Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

управление менеджмент адаптивный

Понятие «структура» означает строение, устройство, базовый каркас чего-либо. Структура управления - это совокупность работников управления, которая устанавливает порядок их соподчинения и взаимосвязи.

Организационная форма (структура) управления -- это совокупность управленческих связей между управляющей и управляемой подсистемами системы управления, характеризующая состав и информационные взаимосвязи, как отдельных исполнителей, так и самостоятельных подразделений, находящихся в последовательной соподчиненности и наделенных конкретными правами. Для достижения стратегических целей структуру управления выбирают в зависимости от того, какое направление деятельности организации является наиболее значимым.

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства.

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством:

ѕ функциональные структуры -- структуры, которые формируются на базовых функциях организации.

ѕ дивизиональные (дивизионные) структуры -- структуры, которые принимают за основу регион, клиента или продукт.

ѕ проектные структуры -- структуры, которые формируются на базе проекта.

ѕ матричные структуры -- структуры, в которых организационные звенья формируются на базе двух и более одновременных признаков.

Конкретное выражение структура управления находит :

ѕ в схеме управления. В схемах структуры управления отражаются состав структурных звеньев, подчиненность и внутренняя связь каждого структурного звена системы;

ѕ штатных расписаниях, где регистрируется численный и профессиональный состав работников по каждому структурному звену управления;

ѕ положениях о подразделениях, должностных инструкциях.

Структура управления характеризуется рядом свойств

ѕ она отражает субординацию органов управления. Эта субординация закрепляется юридическими нормативными актами, положениями, уставами и т.д.

ѕ структура управления выражает определенную технологию управленческой деятельности, последовательность реализации управленческих процедур.

ѕ она определяет функции управления.

ѕ структура управления выражает вертикальное и горизонтальное разделение труда. Чем эффективнее этот процесс, тем совершеннее деятельность производственной системы, устойчивее процессы ее функционирования и развития.

1. Адаптивные структуры управления

Адаптивный (франц. adaptif) - приспосабливающийся, такой, что может приспособиться, примениться к тем или иным обстоятельствам, самонастраивающийся под что-либо.

Адаптивные, или органические, структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

1.1 Проектная структура управления

1.1.1 Особенности и условия применения

Данная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. Проектные организационные структуры - это временные структуры, создаваемые для решения конкретной задачи (проекта).

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д.

В компании могут реализовывать одновременно несколько проектов, каждый из которых имеет определенные сроки начала и окончания, назначается руководитель проекта, выделяются определенные ресурсы: кадры, финансы, оборудование и т. п. Управление проектом реализует все функции менеджмента: прогнозирование, планирование, организацию, координирование, мотивацию, контроль и т. п.

Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей.

1.1.2 Формы проектного управления

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. После завершения работы над проектом данная структура прекращает свое существование, ее составляющие, включая кадровый состав, переходят в новый проект или увольняются. При этом определенные подразделения получают автономию.

Проектные организационные структуры могут создаваться в централизованной и децентрализованных формах. Они отличаются подчиненностью вспомогательных и функциональных подразделений в структуре управления.

При децентрализованной структуре они разделяются по проектным подразделениям и подчиняются руководителям проектов.

При централизованной являются общими для всех проектных подразделений и подчиняются руководителю организации.

Основным достоинством децентрализованной проектной организационной структуры состоит подчинение всех подразделений руководителю проекта. С другой стороны такая организационная структура приводит к параллелизму и дублированию в выполнении аналогичных видов функций и вспомогательных работ по различным проектам и к ухудшению использования ресурсов вспомогательных подразделений.

1.1.3 Преимущества структуры управления по проектам:

ѕ сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

ѕ высокая гибкость и адаптивность систем;

ѕ снижение риска ошибочных решений;

ѕ профессиональная специализация руководителей функциональных подразделений;

ѕ возможность учета специфических условий региона;

ѕ разграничение сфер ответственности;

ѕ кадровая автономия функциональных подразделений;

ѕ целевое руководство проектом на основе единоначалия.

1.1.4 Недостатки структуры управления по проектам

ѕ при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого из-за сложности взаимодействия большого числа проектов в компании;

ѕ очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

ѕ сложные механизмы координации;

ѕ возможные конфликты из-за двойного подчинения;

ѕ размытость ответственности по отдельному проекту;

ѕ сложность контроля работ по проекту в целом;

ѕ необходимость дифференцирования контроля по функциям и проектам.

Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

1.2 Матричная или программно-целевая структура управления

1.2.1 Общее и различное в проектной и матричной структуры управления

С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

Матричная организационная структура является вариантом проектной и образуется путем наложения проектной на постоянную для данной организации функциональную структуру. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

Два основных отличия матричной структуры от проектной структуры:

ѕ Матричная структура -- постоянное образование;

ѕ Матричная структура построена на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления.

Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и по возможности избежать их недостатков.

1.2.2 Особенности и условия применения

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Таким образом, отличительной особенностью матричной структуры является подчинение сотрудников двум руководителям одного уровня. Все материальные и функциональные ресурсы передаются руководителю проекта (менеджеру процесса). Руководители проектов устанавливают состав и очередность работ, а руководители функциональных отделов несут ответственность за их своевременное исполнение. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. Руководитель проекта ставит задачи перед членами проектной группы, определяет сроки, осуществляет контроль за деятельностью группы.

При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Руководители функциональных служб определяют способы решений поставленных перед соответствующими специалистами задач и контролируют ход их решений.

Полномочия руководителя проекта могут варьироваться от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов - работу своего отдела (и его подразделений) над всеми проектами.

На практике матричные структуры хорошо применимы для организации управления проектной деятельностью, и мало подходят для регулярного менеджмента, так как содержат в своей природе некоторое двоевластие - процессов и функций.

1.2.3 Преимущества матричной структуры

Матричная структура управления позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами. В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

При матричном управлении наблюдается:

ѕ четкое разграничение по продуктам (проектам);

ѕ высокая гибкость и адаптивность основных подразделений;

ѕ хозяйственная и административная самостоятельность подразделений;

ѕ высокая профессиональная квалификация функциональных руководителей;

ѕ лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

ѕ благоприятные условия коллективного стиля руководства;

ѕ простота разработки и реализации единой политики.

ѕ более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

ѕ более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

ѕ относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

ѕ улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

ѕ любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

ѕ сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

1.2.4 Недостатки матричных структур

Среди недостатков матричной организации обычно подчеркивается сложность, а иногда и непонятность ее структуры, наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и к трудностям в принятии решений. При использовании матричной структуры наблюдается более сильная, чем в традиционных структурах, зависимость успеха от личных взаимоотношений между сотрудниками.

ѕ высокие требования к линейным и функциональным руководителям;

ѕ подрыв принципа единоначалия;

ѕ возможность конфликта между линейными и функциональными руководителями ввиду двойной подчиненности первых.

ѕ высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

ѕ высокие требования к коммуникации;

ѕ трудности и длительное согласование при принятии концептуального решения;

ѕ ослабление персональной ответственности и мотивации;

ѕ необходимость и опасность компромиссных решений;

ѕ трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения- человек не знает, чье распоряжение выполнять);

ѕ необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

ѕ возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Несмотря на все эти сложности, матричная организация используется во многих отраслях промышленности, особенно в наукоемких производствах (например, в производстве электронной техники), а также и в некоторых организациях непроизводственной сферы.

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления. Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы "Тойота".

2. Дивизиональная структура управления

2.1 Особенности и области применения

Дивизиональная структура (division - отделение, филиал) - деление организации на элементы и блоки.

Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 - 70-е годы.

Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды.

Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставляя им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Поэтому данный тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

Фирма разбивается на некоторые структурные подразделения, деятельность каждого из которых протекает на отдельных целевых рынках. Такие автономные структурные подразделения называются дивизионами. Все вопросы как оперативные, так и стратегические, связанные с операциями компании уполномочен решать руководитель дивизиона. Однако за головным офисом компании сохраняются стратегические задачи управления офисом.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

2.2 Принципы деления на дивизионы

Деление организации на элементы и блоки происходит:

1) по видам товаров и услуг;

2) по группам покупателей;

3) по географическим регионам.

Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель - обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды. Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская ( клиентская) специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. Наиболее распространенными считают глобальную продуктовую структуру и глобальную региональную структуру. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

2.2.1 Потребительская специализация

Организационная структура, деятельность которой направлена на клиента возникает тогда, когда у организации появляется несколько важных групп потребителей, потребности которых настолько специфичны, что организация создает подразделения, обслуживающих исключительно свою группу потребителей и действующих как практически независимая единица. Каждая группа или рынок имеет четко определенные, или специфические, потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей.

Данный тип организационной структуры находит применение в достаточно специфичных областях, например, в сфере образования, где в последнее время наряду с традиционными общеобразовательными программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т.д. Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки. Основные группы потребителей, пользующихся их услугами, - индивидуальные клиенты (частные лица), пенсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых форм, торгующих оптом и в розницу.

2.2.2 Продуктовая специализация

Организация подразделений по продуктовому принципу является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной (разнообразной) продукцией используют продуктовую структуру организации.

Продуктовая структура - дивизионы формируются на базе видов производимой продукции и товаров. При использовании дивизионально - продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

В продуктовой организационной структуре в качестве основного структурного элемента в аппарате управления выделяется не функциональная служба, а автономное в хозяйственном отношении производственное отделение, выпускающее определенный вид продукции (например, автомобили легковые, автомобили грузовые).

На эти отделения возлагается вся ответственность за разработку, производство, сбыт более или менее однородной продукции. В них формируются и аппарат управления и производственные подразделения. Продуктовая структура позволяет легко справиться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей.

2.2.3 Региональная специализация

Если деятельность предприятия охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной организационная структура по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь предприятия с клиентами, а также связь между его подразделениями.

Данная структура широко используется компаниями, которая осуществляет операции на международном уровне. Наиболее яркий пример выступают международные консалтинговые фирмы.

Хорошо знакомым примером региональных организационных структур могут служить сбытовые подразделения крупных предприятий. сначала создаётся зарубежный филиал. Среди них зачастую можно встретить подразделения, деятельность которых охватывает весьма обширные географические зоны, которые в свою очередь делятся на более мелкие подразделения, поделенные на еще более мелкие блоки - филиалы. Руководитель зарубежного филиала находится в подчинении исполнительного директора или президента компании.

Следующий этап развития -- создать международное отделение во главе с руководителем, также находящегося в подчинении президента компании. Все функции сосредоточены в международном отделении (маркетинг, финансы, производство, кадры), необходимые дли руководства деятельности филиалов. Организационная структура снова может подвергается изменениям, если в стратегическом плане компании перестают делать основной акцент на операции внутри одной страны и деятельность компании стала глобальной по своему характеру.

Региональная структура позволяет более эффективно учитывать местное законодательство, обычаи, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон. она способна быстро реагировать на тот или иной фактор окружающей среды.

Что касается структуры, ориентированной на потребителя, то она дает возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых предприятие более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов предприятия и достижения его целей.

2.3 Преимущества дивизиональной структуры управления

Дивизиональная структура существенно ускоряет реакцию предприятия на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. При дивизиональном управлении наблюдается:

ѕ четкое разграничение ответственности;

ѕ высокая гибкость и адаптивность системы;

ѕ высокая самостоятельность структурных единиц;

ѕ разгрузка высшего менеджера;

ѕ простота коммуникационных сетей;

ѕ кадровая автономия, высокая мотивация;

ѕ она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

ѕ при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;

ѕ более тесная связь производства с потребителями.

2.4 Недостатки дивизиональной структуры управления

В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. К недостаткам относится:

ѕ высокая потребность в руководящих кадрах;

ѕ сложность осуществления единой политики;

ѕ разобщенность персонала;

ѕ слабый синергетический (совместное действие) эффект;

ѕ большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более, что затрудняет координацию деятельности всех подразделений.

ѕ разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

ѕ основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.

Вывод: достоинства дивизиональных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

Заключение

управление менеджмент адаптивный

Под структурой управления предприятием понимается состав и соподчиненность его управленческих звеньев, выполняющих определенные функции управления производством.

На структуру управления влияет значительное число факторов, к важнейшим из которых относятся: отраслевая принадлежность предприятия, масштаб и номенклатура производства, особенности применяемых технологических процессов, уровень специализации, кооперирования и комбинирования предприятия. От степени рациональности структуры управления в значительной степени зависит уровень технико-экономических показателей производства. Правильно построенная структура управления предприятием создает предпосылки высокой оперативности управления, согласованной работы всех структурных его подразделений.

Ни одна из перечисленных структур управления в чистом виде не применяется, за исключением линейной, и то лишь на малом предприятии. На подавляющем большинстве предприятий используется смешанный тип управления.

Список использованной литературы

1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. «Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования». Учебное пособие. - М.: ГАУ, 2003г.

2. Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента». - Минск: «Новое знание», 2000 г.

3. Экономика предприятия. Учебник/ Под. ред. проф. Н.А. Сафронова.-М.: «Юристъ» , 1998.

4. http://ru.wikipedia.org/Основные организационные формы и методы управления.

Размещено на Allbest.ru