. Обратите внимание на то, что человек понимает под достижениями;

¦ темы курсовых, дипломных работ, места прохождения практики;

¦ оформление резюме. Насколько оно структурировано, легко ли его читать или надо «продираться» через текст; наличие или отсутствие орфографических ошибок и т. д.

Первый звонок. С теми кандидатами, которые представляются интересными после знакомства с резюме, целесообразно до приглашения на личное собеседование переговорить по телефону. Первый звонок дает возможность уточнить те вопросы, которые возникли при анализе резюме, прояснить ожидания кандидата. Задавая вопросы и слушая кандидата по телефону, можно составить первое впечатление:

¦ о коммуникабельности претендента. Насколько активен собеседник, как быстро он отвечает на вопросы. Впечатление о кандидате дает и голос: громкий или тихий, уверенный или зажатый и сдавленный. Немаловажна оценка самой речи кандидата (внятность, понятность, скорость);

¦ о наличии клиентоориентированности (уважения к клиенту, внимания, умения слушать);

¦ о ведущих мотивах. По вопросам можно в первом приближении оценить мотивы кандидата. Очень показательно, какие вопросы были заданы первыми: о заработной плате, о проезде до работы или о функциональных обязанностях;

¦ о грамотности речи, отсутствии «дефектов речи», энергетике голоса и т. д.

Интервью (анкета, вопросы, тестирование). Суть этого этапа: собрать максимум информации о кандидате; подтвердить или опровергнуть гипотезы, возникшие на предварительных этапах; проанализировать и оценить опыт и личностные качества кандидата. Основные инструменты: анкета, вопросы к кандидату, блок тестов.

Анкета, как правило, состоит из двух-трех частей.

1. Формальная часть похожа на гибрид резюме и личного дела: ФИО, адрес, телефон, e-mail, образование, опыт работы, цели на ближайшие 3-5 лет.

2. Неформальная часть включает в себя общие и ассоциативные вопросы, проясняющие мотивы, установки, личностные качества кандидатов. Примеры таких вопросов: напишите три свои сильные и три слабые стороны; если бы была возможность изменить жизнь, какую профессию бы выбрали, кем бы не стали никогда; три любимых цвета; любимая литература; увлечения и хобби; в какой компании вы хотели бы работать, а в какой бы никогда не стали; что вы считаете своими достижениями и т. д.

3. Часть с предложением проранжировать список ценностей компании с точки зрения приоритетности для кандидата и проанализировать в сравнении с приоритетами компании. Бывает так, что человек подходит по всем требованиям, а его система ценностей проранжирована с точностью до наоборот по отношению к ценностям компании. Такой человек вряд ли приживется в фирме.

Также благодаря письменному заполнению анкеты можно получить информацию о том, насколько кандидат является организованным человеком (ровный стабильный почерк), будет соблюдать или нарушать границы, инструкции и т. д. (текст выходит за рамки анкеты, не хватает места и пр.). Также стоит обратить внимание на аккуратность заполнения анкеты, грамматические ошибки, есть ли ответы на все вопросы анкеты и т. д.

При проведении тестирования, как правило, используется батарея тестов, которые подбираются таким образом, чтобы дополнять результаты друг друга и подтверждать или опровергать их. Отношение к тестированию неоднозначное, главное, чтобы тесты были подобраны адекватно и ими хорошо владели.

Общее время на заполнение тестов -- 1--1,5 часа, в зависимости от индивидуальных особенностей кандидатов. Не обязательно пропускать каждого кандидата через всю батарею тестов. Достаточно просмотреть результаты по рисунку и тесту Кеттелла (16F), чтобы понять, стоит ли проводить тестирование и собеседование дальше, что позволит сэкономить время.

Собственно интервью с кандидатом включает в себя три основные части.

1. Презентация компании, самопрезентация кандидата (параллельно идет анализ документов, резюме, анкеты, результатов тестов), прояснение вопросов по рассказу, резюме.

2. Вопросы, проясняющие мотивы, ориентации, устанавливающие причинно-следственные связи и позволяющие получить более полную картину о кандидате.

* Почему вы хотели бы работать в этой компании?

* Каковы ваши сильные/слабые стороны?

* Почему вы ушли (хотите уйти) с предыдущей работы?

* Как вы представляете свое положение через 3 (5, 10) лет? Как вы собираетесь этого достичь? Каковы ваши профессиональные цели?

* Какие из своих предыдущих должностных обязанностей вы выполняли с наибольшим удовольствием?

* Назовите три ситуации, в которых вам не удалось добиться успеха. Почему? Приведите три ситуации, когда вы были особенно успешны. Почему?

* На какую зарплату вы рассчитываете?

* С чего вы начнете, приступив к работе? Первые 5 (10) шагов?

3. Заключительная часть -- вопросы кандидата, договоренность о дальнейших действиях (когда и как будут сообщены результаты собеседования).

Необходимо особое внимание обращать на вопросы, которые задает кандидат. Хорошо, если последуют примерно следующие вопросы.

Кому подчинена вакантная должность?

* Основные обязанности?

* Почему ушел предшественник?

* Каковы возможности карьеры?

* Поощряется ли обучение и т. д.?

Хуже, если сразу следуют вопросы о зарплате, премиях, режиме работы.

Групповая работа. Этот этап позволяет увидеть, как «вживую» кандидаты работают с клиентами. Групповая работа представляет собой выполнение кандидатами (8-10 человек) индивидуальных и групповых заданий в течение 3--4 часов, которые затем обсуждаются и оцениваются экспертной группой. В качестве экспертов выступают менеджер по персоналу, непосредственные руководители потенциальных кандидатов и т. д. Оптимальный количественный состав экспертной группы -- 3--5 человек.

Оцениваемые качества: коммуникабельность, стрессоустойчивость, навыки продаж (контакт с клиентом, выявление потребностей, презентация, работа с возражениями клиента, умение убеждать), клиентоориентированность, ориентация на результат, способность разрешать конфликтные ситуации, умение убеждать, умение работать в команде и т. д.

Возможно применить следующую процедуру оценки при подборе менеджеров по продажам.

1. Первое задание кандидатам -- провести мини-презентацию (в течение одной минуты) любого выбранного предмета (каталог компании, «горящая» путевка и т. д.) таким образом, чтобы захватить внимание окружающих.

Это задание позволяет оценить навыки первичной презентации, соблюдение ее структуры, умение сконцентрироваться на главном и преподнести необходимую информацию, стрессоустойчивость и т. д.

2. Ролевая игра: менеджер по продажам работает с клиентом (установление контакта, выявление потребностей, презентация, работа с возражениями, степень продвижения к завершению сделки). В середине разговора звонит другой клиент (задаются различные ситуации: очень важный клиент, клиент с претензией, клиент, которого задерживают в аэропорту, и др.). В результате каждый из участников проигрывает свою ситуацию менеджера по продажам, а также выступает в роли клиента.

На этом этапе оцениваются навыки продаж в полном цикле, умение выходить из конфликтных ситуаций, клиентоориентированность, стрессоустойчивость, коммуникабельность, ориентация на результат и т. д.

Во время всей процедуры группа экспертов оценивает каждого из участников по заранее выделенным показателям. После групповой работы эксперты формируют единый список с оценками каждого и принимают решение о тех, кто прошел на следующий этап.

Принятие решения о представлении кандидатов руководителю. После сбора всей необходимой информации по каждому кандидату, дошедшему до финала, готов индивидуальный профиль, который сравнивают с идеальным: по каким качествам кандидат устраивает, где есть разрывы, возможно ли их восполнить сильными сторонами или разрыв критичен.

подпор персонал вакансия

Сравнительный анализ идеального и индивидуального профиля претендента

Из таблицы видно, что кандидат абсолютно подходит компании по требованиям к знаниям, умениям и навыкам и по части личностных и деловых качеств. Незначительные разрывы по таким качествам, как способность планировать свою деятельность, аккуратность и внимание. Однако есть сильные разрывы по таким ключевым для компании качествам, как клиентоориентированность, ответственность, стрессоустойчивость, умение работать в команде, лояльность. Эти данные говорят о том, что данный кандидат не подходит компании со сложившейся корпоративной культурой. Вероятно, кандидат достигал хороших показателей по продажам на предыдущей работе за счет своих сильных сторон. Разрыв по стрессоустойчивости говорит о том, что при возникновении перегрузок кандидат будет или «сгорать», или «взрываться», что может привести к возникновению конфликтных ситуаций.

Принятие решения о приеме кандидата на вакансию (принять; дополнительное тестирование; не подходит). В результате проведенного анализа видно, что данный кандидат не подходит на должность в данной компании. Если кандидат все же подошел на вакантную должность, но есть какие-либо сомнения на его счет, можно дать ему испытательный срок. Испытательный срок является последним экзаменом для кандидата. Он показывает не только профессиональную пригодность кандидата, но и обоснованность заключений, выводов, сделанных менеджером по персоналу, обоснованность потраченных на отбор сил и средств.

Согласно КЗоТ РФ, по соглашению сторон при заключении трудового договора (контракта) может быть установлен испытательный срок до трех месяцев, а в отдельных случаях по согласованию с профсоюзом -- до шести.

Процедуру оценки результатов прохождения испытательного срока необходимо четко определить и довести до сведения кандидата. Если последний не справился со своими обязанностями, то его увольняют.

Заключение трудового соглашения -- договора (контракта) венчает процесс отбора персонала. Необходимо помнить, что «сотрудником является тот, кто заключил с вами контракт о найме, а не тот, кто просто оказывает вам услуги».

Размещено на Allbest.ru