Порядок и методы оценки текущего состояния туристской фирмы

Размещено на http://www.allbest.ru/

Порядок и методы оценки текущего состояния туристской фирмы

1.SMART и SWOT анализы

На основе миссии организации разрабатываются главные цели ее деятельности. Цели должны отвечать SMART - принципу, т.е. быть:

· конкретными (specific);

· измеримыми (measurable);

· согласованными (agreeable, accordant);

· достижимыми (realistic);

· определенными во времени (timebounded).

Для того чтобы повысить эффективность организации, цель должна быть реальной и достижимой. Постановка недостижимой цели ведет к двум нежелательным последствиям: затратам ресурсов и отсутствию у работников стремления к успеху. Достижение поставленной цели люди связывают со своими надеждами на лучшую личную перспективу, удовлетворение потребностей и благополучие.

В результате потери личной заинтересованности в труде снижается эффективность всего производства.

Все поставленные цели должны быть конкретными и измеримыми в определенных единицах измерения - количественных или качественных.

Ориентация целей во времени означает, то для каждой цели устанавливается конкретный временной горизонт планирования.

Заимоподдерживаемость целей заключается в том, что действия не должны мешать, но и при возможности должны способствовать достижению других целей. Поэтому очень важны правильная формулировка цели, обеспечение ее ресурсами, а работников - материальными стимулами их выполнения.

На основе стратегического плана руководитель (как правило, среднего звена) разрабатывают краткосрочные планы, называемые тактикой. Результаты тактики видны по мере выполнения конкретных действий.

Цели фирмы, как показано в ряде работ по стратегическому менеджменту, разделяются на общие (глобальные), разработанные для фирмы в целом, и частные.

Общие цели отвечают следующим требованиям: отражают концепцию развития фирмы; разрабатывается на длительную перспективу; определяют основные направления программ развития фирмы; ранжируются по принципу приоритетности.

Частные (спецефические) цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном подразделении фирмы и выражаются в количественных и качественных показателях (объем реализации услуг, издержки, норма прибыли). В непроизводственной сфере выделяют четыре наиболее важные специфические цели (подцели):

· маркетинг (уровень продаж, диверсификация услуг и товаров, система сбыта, организация рекламы и связей с общественностью);

· инвестиции в развитие фирмы (техника, компьютеризация, технологический уровень);

· производство (издержки, качество услуг, экономия материальных ресурсов, новая и усовершенствованная продукция);

· финансы (структура и источники финансирования, денежные потоки, методы распределения прибыли, минимизация налогообложения).

Перечисленные цели, как правило, важны для всех подразделений фирмы. Но каждая компания имеет различные структурные подразделения (управленческие, производственные, коммерческие и др.), которые также не могут функционировать без поставленной цели и по сравнению с общими и частными целями имеют специфические задачи.

Например, для отдела маркетинга специфической целью может служить увеличение объемов продаж на определенную величину, увеличение рыночной доли компании, улучшение коэффициента действенной рекламы.

Независимо от масштабов организации (крупная туристская компания, фирма-туроператор, туристское агентство), принимая стратегические решения по развитию, необходимо наряду с исследованием внешней среды и конкуренции проанализировать собственные силы и оценить текущее состояние.

Для сравнения информации анализ внутренней среды должен проводиться по тем же направлениям, что и анализ ближайших конкурентов, но также должен отличаться возможностью получения в полном объеме такой информации, которая необходима для обоснованных выводов и принятия эффективных решений.

Анализ должен включать:

* оценку действующих стратегий;

* анализ использования потенциала организации;

* сравнительный анализ конкурентных преимуществ;

* выявление сильных и слабых сторон;

* вычленение стратегических проблем (задач).

Действующие стратегии нельзя оценить каким-либо одним обобщенным показателем, поскольку они затрагивают многие стороны деятельности организации.

Их оценку производят в зависимости от получаемых результатов, которые могут выражаться через показатели эффективности деятельности организации.

Процедуре оценки предшествует определенный порядок формирования групп показателей.

1. Выделение показателей внешней и внутренней эффективности стратегии

Внешняя эффективность стратегии отражает уровень соответствия деятельности предприятия требованиям среды (насколько эффективно поведение последнего на рынке) и обычно выражается через показатель достижения целей.

Внутренняя эффективность стратегии иллюстрирует результаты изменений, произошедших в процессе преобразования ресурсов в продукт (насколько эффективны идущие внутри предприятия процессы, во многом определяющие издержки производства) и выражается через показатели экономичности.

Может сложиться ситуация, когда внутренняя эффективность высока (процессы преобразования совершенны), а внешняя эффективность мала (спрос на продукт небольшой).

2. Использование общесистемных и частных показателей: показателей достижения результатов и показателей состояния системы.

3. Дополнение экономических показателей эффективности поведенческими показателями организации.

4. Использование ситуационного подхода к отбору критериальных показателей.

Показателями, характеризующими действующие стратегии, могут быть:

§ результативность организации - степень достижения поставленных перед ней целей;

§ экономичность - степень использования ресурсов;

§ прибыльность - соотношение между доходами и издержками;

§ продуктивность, выраженная через рентабельность;

§ изменение (увеличение или уменьшение) доли рынка и др.

Анализ этих показателей дополняется оценкой основных областей бизнеса и характеристикой проектов, осуществляемых фирмой и имеющих наибольшее значение.

Основу подобной оценки составляют данные, характеризующие «силу бизнеса» и получаемые путем анализа конкурентных позиций предприятия.

2.Состав показателей оценки стратегии зависит от вида стратегии и ее конкретного содержания

При оценке стратегии следует отличать ее собственную оценку (как качества запланированных действий) от успешности ее реализации (как комплекса условий по осуществлению запланированных действий). Можно предположить, что действующая стратегия сама по себе заслуживает высокой оценки, однако в ходе ее реализации организации не удалось добиться необходимых изменений (например, в результате слабой организации управления были нарушены запланированные сроки перехода на новые туры и т.п.)

Анализ потенциала должен включать все сферы деятельности организации:

I менеджмент;

I маркетинг;

I технологию производства;

I персонал;

I финансы;

I организационную культуру.

Задача анализа заключается в изменении факторов, влияющих на деятельность организации и определяющих ее состояний. При этом в центре внимания должны быть следующие основные факторы.

Менеджмент: организационная структура, функциональное и иерархическое разделение труда, централизация и децентрализация, соотношение между линейным и функциональным руководящим персоналом, методы и порядок принятия основных решений, организация системы контроля за исполнением решений, управленческие информационные системы, организация системы коммуникаций, стиль управления, квалификация и профессиональные способности высшего менеджмента, система стратегического планирования.

Маркетинг: применяемые концепции и стратегии, рынки (размеры, собственная доля, конкуренты), потребители, товар, ценовая политика, каналы распределения, организация сбыта, торговая агентура, торговые издержки, послепродажное обслуживание, состояние и организация информационного обеспечения, рекламная деятельность.

Технология производства: состав кадров, их квалификация и компетентность, производственные подразделения (количество, специализация, мощности), тип применяемой технологии, тип и состояние основных фондов, организация обслуживания и планирование, контроль качества, основные поставщики и их надежность, состояние безопасности, производительность, прямые издержки производства услуг.

Персонал: структура, степень мастерства, условия найма, политика комплектования кадров и их текучесть, обучение повышение квалификации сотрудников, системы оценки персонала, оплаты труда и ее мотивации

Финансы: состав и структура персонала, финансовое «здоровье» и стабильность, источники и величина финансовых ресурсов, прибыль и ее использование, движение денежной наличности, планирование финансов, состояние отчетности, учет замечаний ревизоров.

Организационная культура: ценностные приоритеты, стандарты поведения и традиции мировоззренческие особенности руководителей, философия менеджмента.

Источниками информации служат документация предприятия и суждение экспертов.

Рассматривая результаты анализа использования потенциала организации и анализа конкурентов, можно выявить относительные преимущества организации (турфирмы) в конкуренции.

Выявление относительных преимуществ турфирмы происходит по следующей схеме. Например, ближайшими конкурентами фирмы «X» являются фирмы «N» и «M», которые предлагают схожие туры.

Сравниваемые характеристики фирм «X» и «M» их оценки представлены в табл. 3.1. Турфирма «X» занимает среднее положение, уступая фирме «M» и опережая фирму «N». По сравнению с «N» фирма «X» занимает более предпочтительные позиции по всем характеристикам, кроме системы сбыта. Но она уступает фирме «M» по всем позициям, кроме сроков и качества исполнения услуг.

Проведем сравнение фирмы «X» с фирмой «M». Как следует из табл. 3.1, «X» уступает своему конкуренту 55 баллов. У нее относительно слабые по сравнению с фирмой «M» позиции в отношении цены товара, менеджмента и системы сбыта.

Фирма «M» добилась преимущества за счет экономики на масштабах и лучшей организации управления.

Для фирмы «Х>; наиболее актуальна проблема снижения цены товара.

Таким образом, выявив относительные преимущества организации в конкуренции, можно затем составить перечень ее сильных и слабых сторон.

Различают две группы факторов, обеспечивающих организации конкурентные преимущества, - это превосходство в ресурсах (более высокое качество, низкие цены и др.) и лучшее мастерство, умение (связанное с эффективностью выполнения всех видов деятельности организации, работой всех ее служб).

Таблица 3.1. Построение профиля конкурентных преимуществ (недостатков) турфирмы «Х»

Превосходство в ресурсах и лучшее мастерство позволяют фирме предлагать потребителям товары и услуг широкого ассортимента, более высокого качества и по значительно низким ценам, чем конкуренты, добиваясь преимуществ. Достигнутые преимущества дают возможность занять более прочные позиции на рынке, обеспечивать рентабельность выше средней по отрасли, что в свою очередь будет способствовать дальнейшему развитию сильных и устранению слабых сторон организации.

Для проведения такого исследования используется метод, получивший название SWОТ-анализ, т. е. анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, результаты которого могут использоваться при оценке конкурентоспособности, конкурентного потенциала и при определении круга стратегических вопросов, стоящих перед организацией.

Сильными сторонами организации следует считать:

§ наличие необходимых финансовых ресурсов;

§ умение профессионально вести конкурентную борьбу;

§ статус признанного лидера;

§ полноценное использование производственного и маркетингового эффектов масштаба и освоения;

§ наличие собственных технологий;

§ относительно низкие затраты;

§ эффективная реклама;

§ навыки осуществления продуктовых инноваций;

§ надежный, профессиональный менеджмент;

§ эффективные производственные мощности и т. д.

Слабыми сторонами организации могут быть:

§ отсутствие четкой стратегии;

§ устаревшие производственные мощности;

§ низкая прибыльность;

§ отсутствие требуемых навыков и профессионализма;

§ наличие проблем управления операциями;

§ отставание в обновлении товара (например, в разработке новых маршрутов);

§ слишком узкая продуктовая линия;

§ неблагоприятный или недостаточно сформировавшийся имидж;

§ слабые каналы сбыта;

§ высокая по отношению к конкурентам удельная себестоимость ит.д.

К возможностям фирмы относятся:

§ обслуживание дополнительных групп потребителей;

§ выход в новый рынок или сегмент;

§ расширение продуктовой линии с целью удовлетворения большего числа потребностей клиентов;

§ связанная диверсификация;

§ вертикальная интеграция;

§ падение торговых барьеров, затруднявших доступ к привлекательным международным рынкам;

§ благодушие и успокоенность конкурентов;

§ увеличение темпов роста рынка и т. д.

Угрозами следует считать:

§ вхождение на рынок мощного конкурента;

§ рост продаж товаров-заменителей;

§ снижение темпов роста рынка;

§ неблагоприятные изменения в обменных курсах валют;

§ спад в экономике;

§ протекционистские меры, принимаемые правительствами иностранных государств по защите собственных производителей;

§ изменения во вкусах и предпочтениях потребителей;

§ неблагоприятные демографические изменения и т. д.

Для турфирмы «1<«, например, результаты SWОТ-анализа могут быть следующими.

S - сильные стороны

1. Фирма «К» с начала своего существования разрабатывает четкую стратегию действий на ближайший год. Тщательно оценивая каждый шаг, она смогла добиться успеха.

2. За время пребывания на туристском рынке фирма «К») стала лидером среди туроператоров за счет, четко спланированной работы персонала, особенно отдела маркетинга, и широкой сети агентств.

3. В фирме работают квалифицированные кадры - каждый сотрудник имеет высшее образование в области туризма или опыт работы в турбизнесе.

4. Большое внимание руководство фирмы уделяет работе маркетингового отдела, исследования которого помогают находить потенциальных покупателей, разрабатывать туры с учетом всех пожеланий клиентов, выделять из основной программы те туры, которые пользуются наибольшим спросом у потребителей, и повышать их качество, не увеличивая стоимости путевки.

5. для фирмы характерны тщательно налаженная технология работы с агентствами, а также высокие комиссионные.

6. Сотрудничество с языковыми центрами по всему миру в течение длительного времени привело к тому, что фирма «К» зарекомендовала себя как надежный партнер.

7. Фирма обеспечивает свои агентства рекламными каталогами, тарифными буклетами, видеороликами и т. д. Кроме того, при публикации своей рекламы в массовых газетах, ссылается на эти агентства.

W - слабые стороны

1. Количество региональных агентств недостаточно, хотя число агентств в Москве постоянно увеличивается.

2. У фирмы «К») узкая продуктовая линия (только обучение), в то время как многие другие туристские фирмы предлагают также путешествия с целью отдыха.

О - возможности

1. Переход на продажу групповых туров не только через московские, но и через региональные агентства.

2. Расширение продуктовой линии.

3. Повышение качества туров за счет совершенствования программы, маршрута, оформления выездных документов, улучшения работы обслуживающего персонала принимающей стороны.

4. Увеличение количества реализуемых путевок, повышение прибыли.

5. Подключение всех региональных агентств фирмы «К» к сети Internet для удобного бронирования туров, постоянной, более оперативной и надежной связи фирм и передачи необходимой информации. Подключение к Internet позволит данной фирме усилить контроль за работой агентств, обеспечить более качественное обслуживание ими клиентов.

Т-угрозы

1. Падение объемов реализации услуг в связи с изменением вкусов потребителей.

2.Изменение курса валют.

3.Общий спад в экономике России.

4.Введение новых законов о туристской деятельности (увеличение стоимости лицензии на право заниматься выездным туризмом, обязательная стандартизация и т. д.), повышение налогов, изменение политической и экономической ситуации как в России, так за рубежом.

5. Усиление конкуренции со стороны существующих фирм.

Изменения ситуации во внешней и внутренней средах находят различное отражение в блоках SWOT -анализа разных фирм.

Рассмотрим результаты анализа сильных и слабых сторон фирмы «S», возможностей и угроз для: нее.

S - сильные стороны

1. Основное преимущество фирмы «S» - отношение всего персонала (от руководителей до рядового служащего) к туризму как к сложному производственному процессу, предприятию по производству и реализации турпродукта высокого качества.

2. Наличие собственных технологий (весь производственный процесс разбивается на элементарные составляющие, т. е. разрабатывается реальная схема функционирования производства, его модель, направления развития и система автоматизации. Такое технологически отлаженное производство позволяет гарантировать реальные объемы продаж).

3. Персональная ответственность каждого конкретного сотрудника за тот или иной участок работы, любовь к своему делу. 4. Наличие необходимых финансовых ресурсов (в том числе нераспределенная прибыль).

5. Умение профессионально вести конкурентную борьбу (фирме удалось добиться значительных успехов благодаря четко спланированной и отлаженной работе кадров и широкой сети агентств).

6. Полное использование производственного и маркетингового эффекта масштаба.

7. Наличие хорошо обученных, высококвалифицированных кадров (большинство сотрудников фирмы имеет немалый опыт работы в сфере туризма).

8. Эффективная реклама (издание собственных каталогов, соответствующих лучшим зарубежным аналогам, что является неотъемлемой частью работы туроператора; размещение большого объема рекламы в газетах, специализирующихся в области туризма).

W - слабые стороны

1.ПостоянныЙ рост числа фирм-конкурентов. В связи с этим фирме «S» приходится изыскивать новые пути привлечения клиентов, что ведет к дополнительным затратам.

2. Работа с большим количеством мелких агентств.

О - возможности

1.Увеличение количества региональных агентств.

2.Расширение московской сети франчайзинговых агентств и качественное преобразование региональной дилерской сети, переход от работы с большим количеством мелких агентств к сотрудничеству с агентствами, работающими стабильно и качественно.

3. Совершенствование технологий продаж, обучение кадров на семинарах, оказание помощи агентствам в развитии технической базы.

4. Предоставление широкого спектра дополнительных услуг, включающих продажу авиабилетов отечественных и иностранных авиакомпаний, оформление визовых услуг.

5. Обслуживание транзитных пассажиров, следующих через Москву, с предложением полного комплекса услуг: от традиционных встреч и проводов в аэропорту, бронирования мест в лучших гостиницах Москвы, аренды автомобилей до индивидуальной экскурсионной программы по историческим местам и музеям столицы России, посещения театров.

6. Увеличение количества реализуемых путевок в зимние периоды, повышение прибыли.

7. Предложение новинок к началу сезона (исходя из пожеланий клиентов, выявленных в процессе маркетинговых исследований).

Т-угрозы

1. Основные конкуренты фирмы, как и прежде, - крупные туроператоры.

2. Нестабильная политическая обстановка в стране в период экономических реформ.

3.Появление на рынке более сильного конкурента.

4.Неблагоприятные изменения темпов роста валют.

Технология проведения SWOT -анализа предусматривает использование разных способов предоставления информации, в том числе с помощью составления таблиц и матриц, общий вид которых приведен на рис.

С левой стороны матрицы вписываются все выявленные ранее сильные и слабые стороны, в верхней части - возможности и угрозы.

В матрице образуются четыре поля, в каждом из которых рассматриваются парные комбинации и выбираются те, которые будут применены при разработке стратегий.

Рис. 3.1. Матрица SWОТ-анализа

Поле 1 служит для записи стратегий, при разработке которых использовались сильные стороны фирмы для реализации возможностей, появившихся на рынке.

Поле П - для стратегий, использующих сильные стороны для устранения угроз.

Поле IП - для стратегий, минимизирующих слабые стороны фирмы при использовании возможностей ситуации.

Поле IV - для стратегий, минимизирующих слабые стороны фирмы и угрозы, появившиеся во внешней среде.

Задача SWОТ-анализа состоит в предоставлении специалисту всей необходимой информации для определения возможных стратегий и их комбинаций.

Дальнейшие действия разработчика должны состоять в сжатии объема информации, выделении наиболее существенных факторов и формулировке основных проблем фирмы.

При этом необходимо принять во внимание, что анализ макроокружения, потенциала, конкурентов, выявление сильных и слабых сторон фирмы основаны на использовании данных, отражающих настоящее и прошлое состояние. Для разработки стратегий этого недостаточно, поскольку далеко не все изменения могут быть установлены на основе экстраполяции, поэтому необходима информация о тенденциях развития рыночной ситуации. Имея прогнозы развития ситуации, а также представляя современное состояние фирмы, ее ближайшее окружение и зная способы решения текущих задач, можно выявить проблемы, с которыми она столкнется в будущем.

Оценку способности фирмы приносить прибыль на вложенный капитал не ниже заданной (уровень для сравнения задается и обосновывается в процесс е анализа) можно проводить на основе сопоставления ее издержек и издержек ее конкурентов, так как цены на готовые товары/услуги у фирмы и конкурентов известны. Для того чтобы провести сопоставление издержек, необходимо:

§ составить дерево затрат;

§ собрать информацию о затратах конкурентов;

§ провести сравнение и сделать выводы.

Точность оценки будет ограничиваться главным образом достоверностью информации о затратах конкурентов.

Оценивать конкурентный потенциал организации (возможность сохранять существующую конкурентоспособность в будущем) можно по-разному, например использовать численные оценки на базе аддитивной функции с весовыми коэффициентами, где переменные - факторы, повышающие или понижающие значение данного показателя. В качестве факторов, повышающих конкурентный потенциал, могут выступать:

§ высокая рыночная доля;

§ положительная динамика рыночной доли;

§ тщательно разработанная и последовательно реализуемая стратегия;

§ высокий рейтинг фирмы у потребителей ее продукции;

§ положительная динамика престижа;

§ принадлежность компании к выгодно позиционированной стратегической группе;

наличие необходимых финансовых ресурсов;

§ обширная номенклатура товара;

§ ценовые преимущества;

§ рентабельность, технологический уровень, инновационный потенциал, высокий профессиональный уровень сотрудников.

К факторам, понижающим конкурентный потенциал, можно отнести:

§ низкую рыночную долю;

§ отрицательную динамику рыночной доли;

§ отсутствие последовательной стратегии;

§ невысокий имидж;

§ отрицательную динамику имиджа;

§ принадлежность компании к невыгодно позиционированной стратегической группе;

§ относительно высокие удельные затраты;

§ относительно низкое качество услуг и т. д.

Процедура оценки конкурентоспособности и конкурентного потенциала зависит от состава исходной информации и выбранного метода расчета.

3.Конкурентоспособность туристской фирмы и ключевые факторы ее успеха в отрасли

конкурентный туристский фирма

Под конкурентоспособностью организации понимается ее способность приносить прибыль на вложенный капитал в краткосрочном периоде не ниже заданной или превышение прибыльности в краткосрочном периоде по сравнению со среднестатистической прибыльностью в соответствующей сфере бизнеса. В общем виде конкурентоспособность - это эффективность функционирования организации в краткосрочном периоде.

Другим важнейшим понятием является конкурентный потенциал организации, под которым подразумевается ее потенциальная возможность (текущие предпосылки) сохранять или увеличивать конкурентоспособность в долгосрочном периоде. Другими словами, этот показатель определяется совокупностью параметров, определяющих возможность (потенциал) и способность организации эффективно функционировать на рынке (удерживать или увеличивать свою рыночную долю, иметь достаточно высокий уровень рентабельности) в перспективе.

Конкурентное преимущество - величина, интегральная по отношению к конкурентоспособности и конкурентному потенциалу и являющаяся в простейшем случае их аддитивной функцией с весовыми коэффициентами.

В теории стратегического управления также используется термин «конкурентный статус», введенный А. Ансоффом и совпадающий по смыслу с термином «конкурентное преимущество».

Иногда используется понятие «сила конкурентной позиции», под которым понимается конкурентный потенциал организации.

Исходя из определения конкурентного преимущества, можно сказать, что задачей стратегического управления является изучение того, как организация может его создавать и развивать в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности.

Рассматривая проблемы конкурентоспособности турфирм, следует учитывать специфику этой сферы деятельности. Туризм является важной сферой экономики, где услуги играют ведущую роль.

Первый аспект в плане реализации туризма есть проблема инициативы. В условиях массовости туризма первый аспект в какой-то мере утрачивает свою значимость, и на его место выходит второй.

Второй аспект при рассмотрении феномена туризма состоит в предоставлении возможности встречи с незнакомыми местами. Это особенно касается иного стиля жизни (поведения, образа мышления) и затрагивает, строго говоря, всю область квалификации. Конечно, что касается туризма в более узком значении, то на международном уровне должны быть созданы возможности свободного перемещения и общения. Туристские фирмы стараются сделать главным предметом своей деятельности приведение собственных предложений туристских услуг в соответствие с пожеланиями туристов. Но при этом необходимо перераспределение ответственности за переживаемые события при встрече с новыми местами и перенос ее на организаторов туристского бизнеса.

Передача знаний о посещаемых туристских объектах и индивидуальность восприятия взаимно обусловлены и раскрывают взаимообмен таких компонентов, как чужое и знакомое, а также развитие общих черт и особенностей. Таким образом, оценивая турфирму, необходимо наряду с общепринятыми показателями учитывать и специфику отрасли.

Рассмотрим основные показатели и методы, используемые при оценке конкурентоспособности фирм.

Традиционно конкурентоспособность производителя (фирмы, отрасли) определяется как относительная характеристика, отражающая отличия процесса развития данной фирмы от фирмы-конкурента как по степени удовлетворения своими товарами или услугами конкретной общественной потребности, так и по эффективности производственной деятельности. Основной смысл понятия «конкурентоспособность фирмы» заключается в том, что оно характеризует возможности и динамику приспособления производителя к изменяющимся условиям конкуренции на рынке.

Показатель конкурентоспособности фирмы должен включать два элемента: критерий, отражающий в динамике степень удовлетворения потребителя, и временной критерий эффективности производства. Первый - показатель конкурентоспособности товара (I_Т), а применительно к диверсифицированной фирме или к отрасли - конкурентоспособности товарной массы. Он определяется отношением суммы потребительных стоимостей всех товаров продуцента (данного производителя) к Стоимости потребления этих товаров.

Эффективность производственной деятельности конкурентов может быть охарактеризована с помощью второго критерия (I_э), являющегося отношением показателей эффективности у рассматриваемого продуцента и у конкурента. Этот критерий, как и первый, зависит от времени.

Общий показатель уровня конкурентоспособности производителя (К_П) может определяться по следующей формуле:

К_п = I_т х

Показатель К_П является интегральной численной характеристикой конкурентоспособности. Если К_п < 1, то рассматриваемая фирма уступает другой по конкурентоспособности; если К_П > 1, то превосходит последнюю; при равной конкурентоспособности К_П = 1.

Возможности завоевания фирмой любого рынка зависят не только от внутренних факторов, но и от складывающихся на рынке обстоятельств. Выделяют следующие факторы, которые оказывают воздействие на уровень конкуренции и тем самым влияют на конкурентоспособность компаний:

§ потенциал рынка (возможная емкость);

§ легкость доступа;

§ вид товара;

§ входные барьеры (необходимые инвестиции, государственное регулирование);

§ однородность рынка;

§ структура отрасли или конкурентные позиции фирм;

§ степень вовлечения фирм в данную отрасль;

§ возможность технологических нововведений;

§ экономия на масштабе;

§ диверсификация фирм.

При определении положения фирмы в условиях конкуренции могут использоваться структурный и функциональный подходы.

Первый подход - структурный, согласно которому оценка положения фирмы может быть дана исходя из знания уровня монополизации отрасли, т. е. концентрации производства и капитала и барьеров для вновь вступающих на отраслевой рынок компаний. К числу основных препятствий на пути новых конкурентов обычно относят: экономичность крупномасштабного производства, степень дифференциации продукции, абсолютные преимущества в издержках у существующих фирм, размер капитала, необходимый для организации эффективного производства.

Очевидно, что интенсивность конкуренции является функцией ряда параметров, важнейшие среди которых следующие.

Количество отраслевых организаций и распределение рыночных долей между ними - чем больше отраслевых организаций и чем ближе их рыночные доли, тем интенсивнее конкуренция. Исходя из этих эмпирических и логически непротиворечивых зависимостей, можно применять формализованные выражения для оценки интенсивности конкуренции. для оценки степени концентрации отраслевых фирм пользуются разными методами, например, индексами Херфиндаля-Хиршмана и др. Для оценки интенсивности конкуренции как функции распределения рыночных долей можно использовать и величину, прямо пропорциональную частному от деления среднеквадратичного отклонения рыночных долей конкурентов на среднеотраслевую рыночную долю отраслевой организации. Чем выше значение этой функции, тем менее интенсивна конкуренция, и наоборот.

Интенсивность конкуренции тем выше, чем медленнее развивается рынок, т. е. чем меньше темп его развития.

Чем менее товар подвержен возможности дифференциации, тем выше интенсивность конкуренции. Это связано прежде всего с важностью усиления конкурентной борьбы из-за низкой стоимости переключения потребителей с товара одной фирмы на товар другой.

Чем сложнее выход из бизнеса, тем интенсивнее конкуренция. Вхождение сильных компаний из других отраслей также увеличивает интенсивность конкуренции. Сильные компании, вошедшие в новые для них сферы бизнеса, настроены на завоевание лидирующих позиций и в этих отраслях. При этом их намерения, как правило, подкреплены значительными финансовыми возможностями.

Второй подход в определении конкурентоспособности - функциональный. Главную роль здесь играют экономические показатели деятельности фирм: соотношение «издержки - цена», загрузка производственных мощностей, объемы выпуска продукции, норма прибыли и т. д. В этом случае предметом анализа обычно являются три главные группы показателей.

В первую группу включают показатели, которые отражают эффективность производственно-сбытовой деятельности компаний отрасли, - отношение чистой прибыли к чистым продажам, чистой стоимости материальных активов, чистому оборотному капиталу.

Показатели второй группы характеризуют состояние производственной сферы деятельности компании - в основном интенсивность использования основного и оборотного капитала. В эту группу входит: отношение чистых продаж к чистой стоимости материальных активов, чистому оборотному капиталу, стоимости материально-производственных запасов; отношение основного капитала к стоимости материальных активов; отношение материально-производственных запасов к чистому оборотному капиталу.

Третью группу составляют показатели, связанные с финансовой деятельностью предприятий, - отношение оборотного капитала к текущему долгу (погашаемому в течение 1 года), период оплаты текущих счетов, отношение текущего долга к стоимости материальных активов, отношение общего долга к стоимости материальных активов, отношение текущего долга к стоимости материально-производственных запасов, отношение долгосрочных обязательств к чистому оборотному капиталу и т.Д.

Функциональный метод позволяет оценить конкурентоспособность отдельных предприятий или групп, являющихся составными частями фирм. В этом случае также применяются показатели, относящиеся обычно к целой компании - производительность труда, рассчитанная как отношение величины добавленной стоимости к общему количеству занятых на предприятии.

Сопоставление названных показателей характеризует степень конкурентоспособности всей фирмы и ее отдельных предприятий. Как правило, в достаточно крупных и диверсифицированных компаниях данные показатели могут отличаться по отдельным видам деятельности или предприятиям в 2-3 раза, что указывает на отсутствие эффективности производства. Кроме того, сопоставление общей производительности труда рассматриваемого предприятия с другими в данной отрасли позволяет выяснить, какое место оно занимает по отношению к своим конкурентам. В современных условиях разрыв в производительности труда в 1О % и более заключает в себе угрозу конкурентоспособности. В качестве показателей конкурентоспособности дополнительно используются рентабельность инвестиций и норма прибыли.

К важным показателям, определяющим экономическое состояние фирмы, относится и объем продаж, свидетельствующий не только о масштабах деятельности фирмы, но и о темпах ее роста. Он также является базовым для вычисления ряда относительных показателей эффективности. Среди них можно выделить следующие.

Отношение объема продаж к активам и отношение объема продаж к основному капиталу характеризуют эффективность использования в первом случае всех средств, имеющихся в распоряжении фирмы, а во втором - средств, вложенных в основной капитал. Рост этих показателей означает либо увеличение эффективности операций фирмы, либо отражает инфляционное повышение цен, что может сочетаться со снижением рентабельности использования основного капитала и активов в целом.

Важное место в оценке эффективности деятельности фирмы занимает анализ изменения статей счета прибылей и убытков, прежде всего доли издержек в стоимости реализованной продукции (услуг). Если издержки имеют тенденцию к снижению, значит, возрастает рентабельность производства товаров и услуг и, следовательно, повышается конкурентоспособность продукции фирмы.

О конкурентоспособности можно, также судить по следующим экономическим показателям, содержащимся в финансовой отчетности фирм:

* динамика продаж в стоимостном и количественном выражении.

Если стоимость реализованной продукции растет быстрее, чем ее физический объем, значит, спрос на нее повышается (при этом необходимо учитывать фактор инфляционного роста цен); если картина обратная, то, следовательно, продукция перестает пользоваться спросом и фирма вынуждена снижать цены на нее;

* отношение прибыли к объему продаж в случае увеличения может означать повышение конкурентоспособности;

* отношение объема продаж и стоимости нереализованной продукции дополняет два предыдущих показателя и в случае уменьшения означает снижение спроса или перепроизводство товаров;

* загрузка мощностей (как только фирма начинает испытывать трудности со сбытом продукции, сразу же снижается загрузка мощностей);

* портфель заказов (если он значителен, то характеризует высокий уровень спроса на продукцию фирмы);

* объем и направление капиталовложений. Обычно фирма вкладывает капиталы в производство наиболее перспективных, с ее точки зрения, услуг. Если она прекращает вложение капиталов в данное производство, значит, фирма не усматривает для себя перспектив получения достаточно высокой нормы прибыли, что может свидетельствовать о снижении конкурентоспособности данного товара.

Положение фирмы определяется степенью финансовой независимости от внешних источников финансирования, способностью в установленные сроки погашать свои финансовые обязательства, т. е. платежеспособностью, и возможностью предоставления кредитов клиентам (кредитоспособностью).

На первых этапах деятельности фирма (если это акционерное общество) финансируется главным образом за счет средств, полученных от реализации акций (акционерного капитала). В последующем возрастает роль капитализированной прибыли. Быстрый рост доли последней свидетельствует о высокой эффективности деятельности фирмы и о возрастании ее финансовой независимости.

Среди используемых показателей учитываются следующие.

Отношение собственного капитала к итогу баланса отражает финансовую независимость фирмы от внешних источников финансирования. Чем выше это отношение, тем лучше ее финансовое положение. Считается, что общая сумма задолженности не должна превышать сумму собственного капитала. Следовательно, если это отношение составляет более 50%, можно полагать, что финансирование деятельности фирмы за счет заемного капитала осуществляется в допустимых пределах.

Отношение всей задолженности к собственному капиталу, как и предыдущий показатель, отражает соотношение внешних и собственных источников финансирования. Задолженность не должна превышать собственный капитал, но поскольку некоторые виды краткосрочной задолженности представляют собой своего рода бесплатный кредит (задолженность по заработной плате, по налогам и некоторые другие), то для уточнения положения необходимо проанализировать структуру фирмы и ее затрат.

Отношение собственного капитала к реальному основному капиталу показывает, в какой степени его инвестирование в основные фонды осуществляется за счет внутренних источников финансирования. Если это отношение меньше 1, то часть основных фондов финансируется за счет заемного капитала, что влечет за собой увеличение расходов в форме уплаты процентов. Если размер выплачиваемого процента выше средней нормы прибыли, получаемой фирмой на вложенный капитал, значит, она работает в убыток.

Отношение долгосрочной задолженности к собственному капиталу - весьма важный показатель при определении конкурентных позиций фирмы.

Финансирование деятельности фирмы за счет долгосрочных кредитов, особенно в форме облигационных займов, выгодно для нее, если ее норма прибыли выше размера выплачиваемых процентов. Долгосрочный кредит позволяет значительно расширить масштабы операций фирмы и получать большую массу прибыли. Однако положение считается ненормальным, если величина долгосрочной задолженности превышает собственный капитал.

Кроме того, считается, что размер задолженности не должен быть выше величины собственного оборотного капитала (разницы между оборотными активами и краткосрочной задолженностью). Если имеет место обратная картина, это значит, что фирма использует часть долгосрочных кредитов на финансирование текущих операций, следовательно, увеличиваются и ее расходы, поскольку выплачиваемый процент по долгосрочным кредитам, как правило, выше, чем по краткосрочным. Поступление собственных средств от операций (амортизационных отчислений и чистой прибыли) в отчетном периоде показывает объем самофинансирования текущей деятельности фирмы.

Коэффициент самофинансирования текущих капиталовложений свидетельствует о том, в какой мере вложения в основной капитал в отчетном году осуществлялись за счет средств, поступающих от операций.

Коэффициент покрытия, или отношение оборотных активов к краткосрочной задолженности, - один из основных показателей платежеспособности фирмы, характеризующий в какой мере краткосрочная задолженность фирмы покрывается ее оборотными активами. Считается, что он не должен быть меньше 1. Однако, поскольку ликвидность отдельных категорий оборотных активов неодинакова, т. е. не все элементы оборотного капитала могут быть немедленно использованы в качестве платежных средств для погашения задолженности, рассчитываются дополнительные показатели, характеризующие платежеспособность фирмы.

Коэффициент ликвидности оборотных активов показывает долю наличности и быстро реализуемых ценных бумаг в оборотных активах. Чем выше этот коэффициент, тем выше ликвидность оборотного капитала и тем выше платежеспособность фирмы. При расчете коэффициента покрытия краткосрочной задолженности ликвидными средствами в категорию ликвидных средств наряду с наличностью и быстро реализуемыми ценными бумагами включается и дебиторская задолженность. Уменьшение этого показателя означает понижение платежеспособности фирмы. Уровень платежеспособности фирмы считается высоким, если вся ее задолженность покрывается более или менее ликвидными активами, т. е. оборотными активами.

Положение фирмы на рынке можно определить только по совокупности характеристик и показателей. Рассмотрим некоторые из них на примере турфирмы «Т». Чтобы оценить конкурентоспособность этой фирмы, необходимо провести сравнения по нескольким аспектам:

* объем продаж (количество клиентов) на рынке за три года возрос с 500 до 1750 человек;

* виды конкуренции: локальная (по Москве), региональная (наличие агентов и своих филиалов в регионах) и национальная (через своих представителей в странах пребывания туристов);

* темп прироста продаж на рынке характеризуется соотношением изменения продаж в предыдущий и последующий временной период. Объем продаж возрос на 300 % (рынок приближается к насыщению, не прекращая развития);

* степень продуктовой дифференциации довольно высокая, поскольку фирма предлагает самые разные туры: летние, зимние; отдых, лечение, экскурсии; групповые и индивидуальные;

* отраслевая чувствительность к степени загрузки гостиниц довольно высока. Если турфирма «Т» не будет загружать гостиницы в полной мере, это повлечет за собой большие финансовые потери;

* себестоимость турпродукта фирмы «Т» низкая, так как фирма выкупает места в отелях оптом; если бы клиенты покупали такие же туры у других туроператоров, то они обошлись бы приблизительно на 20-25 % дороже. Среднеотраслевая прибыль составляет 12 % за путевку.

Нераспределенная прибыль фирмы «Т» за три года увеличилась в 2,3 раза.

Анализ показывает, что фирма «Т» не берет банковских кредитов. Это означает, что она может существовать за счет собственных средств, а возрастающая прибыль и рост объемов реализации путевок дают возможность утверждать, что фирма имеет хорошее положение на рынке.

Одним из главных методов борьбы с конкурентами фирмы «Т» на российском рынке является ценовая стратегия. Несмотря на то, что доходность туроператорского бизнеса снижается, фирма «Т» не проводит политику демпинговых цен. Ее цены рассчитаны на покупателя со средним достатком. В целом положение фирмы «Т» достаточно устойчиво.

Фирма практически не имеет конкурентов по отправлению групп школьников в Европу, поскольку была одной из первых компаний, которая разработала это направление, и успела установить постоянные прочные связи с местными отелями и ресторанами, направляя туда большие группы туристов по специальным договорным ценам с этими предприятиями. Соответственно туроператоры, которые начали работать по этому направлению позже, таких связей не имели.

Что касается направления Турции, то здесь существует достаточно много фирм-конкурентов, но фирму «Т» поддерживают партнеры, которые занимают на этом рынке не последнее место. Все это свидетельствует о ее достаточно высокой конкурентоспособности.

Однако со многими фирмами отношения меняются в зависимости от ситуации (если еще вчера эти фирмы были конкурентами, то уже сегодня они - партнеры). Таким образом, только в комплексе оценивая положение турфирмы, можно делать вывод о ее конкурентоспособности на каждом конкретном рынке.

Кроме рассмотренных методов оценки конкурентоспособности фирмы, могут быть использованы и другие, например, сравнение фирм по векторам характеристик с помощью построения многоугольников конкурентоспособности (секторограмм). Каждый вектор соответствует определенной характеристике фирмы и имеет оценочную шкалу. Профиль каждой фирмы можно получить путем последовательного соединения соответствующих точек каждого вектора. Заключение о конкурентоспособности данной фирмы производится на основе сопоставления полученных фигур по ней самой и по ее конкурентам.

Особое место занимают матричные методы оценки уровня конкурентоспособности. Они основаны на идее рассмотрения процессов конкуренции в динамике. Теоретической базой этих методов служит концепция жизненного цикла товара. С момента появления на рынке и до исчезновения любой товар проходит определенные стадии жизненного цикла, которые включают внедрение, рост, насыщение и спад. На каждой из них продуцент может реализовать товар в тех или иных масштабах, что объективно отражается на занимаемой доле рынка и на динамике продаж.

Матричный способ представления конкурентоспособности, разработанный Бостонской консалтинговой группой (БКГ матрица), применяется не только для анализа характеристик товаров, но и для изучения конкурентоспособности «стратегических единиц бизнеса» отдельных компаний, отраслей (производителей товаров).

Главным инструментом исследования служит матрица, построенная с использованием двух показателей, один из которых является временным. По вертикали отмечаются темпы роста емкости рынка в линейном масштабе, а по горизонтали - относительная доля продуцента на рынке в логарифмическом масштабе. Все стратегические единицы бизнеса могут быть представлены в этой матрице в зависимости от своих характеристик и условий рынка. Наиболее конкурентоспособными будут те, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке.

При использовании матричного способа оценки положения фирмы на рынке и выбора стратегической позиции с помощью другой матрицы, предложенной Мак-Кинзи, вводится понятие конкурентного статуса фирмы, который включает три составляющие:

§ инвестиционную;

§ стратегическую;

§ потенциала.

Для получения обобщающего конкурентного статуса фирмы (КСФ) используют два подхода:

1) аддитивный подход (объединение по линейной шкале):

где l_ф, l_к и 10 - фактическое, критическое и оптимальное состояние инвестиционной составляющей;

Sф и So - фактическое и оптимальное состояние стратегической составляющей;

С_Ф и СО - то же потенциала фирмы;

(сильный КСФ - 0,7+1; средний - 0,5+0,7; слабый - 0+0,4);

2) мультипликативный подход (объединение по нелинейной шкале):

Возможные диапазоны значений:

§ сильный статус - 0,512-1;

§ средний статус - 0,125-0,512;

§ слабый статус - до 0,116.

В качестве исходных документов для получения информации о фирмах могут быть использованы:

§ информационная карта фирмы;

§ бизнес-справка;

§ бизнес-профиль фирмы и т. д.

Знание показателей конкурентоспособности фирм помогает определению ключевых факторов успеха - детерминант фирмы в отрасли.

Эти факторы исключительно важны для всех отраслевых организаций с точки зрения их влияния на конкурентные преимущества. Ключевые факторы успеха в различных отраслях различны. Например, на рынке пива это - оптимальная загрузка производственных мощностей, наличие широкой сети оптовых дистрибьюторов, мощная, правильно спланированная реклама.

Среди ключевых факторов успеха различают технологические, производственные, управленческие, прочие.

Возможные технологические ключевые факторы успеха высокий научно-исследовательский потенциал (особенно важен в фармацевтике, медицине и других высокотехнологичных областях); способность к производственной инновационной деятельности и к продуктовой инновационной деятельности.

Производственные ключевые факторы успеха - полное использование производственного эффекта масштаба и эффекта освоения; высокое качество (малое число дефектов); оптимальное использование производственных мощностей (особенно важен в капиталоемких отраслях); доступ к необходимым поставщикам и наличие высококвалифицированных кадров; высокая производительность труда; необходимая производственная гибкость.

Маркетинговые ключевые факторы успеха - полное использование маркетингового эффекта масштаба и освоения; xoрошо подготовленный торговый персонал; высокий уровень послепродажного обслуживания; обширный ассортимент (широкая продуктовая линия); привлекательное оформление; мощная сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров; наличие «выгодных мест»; существование недорогих розничных торговых точек, принадлежащих организации; оперативная доставка продукции; низкие затраты на сбыт.

Управленческие ключевые факторы успеха - высокий профессиональный уровень персонала; нацеленность на качество; значительный дизайнерский потенциал; умение быстро выводить товар на рынок; способность оперативно реагировать на изменения во внешней среде; наличие управленческого опыта.

Прочие ключевые факторы успеха - мощная информационная система (особенно важна для авиакомпаний, банков и т.д.); хороший имидж; выгодное территориальное расположение (прежде всего для точек розничной торговли); доступ к финансовым ресурсам (имеющий важное значение в новых, зарождающихся отраслях с высокой степенью риска, а также в капиталоемких отраслях); умение защищать интеллектуальную собственность.

Для отрасли туризма такими ключевыми факторами успеха могут служить комбинации вышеперечисленных разновидностей, прежде всего качество оказываемых услуг и их ассортимент.

Рассмотрим возможности выявления ключевых факторов успеха для турфирмы «S».

Судя по результатам SWОТ-анализа, рассмотренного выше, фирма прочно утвердилась на международном туристском рынке как крупный туроператор. Ее устойчивая репутация определяет и круг постоянных клиентов, среди которых - крупные предприятия, банки, заключившие с фирмой «S» соглашения на абонентное обслуживание, а также рядовые клиенты.

Первое преимущество компании - тщательный отбор отелей на всех курортах, куда она отправляет туристов. На момент анализа у турфирмы «S» налажены прямые контакты с известными гостиничными цепями (например, «Holiday Inn», «Radisson», «Marriott», «Accor»).

Опираясь на опыт в сфере гостиничной индустрии, фирма «S» ввела собственную «звездную» классификацию отелей. Такая практика существует, как правило, у крупных западных туроператоров. Основной принцип работы данной турфирмы с отелями - это выбор тех, которые реально соответствуют присвоенным «звездам».