Для привлечения кандидатов предприятие может использовать методы поиска внутри организации и привлечение кандидатов со стороны.

Собственная организация рассматривается в качестве внутреннего источника покрытия потребности в персонале, которое осуществляется за счет:

· перемещения сотрудников в рамках одного или нескольких подразделений,

· перемещения сотрудников на более высокий иерархический уровень организации

· наделение сотрудника новыми функциями, которые он будет выполнять в рамках прежнего рабочего места

o вторичный найм - набор среди сотрудников во временные подразделения и творческие группы. Это снижает издержки по привлечению кадров, позволяет закрыть наиболее важные вакансии быстрым перемещением и поддержать стабильность коллектива, создает для персонала стимулы для роста компетенции (знания, навыки, способности), обеспечивает работников дополнительным доходом. Однако сама сверхурочная работа ведет к усталости, снижению производительности труда, увеличению производственного травматизма.

К внешним источникам привлечения персонала относят: государственные и коммерческие агентства по трудоустройству, ярмарки вакансий, случайных претендентов, самостоятельно обращающихся по поводу работы, набор через объявления в СМИ, Интернете, на специальных стендах и рекламных щитах, поиск среди выпускников учебных заведений, использование личных связей и рекомендаций знакомых и коллег, Хэдхантинг (метод прямого поиска кандидата, осуществляется в основном посредством переманивания ценного специалиста у конкурентов) и др.

Прежде чем начать набор персонала вне организации администрации следует предложить своим работникам занять вакантные места, а так же оповестить их обо всех ожидаемых перемещениях.

Как внутренние так и внешние источники привлечения персонала имеет свои достоинства и недостатки.

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

Предпочтение внешним или внутренним источникам удовлетворения потребности в персонале обычно зависит от особенностей ситуации.

2. Перечислите основные формы профориентационной работы

Данный этап является одним из наиболее важных и ответственных. Ведь обучение - мероприятие далеко не дешевое, да и другие направления деятельности организации постоянно требуют к себе внимания. Основные затраты, необходимые для проведения обучения, включают:

· средства, выделяемые на покрытие расходов по обучению (в том числе оплата услуг преподавателей, консалтинговых и тренинговых компаний, расходы на аренду учебных помещений, приобретение учебных материалов и оборудования, командировки, питание и проживание в период обучения);

· время, затрачиваемое на обучение (время отсутствия на своих рабочих местах работников, проходящих и осуществляющих (если они являются работниками данной организации) обучение).

В некоторых организациях обучение персонала не является приоритетным направлением. Поэтому в "трудные времена" средства, выделяемые на профессиональное обучение, сокращаются в первую очередь. Правильный подход состоит в том, чтобы относиться к обучению как к вложению капиталов (инвестициям в человеческий капитал), а не как к невозвратимым затратам.

Данный подход характеризуется понятием "человеческий капитал" (вспомним одну из современных теорий управления персоналом - теорию человеческого капитала). Опыт развитых стран показывает, что при прочих равных условиях доходы людей возрастают с увеличением затрат на общее и специальное образование. Для организации это означает, что инвестиции в человеческий капитал обеспечивают рост производительности. При определении затрат и оценке эффективности обучения сопоставляются затраты в настоящем и результаты в будущем. Таким образом, организация должна определять ценность будущих выгод.

Однако, говоря об эффективности инвестиций в профессиональное обучение персонала, нельзя не отметить и то, что это мероприятие может обернуться для организации большими потерями. Прежде всего, речь идет о возможном уходе работника из организации после завершения обучения. Этот факт заставляет большинство руководителей задумываться над вопросом, а стоит ли тратить большие деньги на обучение персонала, который запросто может уйти после его завершения к конкурентам? Как организация может защитить себя от таких потерь? С этой целью с каждым направляемым на обучение работником организация должна заключать двухсторонний (или трехсторонний - с участием соответствующего учебного заведения) договор (соглашение) об обучении, существенными условиями которого являются:

- обязательное установление по окончании срока обучения трудовых отношений с организацией по полученной работником специальности на период не менее трех лет (продолжительность устанавливается в зависимости от длительности и стоимости программы обучения);

- полное или частичное возмещение организации затрат на проведенное обучение за счет ее средств, в случае увольнения работника по собственному желанию без уважительных причин или по инициативе организации за нарушение трудовой дисциплины до истечения срока, установленного договором (соглашением).

Кроме того, для организаций, направляющих средства на обучение работников, Трудовым кодексом РФ установлены:

· возможность предусмотреть в трудовом договоре обязанность работника отработать после обучения не менее установленного договором срока (ч.3 ст.57 ТК РФ);

· обязанность работника возместить затраты, понесенные организацией при направлении его на обучение за счет ее средств, в случае увольнения без уважительных причин до истечения срока, обусловленного трудовым договором или соглашением об обучении работника за счет средств организации (ст.249 ТК РФ).

Этап 3. Разработка планов и программ обучения.

Обучение персонала в организации осуществляется на основе разработанных планов обучения. Различают планы обучения персонала:

· организации в целом;

· структурных подразделений.

Планы обучения персонала организации (структурных подразделений) на очередной календарный год составляются, как правило, ежегодно до 1 декабря текущего года службой управления персоналом. Основой для составления планов обучения являются:

· данные служб маркетинга и развития организации о перспективах развития направлений ее производственно-хозяйственной деятельности;

· заявки руководителей структурных подразделений о необходимости обучения специалистов соответствующего профиля.

При разработке программ обучения необходимо иметь четкое представление о требованиях (в том числе специальных), которые предъявляет данная работа к выполняющему ее работнику.

Этап 4. Выбор формы и методов обучения.

Эффективность профессионального обучения в значительной степени зависит и от того, каким образом оно будет осуществляться. В разных ситуациях предпочтительными могут оказаться разные формы обучения:

Основные формы обучения персонала

После решения вопроса о выборе формы обучения необходимо подумать о том, какие конкретные методы будут применяться при проведении профессионального обучения персонала.

Выбор конкретного метода зависит от целого ряда факторов:

- целей и задач обучения;

- срочности обучения;

- финансовых возможностей организации;

- наличия учебных материалов, оборудования и помещений;

- состава участников обучения (уровень подготовки, квалификация, мотивация);

- наличия и уровня квалификации и компетентности преподавателей (инструкторов производственного обучения).

В мировой практике принята следующая классификация методов обучения:

- методы обучения на рабочем месте;

- методы обучения вне рабочего места;

- комбинированные методы (которые в равной степени подходят для первых двух групп).

Методы обучения на рабочем месте

Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с непосредственной работой в обычной рабочей ситуации. Организовано и проводится специально для данной организации и только для ее работников. Может предусматривать и приглашение внешних специалистов (преподавателей).

Методы обучения вне рабочего места

Обучение вне рабочего места проводится внешними учебными структурами и, как правило, вне стен организации.

Перечисленные группы методов обучения не исключают друг друга, могут друг друга дополнять и комбинироваться. В последнее время все большую популярность приобретают такие комбинированные методы обучения, как:

- круглые столы;

- научно-практические конференции;

- видеообучение (например, телеконференции);

- интерактивное обучение (в том числе дистанционное обучение) и др.

Этап 5. Проведение обучения.

Обучение персонала проводится в самой организации (в том числе в ее учебном центре) либо в образовательных учреждениях (обучающих организациях), предлагающих программы, формы и методы профессионального обучения персонала, наиболее полно соответствующие потребностям и специфике организации.

Так по данным опросов руководителей российских компаний основными требованиями, предъявляемыми компаниями к обучающим организациям, являются:

1. Готовность подстраиваться под корпоративную культуру компании-заказчика образовательных услуг.

2. Готовность в случае необходимости изменить стандартную программу обучения в соответствии со спецификой (требованиями) компании.

3. Обучаемый должен чувствовать, что обучающий для него является авторитетом (идеальный вариант обучающего - успешный бизнесмен с соответствующим специфике образованием).

4. Важнейшее требование к обучающему - опыт решения конкретных управленческих задач в той области, на которую ориентирована программа обучения.

5. Обкатанные в ходе обучения методика и технология должны быть воспроизводимы в компании с тем же результатом самостоятельно и даже в условиях другого бизнеса.

Этап 6. Оценка результатов обучения (определение эффективности обучения).

Если затраты на обучение рассматриваются как капиталовложения в человеческие ресурсы, следовательно они должны принести организации отдачу в виде повышения эффективности ее деятельности, роста прибыли, более полной реализации ее целей. Расходы на обучение будут оправданы лишь тогда, когда обучение устраняет тот дефицит знаний и навыков, который был выявлен в результате анализа потребностей в обучении.

Важным этапом процесса определения эффективности профессионального обучения является разработка критериев оценки. Критерии оценки должны быть сформулированы до проведения обучения и обязательно доведены до сведения всех участников этого процесса (обучающихся, обучающих и организаторов). Например, в качестве критериев оценки эффективности обучения могут рассматриваться:

- снижение числа жалоб клиентов;

- рост качества продукции;

- рост количественных показателей производства;

- уменьшение величины затрат;

- рост производительности труда;

- снижение текучести кадров;

- улучшение отношения к работе.

Чаще всего эффективность конкретной программы профессионального обучения оценивается по степени достижения стоявших перед ней целей (т.е. каковы реальные "осязаемые" результаты обучения для организации).

Например:

В результате анализа сбоев в своей работе организация по установке и обслуживанию вентиляционного оборудования разработала программу обучения для технических специалистов по предотвращению и устранению наиболее часто возникающих причин неполадок оборудования. Эффективность такого обучения можно оценить по тому, на сколько сократились число поломок, а также время и расходы на их устранение.

Краткосрочные программы обучения рассчитаны на быстрый результат, который должен проявляться сразу после завершения обучения. Так, семинар по системам сбалансированных показателей предполагает на выходе умение обученного работника составить карту сбалансированных показателей собственной организации.

Результатом обучения могут быть также "конкретные продукты", которые получает обученный работник. Не было навыка - появился, не было технологии - сейчас есть.

В случае оценки эффективности обучения по степени достижения его целей можно применить следующую формулу:

Целесообразность обучения = Цели / Цена, либо:

ВВК²⁷ = Финансовые результаты обучения / Затраты на обучение.

Различают следующие виды оценки эффективности профессионального обучения:

· послетренинговая (измеряет эффект программы обучения непосредственно после ее завершения);

· долгосрочная (измеряет эффект программы обучения после истечения определенного промежутка времени, например, через 6 месяцев после ее завершения).

Чтобы получить полную картину эффективности проведенного обучения, целесообразно проводить как послетренинговую, так и долгосрочную оценку.

Основными методами оценки эффективности обучения являются:

· профессиональные и психологические тесты, проводимые до и после реализации программы обучения и показывающие, как изменились знания и поведение обученных работников;

· наблюдение за реакцией работников в процессе обучения;

· оценка эффективности программы самими обучающимися с помощью анкетирования, опросов, обсуждений, бесед.

Результаты оценки эффективности проведенного обучения должны быть обязательно доведены до сведения, как самих обученных работников, так и представлены их непосредственным руководителям и высшему руководству организации.

Оценка эффективности профессионального обучения завершает цикл обучения и возвращает его к исходному этапу. В идеале оценка должна подтвердить целесообразность проведения обучения и продемонстрировать, каких результатов оно позволило достичь. Эта информация должна быть проанализирована и использована при подготовке и проведении аналогичных программ обучения в будущем. Такая практика позволяет постоянно работать над повышением эффективности обучения и устранять причины его неэффективности. В этом и заключается смысл непрерывности модели систематического обучения персонала.

4. В городе численность населения составляет 120 тыс. человек, коэффициент прироста населения в базисном периоде - 100 промилле, доля трудовых ресурсов - 50%. Определите перспективную численность трудовых ресурсов на начало планируемого периода при условии неизменности доли трудовых ресурсов в населении города.

Решение

Коэффициент прироста населения (К) определяется следующим образом:

где Р - прирост населения, Р = Рк - Рн;

- средняя численность населения, = (Рк + Рн) / 2;

К - 100 промилле (по условию задачи).

Подставляя расчетные формулы названных величин в формулу, получаем:

100 = { (Рк - Рн) / [ (Рк + Рн) /2] } 1000.

Преобразуя формулу, получаем:

Рк = 21/19 Рн = 21/19 * 120 тыс. = 132 632 человека.

Поскольку по условию задачи численность трудовых ресурсов составляет 50% от численности населения, то

Т = 50% * 132 тыс. = 66 316 человек.

Ответ. Перспективная численность населения составляет 132 632 человек; перспективная численность трудовых ресурсов - 66 316 человек.

Размещено на Allbest.ru