Методы управления персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Методы управления персоналом

Функция управления реализуется посредством определенных методов, то есть способов их осуществления.

Методы управления персоналом -- это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией. Различают методы управления и методы процесса управления. Методы управления характеризуют законченный процесс воздействия на объект управления; методами процесса управления выполняются лишь отдельные работы. Различают так же методы прямого и косвенного воздействия; формальные и неформальные методы. При использовании методов прямого воздействия предполагается получить непосредственный результат воздействия; методами косвенного воздействия создаются условия для достижения высоких результатов. Соотношение методов формального и неформального воздействия отражает характерные черты стиля управления.

В системе методов управления выделяются общие методы. К ним традиционно относятся экономические, административные (иногда их называют организационными) и социально-психологические методы.

Административные методы опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину и ответственность. Руководитель представляется здесь, как администратор, субъект власти, опирающийся на предоставленное ему в этом право.

Административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства, основными целями которого являются: правовое регулирование трудовых отношений, укрепление законности, защита прав и законных интересов предприятия и его работников в соответствии с КЗоТ (кодекс законов о труде) и другими законодательными актами.

В организации возможны три формы проявления административных методов:

· обязательное предписание (приказ, запрет, и т.п.);

· согласительное предписание (консультация, компромисс);

· рекомендации, пожелания (совет, предложение, общение и т.п.).

Как правило, это прямые задания и распоряжения вышестоящих органов управления (волевое воздействие руководителя на подчиненных), которые направлены на соблюдение законов и постановлений, приказов и распоряжений руководителей в целях оптимизации производственных процессов. Административные методы отличает от других четкая адресность директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний, невыполнение которых рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взыскания. Директивные команды обязательны для выполнения, причем в установленные сроки, даже если это невыгодно исполнителю. По существу административные методы - это методы принуждения, которые сохраняют свою силу до тех пор, пока труд не превратится в первую жизненную потребность. управление персонал административный воздействие

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определённой организации и т.п. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определённом уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Различают пять основных способов административного воздействия: организационные воздействия, распорядительные воздействия, материальная ответственность и взыскания, дисциплинарная ответственность и взыскания, административная ответственность.

Организационное воздействие основано на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. К ним относятся устав предприятия или организации, коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, правила внутреннего трудового распорядка, организационная структура управления, штатное расписание предприятия, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест. Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов предприятия и обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия. Эти документы обязательны для всех сотрудников, и их несоблюдение влечёт за собой применение дисциплинарных взысканий. Практическая реализация организационного воздействия во многом определяется уровнем деловой культуры организации, желанием сотрудников работать по правилам, предписанным администрацией.

Распорядительное воздействие направлено на достижение поставленных целей управления, соблюдение требований внутренних нормативных документов и поддержание заданных параметров системы управления путем прямого административного регулирования. К известным способам распорядительного воздействия относят приказы, распоряжения, указания, инструкции, целевое планирование, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.

Приказ является наиболее категоричной формой распорядительного воздействия и обязывает подчиненных точно исполнять принятые решения в установленные сроки. Неисполнение приказа влечет за собой соответствующие санкции со стороны руководства. Приказы издаются от имени руководителя организации.

Распоряжение выступает в качестве второго основного вида распорядительного воздействия. Оно обязательно для исполнения в пределах конкретной функции управления и структурного подразделения. Распоряжение может содержать все перечисленные выше части приказа и так же, как и приказ, обязательно для исполнения перечисленными в нём подчинёнными. Отличие распоряжения от приказа заключается в том, что оно не охватывает все функции предприятия и обычно издается заместителями руководителя организации по направлениям.

Указания и инструкции являются локальным видом организационного воздействия и чаще всего направлены на оперативное регулирование управленческого процесса в короткие сроки и для ограниченного числа сотрудников. Если указания или инструкции даются в устной форме, то они нуждаются в чётком контроле исполнения или должны быть основой высокого доверия в схеме отношений “руководитель-подчинённый”. Кроме того, при их реализации выше степень исполнения решений.

Инструктирование и координация работы - это методы руководства, основанные на передаче подчинённому правил выполнения трудовых операций.

Наставление - метод однократного применения со стороны руководителя, когда он пытается аргументировано объяснить целесообразность трудового задания для подчинённого. В случае отказа подчинённого повторная попытка нецелесообразна, т.к. приведёт к потере авторитета руководителя.

Материальная ответственность и взыскания. Материальная ответственность работников выражается в их обязанности возместить ущерб, причинённый виновным действием или бездействию предприятию, на котором они работают. Материальная ответственность возлагается на работников за ущерб, причинённый предприятию, с которым они состоят в трудовых отношениях, а также за ущерб, возникший в связи с возмещением им ущерба, причинённого его работниками третьим лицам, если этот ущерб возмещён предприятием. В этом случае по заявленному иску на работника может быть в порядке регресса возложена обязанность возместить этот ущерб предприятию в пределах, предусмотренным гражданским законодательством. Чаще всего к видам ущерба, который необходимо возмещать, относятся следующие случаи: уничтожение или порча имущества по небрежности рабочего; утрата документов, оборудования; вынужденный простой на предприятии по вине работника и др. Материальная ответственность может быть полной и ограниченной, индивидуальной и коллективной.

Дисциплинарная ответственность и взыскания применяются в случае нарушения трудового законодательства, когда имеет место дисциплинарный проступок, под которым понимается противоправное виновное неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей работником. Невыполнение работником трудовых обязанностей существует тогда, когда доказана его личная вина и он действовал умышленно и неосторожно. Если же работник нарушил свои трудовые обязанности по причине от него не зависящей (отсутствие нормальных условий труда, недостаточная квалификация для выполнения порученной работы и др.), то он не может быть привлечён к дисциплинарной ответственности. Для привлечения работника к дисциплинарной ответственности необходимо наличие трёх условий: неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых (служебных) обязанностей; противоправные действия или бездействие работника; нарушение правовых норм по вине работника. Дисциплинарные взыскания налагаются руководителем предприятия, а также другими должностными лицами, которым делегированы в установленном законном порядке соответствующие права. Право налагать дисциплинарные взыскания могут иметь начальники цехов, руководители отделов и служб, руководители самостоятельных структурных подразделений, начальники участков. Увольнение могут осуществлять только руководители предприятия, руководители же структурных подразделений могут ходатайствовать о применении этих взысканий.

За проступки в сфере трудовых правоотношений могут также применяться наказания, которые по своему статусу не являются дисциплинарными взысканиями и которые могут применяться одновременно с дисциплинарными взысканиями. К таким мерам можно отнести лишение провинившегося сотрудника премий, предусмотренных Положением об оплате труда. Руководство предприятия вправе лишить провинившегося работника вознаграждения по итогам за год, не предоставлять ему льготные путёвки в санатории и дома отдыха, перенести очередь на получение жилой площади. В ряде случаев допускается одновременное наложение административного и дисциплинарного взыскания. Так, работник за появление на работе в нетрезвом виде может быть подвергнут мерам дисциплинарного наказания и административному штрафу.

Административная ответственность и взыскания применяются в случаях совершения административных правонарушений. Различают такие виды административного взыскания, как предупреждения, штрафы, административный арест, исправительные работы, конфискация или возмездное изъятие предметов. Административные методы управления являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Идеальным условием их эффективности является высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системах управления, к которым относятся крупные предприятия.

За совершение административных правонарушений могут устанавливатьсяи применяться следующие административные наказания:

· предупреждение -- мера административного наказания,выраженная в официальном письменном порицании физического илиюридического лица;

· административный штраф -- денежное взыскание, котороеможет выражаться величиной, кратной минимальному размеру оплатытруда, стоимости предмета административного правонарушения намомент окончания или пресечения административного правонарушения,сумме неуплаченных налогов и сборов, подлежащих уплате (размерадминистративного штрафа, налагаемого на должностное лицо, недолжен превышать пятьдесят минимальных размеров оплаты труда, наюридическое лицо -- одну тысячу минимальных размеров оплаты труда);

· возмездное изъятие орудия совершения административногоправонарушения;

· конфискация орудия совершения или предметаадминистративного правонарушения;

· лишение специального права (например, управлениятранспортным средством);

· административный арест;

· дисквалификация -- лишение физического лица правазанимать руководящие должности в исполнительном органе управленияюридического лица, входить в совет директоров, осуществлятьпредпринимательскую деятельность по управлению юридическим лицом(дисквалификация устанавливается на срок от шести месяцев до трехлет).

Применение административных методов управления в организации FederalExpress

История образования организации FedEx

Фредерик Уоллес Смит - личность чрезвычайно скрытная. Говоря о себе, он обычно краток. Родился в 1944 году. Наверное, именно таким и должен быть идеальный «почтальон»: спокойным, уравновешенным, строго берегущим свои и, логично предположить, чужие секреты. Верх совершенства - это когда доверенные такому «почтальону» письма, бандероли и посылки доходят до адресата очень быстро, да еще и надежно. Фредерик Уоллес Смит, основатель компании FederalExpress, в 1994 году переименованной в FedEx.

Южанин Фредерик Смит родился в обеспеченной семье: его отец был владельцем автобусной линии, связывавшей города нескольких штатов Юга. Едва Фреду исполнилось четыре года, отец умер, и воспитание мальчика легло на плечи матери. Помогали ей в этом два дяди Фреда, два его старших брата и две старшие сестры. Помогали так, что большую часть времени Фред был предоставлен сам себе и познавал окружающий мир без посторонней помощи. По признанию Смита, в какой-то степени отца ему заменили тренер футбольной команды, преподаватель английского языка и конечно же книги

Огромное влияние на Фреда оказала биография генерала Ли, которую наизусть знали все дети, родившиеся на Юге. На какое-то время генерал даже стал для Фреда примером для подражания. По окончании школы Смит поступил в Йельский университет. Одна из его курсовых работ была посвящена логистике в компаниях, связанных с информационным бизнесом. Уже получили широкое распространение компьютеры, и любые неполадки означали для компаний огромные убытки. Но хранить на складе все запчасти для компьютеров могли позволить себе очень немногие. Поэтому Смит предложил создать такую систему курьерской доставки, которая позволила бы перемещать запчасти от двери к двери за одну ночь.

Профессор оценил эту работу на удовлетворительно: он счел возможность реализации такого проекта маловероятной. Но Смита это не смутило. Он начал всерьез задумываться о воплощении своей идеи. Смит тщательно изучил армейскую систему снабжения, где все поставки идут в форсированном режиме, а потому все попадает не туда, куда надо. Смит понял, что это происходит из-за несогласованности воздушных и наземных служб и отсутствия единого центра распределения. Например, такого, какой есть в банковской системе. В ее сердцевине - расчетная палата, использующая концепцию hub-and-spoke (hub - сортировочный центр, spoke - спица). В палату стекаются и оттуда выходят платежные документы. В общем, после изучения Смит уже точно знал, как надо реализовывать идею из курсовой работы.

В начале 1970-х грузоперевозчики загружали посылки клиентов в грузовые отсеки пассажирских самолетов, которые выполняли свои рейсы, как правило, днем, в самое удобное для путешественников время. В результате грузы доставлялись адресатам к ночи, и клиентам все равно приходилось содержать склады. При этом у авиаперевозчиков не было наземной курьерской службы, и наоборот. Смит решил, во-первых, собрать все воедино, а во-вторых, доставлять корреспонденцию к утру следующего дня. То есть летать ночью и исключительно на специальных самолетах. Этого тогда не делал никто.

Будущую компанию Фред решил назвать FederalExpress (в 1994 году она была переименована в FedEx), подчеркивая тем самым ее общенациональное значение и концептуальную связь с Федеральной резервной системой, чье устройство он взял в качестве образца. Смит составил бизнес-план и обратился к двум консалтинговым компаниям для его проверки. Проведя собственные исследования, обе компании подтвердили, что годовой объем рынка ночных экспресс-перевозок может превысить $1 млрд. Вдохновленный Смит начал искать инвесторов. Но его расчетам мало кто поверил. Разве что родные сестры и братья, а также несколько склонных к авантюрам венчурных компаний. В результате Смит, добавив собственные $4 млн., занял $80 млн., хотя, согласно бизнес-плану, требовалось примерно $150 млн.

Теперь можно было набирать персонал. Слухи о том, что Смит собирается создать принципиально новую авиакомпанию, быстро достигли Мемфиса, города, где он провел детство. В 1971 году в поисках работы ему позвонил некто Тед Вайс, работавший на авиалинии местного значения. Вайс был приглашен на собеседование. Сейчас он является президентом FedEx.

Далее нужно было создавать авиапарк, один из ключевых элементов системы. Смит приобрел 33 французских "Фалькона", небольших пассажирских самолетов, каждый из которых после некоторой модификации мог перевозить 3 тонны груза на расстояние 3000 км. Пассажирские кресла были убраны, двери заменены грузовыми люками, фюзеляжи раскрашены яркими фиолетовыми и оранжевыми красками (эти цвета до сих пор остаются корпоративными цветами FedEx). Одновременно агенты Смита вели поиск потенциальных клиентов в 12 городах на востоке и Среднем Западе США. Сам Смит вел переговоры с руководством аэропорта Литтл-Рока о возможности создания там сортировочного узла FedEx. Но менеджеры аэропорта решили не связываться с молодой авиакомпанией, которая еще не доставила ни одной посылки и которая в любой момент могла оказаться банкротом. Понимание Смит нашел в родном Мемфисе - руководство городского аэропорта предоставило ему несколько старых ангаров на краю летного поля. Можно было начинать.

1973 год, март. Пилоты, готовые в любой момент поднять в небо эскадрилью из «Фальконов» и перевезти почти 100 тонн грузов, курьеры, готовые к 12.00 следующего дня развезти на своих грузовиках все письма, бандероли и посылки, с волнением ожидали первых клиентов. К утру в систему поступило семь посылок. Все они были доставлены в срок. FedEx стала первой компанией, которая начала доставлять почту к утру следующего дня. Но 33 «Фальконов» для этого были не нужны. Семь посылок могли быть успешно доставлены адресатам в багажниках легковых автомобилей. Все надо было начинать сначала.

За короткий срок количество обслуживаемых городов было доведено до 25. Менеджеры, курьеры, сортировщики, пилоты (всего 389 сотрудников, включая самого Смита), затаив дыхание, ждали данных. Ночью в небо поднялось 14 «Фальконов» уже со 186 посылками на борту. К концу года число служащих FedEx выросло более чем в три раза, а объем ночных перевозок достиг 1000 посылок. Но о финансовом успехе не было и речи. За первые два года работы компания ежемесячно несла убытки в $1 млн. К началу 1975 года общие убытки FedEx достигли $27 млн., а задолженность по банковским кредитам - $49 млн. Личный долг Смита достиг $15 млн. ФБР решило засадить его за решетку, обвинив в том, что он якобы подделал бумаги для получения двухмиллионного банковского кредита. Все инвесторы, включая братьев и сестер, были в панике. Жена намекнула на возможность развода. Даже совет директоров снял Смита с поста исполнительного директора. Словом, компания оказалась на грани банкротства.

И тогда Смит решился на отчаянный по тем временам шаг. До 1975 года грузоперевозчики редко размещали рекламу где-нибудь, кроме профессиональных или отраслевых изданий. Смит же начал рекламную кампанию в журналах для потребителей и, что вызвало особое удивление, на телевидении. Эффект превзошел все ожидания. В феврале FedEx объявила о своей первой прибыли - $20 тыс. в месяц. К концу года ежедневный объем перевозок вырос до 13 500 посылок, а годовой доход компании достиг $60 млн. Компания осталась на плаву, однако до качественного роста было еще далеко.

В сентябре 1975 года Смит отправил письмо в Комитет гражданской авиации с просьбой разрешить FedEx приобрести пять реактивных самолетов. Комитет отклонил прошение, ссылаясь на закон, запрещающий гражданским авиакомпаниям использовать самолеты грузоподъемностью свыше 3,5 тонн. Справедливо отметив, что этот закон был разработан в расчете на пассажирские авиалинии, а не на грузоперевозчиков, Смит попросил служащих FedEx обратиться к своим представителям в конгрессе, чтобы те поддержали законопроект о дерегуляции отрасли. Но конгрессмены не сдавались. Тогда Смит написал письма конкурентам с предложением объединить усилия по лоббированию законопроекта и возглавил объединение грузоперевозчиков. Больше года он усердно разъяснял конгрессменам и администрации Картера необходимость отмены закона, вынуждавшего авиаперевозчиков одновременно поднимать в воздух несколько маленьких самолетов вместо того, чтобы отправить в путь один большой. В конце концов здравый смысл восторжествовал: 7 ноября 1977 года президент Картер подписал закон о дерегуляции. Смит тотчас же купил за $26 млн. семь 727-х «Боингов» (грузоподъемность такого самолета в шесть раз превышала загрузку «Фалькона»). В январе 1978 года переоборудованные «Боинги» с оранжево-фиолетовыми надписями поднялись в небо. Компания FedEx стала крупнейшим авиационным грузоперевозчиком в США, опередив даже такого старожила почтового рынка, как UnitedParselService (UPS).

Сегодня Фредерик Смит является президентом холдинга FDX, объединяющего шесть компаний. Это FedEx (срочная доставка корреспонденции в 211 стран мира), RPS (наземная доставка небольших отправлений), RobertsExpress (наземная доставка особо срочных и хрупких грузов), VikingFreight (региональная экспресс-перевозка), CaliberLogistics (разработка комплексных программных решений в области логистики, включая управление транспортными потоками и складскими операциями).

Общая характеристика организации FedEx

Компания FedEx является одной из ведущих компаний на рынке экспресс доставок и перевозок грузов. Она была образована в 1971г., главный офис находится в г. Мемфис, США.

Приоритетными направлениями деятельности компании являются: курьерская экспресс доставка документов, пакетов и посылок. На данный момент компания занимает 70% рынка курьерских услуг США и Канады, а также значительную часть европейского рынка. Сеть FedEx покрывает 220 стран мира, что позволяет предоставлять качественный и надежный сервис своим клиентам; экспресс авиаперевозки крупногабаритных, тяжелых, опасных и др. грузов. Имея 627 своих транспортных самолетов, FedEx является пятой по величине авиакомпанией в мире и обладает самым крупным грузовым дивизионом. В Украине эта компания является официальным агентом крупнейших авиакомпаний, что позволяет осуществлять доставку грузов в любую точку мира в кратчайшие сроки.

FedEx предлагает следующие услуги по отправке грузов:

· доставкагрузовпосистеме door-to-airport, airport-to-airport, door-door;

· упаковка груза;

· страхование грузов;

· таможенное оформление;

· доставка до аэропорта;

· погрузо-разгрузочные работы;

· отслеживание груза по всему пути следования.

Административные методы управления организации FederalExpress

Успешная организация - организация, достигшая своей цели. В чем же успех корпорации FederalExpress?

Поскольку все предприниматели активно выбирают цели своих организаций и управляют ими в начале их деятельности, их всех можно считать менеджерами. Некоторые из них остаются выдающимися менеджерами в течение длительного времени. Фредерик Смит наглядно продемонстрировал свой управленческий талант, реализовав идею, которая обеспечила огромный успех FederalExpress.

Из-за быстрого развития отрасли существует постоянная опасность, что структура любой быстро растущей организации может выйти из-под контроля. Руководство FederalExpress опасаясь этого, пошло на весьма решительные меры - было решено сформировать организационные цели, предусматривающие сохранение неразветвленной организационной структуры.

Между любым рядовым работником и руководителем высшего звена, например главным менеджером фирмы, должно быть не более пяти уровней управления. В среднем норма управляемости в организации составляет примерно двенадцать подчиненных, но в подразделениях, выполняющих похожие задания, она достигает двадцати человек.

Например, менеджер низкого звена, может руководить пятнадцатью - восемнадцатью курьерами, а менеджер следующего уровня управления - всего тремя менеджерами низового звена. Заявки на пополнение трудовых ресурсов регулярно сопоставляются с показателями производительности. Статистика в этой области свидетельствует о повышении прошлых показателей благодаря перераспределению заданий и автоматизации. При принятии решений об увеличении штата плановый отдел FedEx использует также статистические данные, полученные в результате исследования. Оно показало, что в преуспевающих фирмах в расчете на миллион долларов объема сбыта аппаратных работников в два раза меньше, чем в среднем по отрасли. В компаниях с объемом сбыта миллиард долларов это различие составляет пятьсот человек.

Чтобы привлечь внимание людей к необходимости сохранять простую организационную структуру, FederalExpress разработала специальную информационную компанию, предусматривающую проведение презентаций, публикацию информационных бюллетеней и статей. Был даже разработан логотип «простой организации».

Для вознаграждения работников, сделавших большой вклад в достижение этой цели, была создана система стимулирования за повышение производительности, которая включала программу «платы за эффективность» и была связана с программой управления по целям. В августе 1997 года, за три недели до 90-летнего юбилея, сотрудники компании устроили 15-дневную забастовку. Существенная часть почтовой системы страны была парализована. На FedEx неожиданно свалилось 800 тыс. дополнительных экспресс-отправлений в день. Тысячи сотрудников компании добровольно отработали сверхурочные часы, перелопатив горы посылок. После окончания забастовки доля FedEx на рынке экспресс-перевозок выросла на два процентных пункта и достигла 43%. Смит распорядился выплатить всем героям двухнедельного кошмара премиальные и поблагодарил их в специальном 11-страничном письме. Человек непосвященный мог подумать, что, назвав своих верных сотрудников зулусами, Смит просто неудачно пошутил, но сотрудники FedEx прекрасно поняли шефа.

На практике административные методы реализуются в виде конкретных безвариантных заданий исполнителям, обладающим минимальной самостоятельностью при выполнении порученной работы.

Применение административных методов может сопровождаться поощрениями или санкциями по отношению к исполнителям за успешную или неуспешную работу, в том числе экономическими (премии или штрафы).

Самый главный недостаток административных методов управления состоит в том, что они ориентируются на достижение заданной результативности, а не инициативу. Поэтому в условиях усложнения деятельности организации, необходимости оперативно решать самые разнообразные проблемы, административные методы перестали соответствовать реальным потребностям управления.

Таким образом, можно сделать вывод, что административные методы активны, ибо с их помощью происходит вмешательство в саму деятельность. По-другому они называются методами властной мотивации и основываются либо на прямом принуждении людей к определенному поведению в интересах организации, либо на создании возможности такого принуждения.

Условием принятия этих методов является преобладание однозначных способов решения стоящих задач, минимизация инициативы и вложение всей ответственности за результаты на руководителя. Наибольшее распространение они имеют в армии и других структурах военизированного типа, например на транспорте.

Размещено на Allbest.ru