Главная
Коллекция "Otherreferats"
Менеджмент и трудовые отношения
Особенности стратегического планирования на предприятиях с дивизиональной организационной структурой (корпоративное планирование)
Особенности стратегического планирования на предприятиях с дивизиональной организационной структурой (корпоративное планирование)
Проблема выбора успешной корпоративной стратегии диверсифицированной многопрофильной компании. Концепция разрушения акционерной стоимости капитала корпоративными центрами, независимо от уровня профессионализма, мотивации, навыков управляющего персонала.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | статья |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 23.09.2013 |
| Размер файла | 42,0 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
- Содержание
- Введение
- 1. Почему успешная корпоративная стратегия - редкость
- 2. Концепция разрушения стоимости
- 2.1 Разрушитель стоимости № 1: влияние управляющих
- 2.2 Разрушитель стоимости № 2: поиск связей (синергия)
- 2.3 Разрушитель стоимости № 3: центральные службы
- 2.4 Разрушитель стоимости № 4: формирование портфеля
- 2.5 Заключение к концепции разрушения стоимости
- 3. Верный путь развития корпоративной стратегии
- 3.1 Идеи по созданию стоимости
- 3.2 Способы повышения стоимости корпоративным центром
- 3.3 Центральные бизнес-единицы
- 3.4 Решение о реструктуризации или дроблении
- 4. Дилемма корпоративной стратегии
- Заключение
- Список литературы
- Введение
- Суть корпоративной стратегии заключается в том, чтобы претворять в жизнь новые мечты о создании благ. Корпоративная стратегия создает и толкает вперед весь бизнес, всю корпорацию. Стратегия как таковая - самый восхитительный и свободный элемент деловой жизни. Корпоративная стратегия отвечает на три вопроса.
- 1. В каком бизнесе мы хотим быть? Во что мы должны вкладывать средства? Какую форму и вид предприятия выбрать: индивидуальное предприятие, товарищество, акционерное общество, союз или франчайзинг?
- 2. Как мы должны организовать бизнес и управлять им?
- 3. Как мы можем создать такую потребительскую ценность, которую не могут создать другие компании?
- Каждая успешная и великая компания находит свои ответы на эти вопросы. Все будущие великие компании будут находить новые ответы.
1. Почему успешная корпоративная стратегия - редкость
Большинство компаний не в состоянии дать убедительные ответы на приведенные выше вопросы. И в этом нет ничего удивительного, потому что корпоративная стратегия как наука плохо развита. Почти все попытки ответить на эти вопросы с помощью ученых, консультантов и усилий самих предпринимателей оказались несостоятельными.
"Результаты исследований показывают, что только горстка диверсифицированных компаний внедрила действительно создающие стоимость для всей корпорации корпоративные стратегии, в то время как подавляющее большинство компаний этого так и не добились. Последние служат примерами разрушения корпоративной стоимости. Эти тревожные выводы ставят под сомнение мировое лидерство диверсифицированных компаний вообще".
Корпоративная стратегия обязана своим появлением увеличению количества диверсифицированных компаний и росту значения головных офисов этих компаний, возглавляемых профессиональными управляющими (каждому "уровню" корпорации соответствует своя "стратегия").
До XX века практически все предприятия специализировались на одном виде деятельности. Это были однопрофильные корпорации. В XIX веке был распространен семейный бизнес.
В первой половине XX столетия произошли две перемены. Первая: профессиональные управляющие пришли на смену собственникам семейного бизнеса в роли менеджеров, обеспечивающих текущее управление компанией. Вторая: изменилась сама структура современной корпорации. Высшее руководство корпораций, будь то владельцы или наемные управляющие, не справлялось с объемами проблем, требующих решения. Первыми из создавшегося затруднительного положения нашли выход такие большие компании, как General Motors и DuPont они распались на несколько подразделений, каждому из которых была делегирована своя автономная сфера ответственности. Так была создана модель диверсифицированной компании. Фактически, каждое подразделение вело свой бизнес самостоятельно, тем не менее, судьбоносные решения относительно инвестиций и сотрудничества с владельцами капиталов (банками и, все больше и больше, с фондовой биржей) принимались на уровне корпорации. В 1920-х годах вследствие распада на подразделения появились многоуровневые предприятия в современном виде с соответствующими корпоративными уровнями управления - главные офисы, департаменты и региональные офисы. Появившуюся стратегию, естественно, тоже поделили. Главный офис занялся "корпоративной" стратегией, а департаменты и отделы - стратегией бизнес единицы.
И так продолжалось вплоть до 1980-х годов, пока жребий современного капитализма не был брошен. Жребий принял образ диверсификации. Корпорации поддерживали уже не семьи, а фондовый рынок, корпорациями управляли уже не владельцы, и не отраслевые специалисты, а профессиональные генеральные директора без доли в деле. Финансирование поступало от анонимных инвестиционных учреждений и практически никем не контролировалось.
В 1949 году 24% крупнейших компаний США были разбиты на подразделения, к 1959 году эта цифра составила 51%, а к 1969- 80%. Распад на подразделения вызвал волну многоотраслевого производства, диверсификации. К 1969 году 44% всех многоуровневых компаний стали диверсифицированными. А в 1980-х годах было практически невозможно найти крупную американскую компанию, которая не была бы диверсифицирована, поскольку рост и поиск преимуществ синергии (преимуществ, возникающих в результате совместных действий или совместного использования)- одного из первых изобретений новой корпоративной стратегии 1960-х годов - стал новой корпоративной религией. Время однопрофильных компаний кануло в Лету. Бал правили крупные многоцелевые, многоуровневые и многопрофильные организации. Даже Coca-Cola, типичная и очень успешная однопрофильная компания на протяжении ста лет, не выдержала и поддалась искушению. В 1982 году Coca-Cola приобрела Columbia Pictures, а потом и Taylor Wine Company.
Корпоративные стратеги поддерживали и содействовали такой предприимчивости. Они возносили хвалу генеральным управляющим, получившим дипломы в бизнес-школах и способным быстро переметнуться из одной области специализации в другую. Они пели хвалу диверсификации, синергии существующих и новых компаний. Они изобрели инструменты "планирования бизнес-портфеля", чтобы руководство могло переносить наличность и ресурсы из одного подразделения в другое. К 1979 году 45% крупнейших компаний США использовали эти инструменты для планирования своего портфеля.
В 1980-х годах крах дробления, диверсификации, планирования портфеля, синергии, "профессиональных" управляющих без отраслевого опыта и всей концепции корпоративной стратегии стал болезненно очевиден как для тех, кто все это внедрял, так и для тех, кто изобретал.
В 1980-х годах многопрофильные многоуровневые корпорации столкнулись с атаками скупщиков акций - рейдеров. Даже такие крупные компании, как Carl Icahn, Т. Воопе Pickens, KKRоказались незастрахованными от операций левереджа. Рейдеры устанавливали контроль над компанией путем кредитования под залог ее активов, что обычно впоследствии требовало продажи активов для покрытия долга и ликвидации компании. Рейдеры получали огромную прибыль.
В 1990-е годы появилась тенденция снижения интереса к модели диверсифицированной корпорации. Внимание переключилось на однопрофильные компании, которые, как правило, были успешнее многопрофильных. В это десятилетие значительно повысилась стоимость тех американских компаний, которые отделились от крупных корпораций в результате распада последних на два-три узко сфокусированных предприятия. Европейские компании начали активно присоединяться к этому движению. Японские же и другие азиатские гиганты до сих пор не последовали их примеру.
Как это отразилось на корпоративной стратегии? Понимаем ли мы, почему многие мощные интегрированные структуры сбились с пути? Была ли диверсификация ошибкой? Есть ли рациональное зерно в том, чтобы все многопрофильные компании стали однопрофильными? Следует ли упразднить все главные офисы? Корпоративная стратегия - это часть проблемы или ее решение? Может ли теория объяснить взлеты и падения концепции корпоративной стратегии и дать практические рекомендации многопрофильным корпорациям и их стратегам?
2. Концепция разрушения стоимости
Согласно концепции разрушения стоимости, корпоративные центры (головной офис вкупе с офисами в региональных подразделениях) изначально предрасположены разрушать акционерную стоимость капитала, а не создавать ее. Безусловно, центр создает стоимость и часто достаточно большую. Но он же и склонен разрушать эту стоимость независимо от уровня профессионализма, мотивации, навыков и приверженности тех, кто сидит в центре. Блестящий менеджер из центра быстрее способен разрушить стоимость, чем посредственный линейный менеджер.
Концепция разрушения стоимости говорит о том, что корпоративные центры выступают посредниками между начальным уровнем создания стоимости - отдельными подразделениями, у которых есть свои клиенты и конкуренты, и владельцами капиталов - инвесторами и банками.
В принципе, подразделения могли бы отлично существовать и сами по себе, без центра. Они могли бы получать средства от венчурных капиталистов, банкиров или фондового рынка.
Говоря проще, центр должен оправдывать свое существование созданием стоимости, чистой стоимости - он должен создавать больше стоимости, чем затрачивать ресурсов.
Корпоративный центр - это не обязательная единица системы управления. Да, он управляет подразделениями. Но они могут этого и не требовать. Если не было бы центров, не было бы необходимости учреждать их.
Следовательно, центр нужен только тогда, когда он создает больше стоимости, чем разрушает. Это справедливо и для индивидуального предпринимательства и для многопрофильных корпораций в целом. Центр любой компании не должен существовать, если он не создает чистую стоимость. Реорганизация бизнеса в крупные многоуровневые корпорации - плохая идея, поскольку упразднение корпораций и учреждение нескольких мелких однопрофильных корпораций может принести обществу больше ценности с экономической точки зрения.
Сегодня, когда ясна суть проблемы, концепция разрушения стоимости изучает, могут ли отдельные центры и большинство центров многопрофильных корпораций создавать больше стоимости, чем разрушать.
Эта концепция гласит, что центры, как правило, активно создают стоимость. Следовательно, они нужны. Интеграция компаний приводит к сокращению затрат.. При этом оказывается давление на поставщиков, потому что объем закупок возрастает и новая объединенная компания лучше владеет информацией о более качественных и дешевых товарах-заменителях. В силу того что для большинства компаний закупаемые товары и услуги составляют примерно половину общих издержек, даже мелкие улучшения условий закупки могут значительно увеличить размеры прибыли. Поскольку объединенная компания стала крупнее, она может распределить постоянные расходы на возросшие объемы и таким образом сократить долю этих расходов в себестоимости продукции. Нет необходимости в двух офисах во Франции, двух агентах на одной территории, двух закупщиках, инструкторах, двух финансовых отделах, юридических службах и т. д.
Большой интегрированной структуре могут выдать кредит под меньший банковский процент. Ее акции выше котируются на фондовом рынке (вследствие чего уменьшается стоимость привлекаемого капитала).
Если такая экономия затрат превосходит затраты на содержание центра, то это звучит неплохо.
Помимо сокращения затрат, центр обладает полезными для компании знаниями и опытом, что позволяет лучше управлять процедурой принятия решений. Центр - отличный трамплин и школа для начинающих, а также приманка для опытных руководителей. Центр ждет от руководства далеко идущих планов и роста прибыли. Концепция центра пропагандирует высокие идеи, совершенствует и претворяет в жизнь смелые методы управления бизнесом, обслуживания и сохранения клиентуры, ориентируется на повышение стоимости и преодоление конкурентов. Центр проводит политику фокусирования относительно тех клиентов и продукции, которые приносят наибольшую прибыль, отказывается от малоприбыльной или убыточной деятельности и продает избыточные активы.
Центр поддерживает бизнес-единицы в разработке новых продуктов и продвигает их на рынке быстрее, чем это сделала бы независимая компания. Центр располагает лучшими ресурсами для сбора и обработки данных по клиентам и может быстрее и полнее снабжать средствами, чем независимая компания. Центр способствует более обширной экспансии в нужный момент, подбирает лучших исполнительных директоров и других ключевых лиц компании. Центры способны увеличивать стоимость в геометрической прогрессии. Хорошие корпоративные центры создают астрономическую стоимость. Даже плохие центры тоже создают кое-какую стоимость.
До настоящего времени эта концепция подтверждает значимую роль центров в создании стоимости. Тем не менее, существует одно "но". Концепция гласит: центры значительно увеличивают стоимость. Но они также и значительно разрушают стоимость. Правда, не так явно, как создают, но это тоже немаловажно. Теория и практика знают примеры абсолютного разрушения стоимости центрами. И, как правило, они больше разрушают стоимость, чем создают. В конечном счете, если они не смогут сильно повысить свою эффективность, большинство центров диверсифицированных корпораций и сами эти корпорации должны быть ликвидированы.
Концепция может доказать факт разрушения стоимости только эмпирически, отталкиваясь от результатов дробления. Явление дробления корпораций, часто называемое выделением из состава корпорации бизнес-единицы, чрезвычайно важное достижение и, может быть, самое значительное новшество в корпоративной жизни с момента возникновения многопрофильных компаний.
В 1990-е годы этого процесса не избежали такие крупнейшие американские компании, как Anheuser-Busch, Baxter International, Corning, Dun & Bradstreet, Dial, General Mills, General Motors, Grace, ITT, Lilly, Marriott, 3M, Pacific Telesis, Ralston Purina, Searw Tenneco. Английские компании тоже распадались на новые: ВАТ, British Gas, Courtaulds, ECC, Hanson, ICI, Lonrho, Racal и Thorn EMI. He миновала эта участь и континентальную Европу: Lufthansa, Sandoz, Sonae, Chargeurs, Hoechstw другие более мелкие корпорации. В США, начиная с 1992 года, тенденция дробления компаний ежегодно крепла и достигла невиданного размаха. Даже популярное в конце 1980-х годов движение слияния и поглощения компаний не было столь масштабным.
Дробление компании приносит экономическую выгоду. Результаты скрупулезных исследований международного инвестиционного банка JP Morgan показали, что средняя вновь созданная дочерняя компания справлялась с обязанностями на 25% лучше своих аналогов на фондовом рынке в течение первых полутора лет после разделения и продолжала развиваться теми же темпами. Эффективность мелких дочерних компаний, первоначальная рыночная стоимость которых составляла 200 млн. долл. и менее, возросла до 45%.
Концепция разрушения стоимости показывает, что независимые бизнес-единицы справляются со своей работой лучше, чем интегрированные в корпорацию, и наталкивает на мысль, что существование центров объединенных компаний должно приводить к разрушению стоимости. Поскольку дробление по сути ничего не изменило, это так и должно быть.
Допустим, мы считаем, что интеграция бизнес-единиц в группу приводит к значительному повышению корпоративной стоимости. Но если окончательный результат дробления повышает стоимость выделяемой единицы, простые рассуждения показывают, что разрушенная интегрированной структурой стоимость складывается из чистой стоимости выделяемых единиц (25% для средних дочерних компаний и 45% для малых) и стоимости, добавленной объединением (не имеющей количественного определения, но в целом значительной). Присоединение независимых предприятий к крупным структурам вызывает большое разрушение стоимости.
Верно и то, что концепция хочет найти причины разрушения стоимости. Исследователи из компании Ashridge обнаружили четыре разрушителя стоимости:
* влияние управляющих;
* поиск связей (синергия);
* службы центра;
* формирование портфеля.
Необходимо иметь понятие о существовании всех четырех разрушителей стоимости и отслеживать их признаки в своей компании.
2.1 Разрушитель стоимости № 1: влияние управляющих
Все центры оказывают огромное влияние на бизнес-единицы, которыми владеют. Центр распределяет средства, разрабатывает стратегию, составляет бюджет, продвигает или увольняет управляющих. Исследование компании Ashridge дало поразительные результаты: влияние управляющих центра крайне негативно отражается на чистой прибыли. Они поглощают больше стоимости, чем создают. С чем это связано? Рассмотрим сигналы, предупреждающие об опасности.
Несогласованность между центром и бизнес-единицами. Если центр не разбирается в деятельности своих подразделений и не понимает начальников этих подразделений, то он не способен принимать верные решения.
Особенно четко это прослеживается, когда люди приходят работать в центр из разных подразделений. Парадоксально, но наибольший ущерб может наноситься тогда, когда бизнес подразделений имеет сходные черты. В этом случае центр чувствует превосходство над подразделениями, но это превосходство совершенно необоснованно.
Возьмем, например, нефтяные и горнодобывающие компании. Похожий бизнес, не так ли? Когда в 1980-е годы три крупнейшие в мире компании по добыче нефти - Shell, Exxon и ВР - купили предприятия по добыче полезных ископаемых, предполагалось, что они смогут оказать положительное влияние и поделиться опытом со своими новыми подразделениями.
Не тут-то было. В 1980-е годы добыча полезных ископаемых нефтедобывающими компаниями сократила доходность от продаж в среднем на 17%, в то время как независимые компании по добыче полезных ископаемых увеличили доходность в среднем на 10%. Почему это произошло? В нефтяной промышленности затраты на геологоразведочные работы на нефть и газ приносят сверхприбыль. В горнодобывающей промышленности совместная предпринимательская деятельность с компаниями, предоставляющими дешевые материалы, важнее разведки и поиска новых месторождений. Следуя опыту нефтяных компаний, горнодобывающие компании вкладывали средства в разработку новых месторождений. Несмотря на поверхностное сходство, нефтяная и горнодобывающая промышленности - это небо и земля.
10% вместо 100%. Генеральный директор группы, состоящей из 10 бизнес-единиц, уделяет в среднем только 10% своего времени на каждое подразделение. Исполнительный директор бизнес-единицы уделяет ей 100% своего времени. Соответственно, генеральный директор должен быть в 10 раз мудрее, чтобы корректировать решения исполнительных директоров. Этим все сказано!
Парадокс: хвост виляет собакой. Чтобы центр имел возможность принять верное решение, он должен быть информирован лучше подразделения. Тем не менее почти весь объем информации центр получает от подразделений. И почти всегда эта информация поступает в искаженном виде, что уменьшает ее надежность и практичность.
Наемные менеджеры могут преднамеренно фильтровать данные, чтобы скрыть или приуменьшить кризисное положение или, наоборот, чтобы приукрасить положение дел в надежде добиться больших инвестиций или получить надбавку к зарплате. Печально, но процесс составления бюджета чаще напоминает игру в переговоры, а не анализ перспектив развития бизнеса.
Опуская тему искажения фактов, подчеркнем, что более удачные решения суждено принимать тем, кто ближе к клиентам и конкурентам. Советский Союз на собственном примере продемонстрировал неэффективность решений, принимаемых верхушкой государственного аппарата.
Синдром раскола. Хозяин своей судьбы отдает работе все физические и интеллектуальные силы. Расколы внутри крупных корпораций - все равно что долгий брак без ссор: они есть, но их не видно.
Синдром обособленности. Почему менеджеры, которые только что завершили операцию по слиянию или поглощению, вдруг не могут сократить издержки, увеличить объем продаж и действовать без определенных ресурсов? Потому что они действительно хотят этого и нуждаются в этом. Потому что в первый раз деньги принадлежат им. В крупной корпорации вы ограждены от неудач, вы слабо подотчетны и мотивированы.
2.2 Разрушитель стоимости № 2: поиск связей (синергия)
Синергия - поиск связей между дочерними компаниями с целью источников дополнительного повышения стоимости. Обычно синергия - это мираж, игра не стоит свеч.
Тенденции корпоративных центров. Кто ищет, тот всегда найдет. Руководство в центре хочет найти преимущества слияния, чтобы оправдать его. И оно их находит. Но чаще всего это мираж. Прибыль, может быть, и настоящая, но скрытые расходы по установлению синергической связи могут превышать прибыль.
Парадокс пресвященного эгоизма. Тот, кто управляет компанией, постоянно ищет новых партнеров, новые операции, новые союзы. Если слияние приносит прибыль, почему бы руководству не использовать его в личных интересах?
Разве что прошлые попытки установить синергические связи набили оскомину. Почему дочерним компаниям намного труднее сотрудничать друг с другом, чем со внешними партерами? Потому что им навязывают лишний багаж - полномочия и обязательства.
Это удивительно, но настоящая синергия в рамках всей экономики приносит значительную пользу, если компании не объединены друг с другом как составляющие большой корпорации.
2.3 Разрушитель стоимости № 3: центральные службы
В крупных многопрофильных компаниях существуют централизованные службы, которые предоставляют услуги и разрабатывают методологию по широкому кругу вопросов: финансы, налогообложение, трудовые ресурсы, исследования, инжиниринг, обеспечение, связи с общественностью, даже уборка офисов и питание сотрудников.
2.4 Разрушитель стоимости № 4: формирование портфеля
Это должно означать такое распределение средств и использование ноу-хау корпорации, чтобы обеспечить ее рост и реорганизацию. Другими словами, это ответ на самый первый вопрос данной главы: в каком бизнесе мы хотим быть и куда вкладывать средства?
Удачный ответ на этот вопрос принес многим компаниям процветание, славу и великое будущее. Прочие же компании развиваются в своей нише до определенного момента, а затем теряют достигнутое из-за нерационального формирования портфеля - обычно из-за диверсификации. Многие когда-то известные во всем мире компании растратили свои накопившиеся излишки (часто незаявленные) на неоправданные капризы, например на разрушающее стоимость поглощение.
Когда слабеющая компания использует свою власть, чтобы приобрести другие компании, которые лучше и быстрее развиваются, а потом разрушают их стоимость, то это вызывает фактическое разрушение стоимости - и не только отдельных корпораций, а и всей экономики.
Выплачивается премиальная надбавка, связанная с приобретением, которую необходимо затем возместить синергией или другими выгодами. Как правило, стоимость повышается. Но и разрушается тоже. Чистого изменения стоимости недостаточно для покрытия такой надбавки. Даже хуже, скрытые расходы на поглощение, вероятно, проявятся в полной мере по прошествии долгого периода времени, и вряд ли их соотнесут с поглощением.
Ошибочный спрос на поглощение говорит о том, что менеджеров крупных предприятий, которые хотят поглотить другие компании, больше, чем менеджеров, которые хотят продать свой бизнес. Но если бы управленческий персонал руководствовался, главным образом, повышением благосостояния акционеров, то ситуация была бы обратной. Тогда управляющие из кожи вон лезли бы, чтобы их корпорации были поглощены, а если бы не нашлось желающих предложить надбавку, связанную с приобретением, они бы разделили свои корпорации на несколько новых бизнес-единиц.
Первые лица многопрофильных корпораций систематически разрушают благосостояние акционеров, ориентируясь на рост компании за счет поглощения и отказываясь от дробления. Исключением является только поглощение ради последующего дробления компании или с целью ее продажи по самой высокой цене.
2.5 Заключение к концепции разрушения стоимости
Мы наскоро изучили концепцию разрушения стоимости. Сделали обзор признаков опасности и тех моментов, которых следует избегать. Корпоративная стратегия - минное поле. Но было бы неправильно заканчивать на этой грустной ноте. Верный путь развития корпоративной стратегии существует.
3. Верный путь развития корпоративной стратегии
Давно пора приступать к практической части разработки выигрышной корпоративной стратегии. Корпоративная стратегия включает ответы на три вопроса. Для того чтобы на них ответить надо выполнить четыре перечисленных ниже шага.
1. Найдите идеи по созданию стоимости.
2. Определите, как центр будет повышать стоимость.
3. Сосредоточьтесь на центральных бизнес-единицах.
4. Примите решение по реструктуризации или дроблению.
3.1 Идеи по созданию стоимости
Найдите идеи по созданию стоимости. Этот пункт обязателен. Возможность превзойти конкурентов существует всегда: стать лучше, дешевле, быстрее или привлекательнее. Творческие идеи по созданию стоимости должны быть оригинальными и новыми на рынке: если они обычные или становятся обычными, то у вас не будет преимущества. Творческий подход к созданию стоимости и поиску ее источников касается конкурентного преимущества в каждом отдельном подразделении, но по отношению ко всем или многим различным сегментам этот подход может быть ценным.
Поскольку творческие источники создания стоимости связаны с реальной деятельностью, корпоративный центр может оказаться не самым подходящим местом для проведения поиска. Если центр способен найти эти источники, значит, президент корпорации или другие люди в центре тесно сотрудничают с подразделениями и вовлечены в их реальную деятельность, что и позволяет центру находить источники создания стоимости.
Если центр не знает, как найти источники, не стоит беспокоиться: изучите, какие идеи приводят к повышению эффективности в каждом подразделении. Эти идеи не обязательно должны быть четко и ясно сформулированы. Они разрабатываются и совершенствуются в соответствии с тем, что у подразделения получается лучше всего. Это одна из самых творческих, полезных и оправдывающих себя задач стратегов.
Идей не должно быть много. Они должны быть надежными и должны объединять центр (как отличительная черта материнской компании) и все центральные бизнес-единицы. Если идеи не отвечают этим требованиям, их следует пересмотреть, или вооружить центр новыми навыками управления, или изменить структуру портфеля бизнесов.
Маркус Александер, Эндрю Кэмпбелл и Майкл Гулд консультанты из компании Ashriage специализируются на изучении корпоративной стратегии как противоположности стратегии бизнес-единицы. Особенно они преуспели в вопросах структуризации, разработки стратегии и управления многопрофильными корпорациями. Они проявили проницательность, еще в начале 1980-х годов поняв, что стратегия бизнес-единицы теоретически обоснована намного лучше, чем корпоративная стратегия, и что с крахом механизмов "синергии" и "формирования портфеля" появились пробелы, которые необходимо заполнить. На метафорическом языке они медленно, но упорно, и не без успеха, карабкаются в гору. И они доберутся до вершины раньше смерти. Эндрю Кэмпбелл - шотландец с резким, вспыльчивым вулканическим характером. Когда-то работал в McKinsey & Company. Майкл Гулд - высокий, энергичный и серьезный, настоящий англичанин. Стал интеллектуальным украшением БКГ в начале своей карьеры в Лондоне (с начала до середины 1970-Х годов;. Особенно памятен его отчет по британской отрасли мотоциклов (или тому, что от нее осталось;, написанный в БКГ в 1975-1976 годах.
Майк Гулд перешел из БКГ в Лондонскую бизнес-школу, где запустил научно-исследовательский проект, посвященный процедуре принятия решений в многопрофильных корпорациях. Компания профинансировала этот проект, а в 1967-м году Гулд и Кэмпбелл объединились в одну команду, основали Центр стратегического менеджмента, г. Эшридж, и продолжили работать в том же ключе. Позже к ним присоединился Маркус Александер, гениальный англичанин, тоже из McKinsey. Их первый совместный труд основывался на исследованиях Лондонской бизнес-школы и появился на свет в 198? году. Работа Strategies And Styles Гулда и Кэмпбелла была новаторской. Она классифицировала различные стили управления центров - стратегическое планирование, стратегический и финансовый контроль - и дала непредвзятую оценку достоинств и недостатков каждого стиля. Авторы приходят к выводу, что нет идеального стиля: стиль зависит от формы компании, конкурентной позиции и лидера. Книга была написана сухим научным языком, и поэтому в 1994-м году ей на смену пришла более увлекательная "Corporate-Level Strategy: Creating Value in the Hultibusiness Company".
Майкл Гулд, Эндрю Кэмпбелл и Маркус Александер - основоположники теории разрушения стоимости и концепции "материнской компании". Если разрушение стоимости было действительно широко распространенным явлением в многопрофильных корпорациях, то от стратегов и директоров требовался новый подход к созданию чистой стоимости. В этой книге впервые употребляется словосочетание материнская компания, т.е. центр. Хотя подразделения принадлежат материнской компании, роль последней должна обусловливаться не критерием власти, а критерием компетенции и создания экономической стоимости. Эта троица также придумала концепцию преимущества "материнства". Это примерно то же самое, что конкурентное преимущество, но относится непосредственно к функциям центра, а не к управлению бизнес-единицами. Материнская компания не должна создавать стоимость за счет владения бизнес-единицами.
Наиболее важный момент в Corporate-Zevel Strategy - это основы преимущества "материнства" и примеры успешных корпоративных стратегий. Три неотъемлемых жизненно важных качества успешных материнских компаний в любой корпорации:
Ш идеи по созданию стоимости;
Ш отличительные черты материнской компании;
Ш центральные бизнес-единицы.
Идеи по созданию стоимости - ушедшая от стандартного мышления формула повышения эффективности отдельных бизнес-единиц. Творческий подход к созданию стоимости похож на "теорию бизнеса" Питера Друкера, которую он определяет как "предположения о том, за что организация получает деньги". Недавняя статья Эндрю Кэмпбелла и Маркуса Алеясандера внесла уточнения в эту теорию: "Идеи по созданию стоимости позволяют находить более совершенные способы наращивания стоимости. Это помогает решать практические проблемы и открывать новые пути ведения бизнеса. Иногда появляются грандиозные замыслы относительно полной трансформации предприятия или отрасли производства. Но чаще всего оказывается, что идея по наращиванию стоимости находится в другой плоскости: для выполнения определенных процессов требуется меньше людей или что клиентские сегменты нуждаются в новом обслуживании. Как правило, подобные идеи возникают у линейных менеджеров, но они даже не подозревают, насколько это важно".
Отличительные черты материнской компании - это способы использования идей создания стоимости, это те особенные инструменты, к которым прибегает центр, чтобы убедиться, что все уровни корпорации могут воспользоваться творческими источниками создания стоимости. Центральные бизнес-единицы - это не просто стержневые бизнес-единицы, а те, к которым лучше всего подходят творческие замыслы и опыт центра. Если такого соответствия нет, то бизнес-единица не будет центральной, и тогда материнской компании лучше ее продать.
Следовательно, для эффективной корпоративной стратегии нужны творческие идеи по созданию стоимости, отличительные черты материнской компании, только центральные бизнес-единицы, и все это должно соотноситься друг с другом.
Совместные работы Александера, Кэмпбелла и Гулда всегда академичны и интеллектуальны. Центр стратегического менеджмента Ashriage предлагает новые идея, но гарантирует при этом глубину мысли и твердую логику, основанную на надежных исследованиях. Их работы позитивны настолько, что Гари Хэмел саркастично подметил: "Книги Гулда, Александера и Кэмпбелла, посвященные корпоративной стратегии, дают надежду корпоративной бюрократии на каждом шагу. И может быть, на самом деле корпорации способны время от времени повышать стоимость".
Примеры успешных стратегий Компания ABB
|
Идея по созданию стоимости |
Большинство европейских разработчиков средств автоматизации устойчиво держатся в своих нишах, но не планируют доминировать на мировом рынке. Последняя стратегия амбициознее и прибыльней. |
|
|
У большинства разработчиков средств автоматизации слишком широкий ассортимент продукции. Они продают даже в ущерб прибыли. Более узкий фокус и коммерческий подход принесут большую прибыль. |
||
|
Отличительные черты материнской компании |
Способность объединять децентрализованные бизнес-единицы во всемирную сеть. |
|
|
Способность приобретать дочерние компании и быстро улучшать их продуктивность: - устранение постоянных издержек; - фокус на потребительские нужды; - фокус на высокоприбыльные сегменты и рост прибыли в низкоприбыльных сегментах; -упрощение. |
||
|
Центральные бизнес-единицы |
Производитель силового оборудования высокого, среднего и низкого напряжения, продуктов и технологий для автоматизации, электротехнического оборудования и кабельной продукции, требующих комплексной интеграции в единую систему для крупных промышленных и государственных клиентов. |
3.2 Способы повышения стоимости корпоративным центром
Определите способы повышения стоимости корпоративным центром. Корпоративные центры могут воздействовать на создание стоимости только пятью рычагами:
* создавая бизнес-единицы
* развивая бизнес-единицы;
* маневрируя бизнес-единицами;
* связывая бизнес-единицы
* повышая планку деятельности бизнес-единиц.
Выберите один или, максимум, два пункта из этого списка, и мобилизуйте все силы корпорации, чтобы надавить на эти рычаги.
3.3 Центральные бизнес-единицы
корпоративный управляющий стоимость капитал
Сосредоточьтесь на центральных бизнес-единицах. Портфель должен быть сформирован с учетом исключительно центральных бизнес-единиц: тех, чьи источники создания стоимости может использовать центр с помощью одного из приведенных выше пяти рычагов. Для этого большинству корпораций придется закрыть, продать или отдать долю, может даже львиную долю, своего бизнеса
Пять рычагов, которые центр может использовать для повышения стоимости
1. Создание бизнес-единицы. В соответствии с проектом формирования, центр в значительной степени расширяет свою деятельность и укрепляет позиции компании после выхода на новый рынок. Этот способ связан с одним или несколькими подходами. Например:
Ш консолидация слабоконцентрированной отрасли промышленности, когда существует потенциальное преимущество экономии за счет роста произ водства и снижения издержек (самый крупный игрок управляет самыми большими активами) или когда самый популярный игрок может заполучить повышенный спрос на свою торговую марку;
Ш интернационализация, когда есть удачная возможность придерживаться выигрышной линии в международном масштабе или добиться экономии за счет интернационализации производства и реформирования международных секторов в национальные;
Ш постепенное слияние технологий на примере совмещения компьютерных и телекоммуникационных технологий NEC (хотя эффективное ли это создание стоимости или заблуждение - вопрос спорный).
2. Развитие бизнес-единицы. Этот рычаг имеет много общего с предыдущим, но подразумевает развитие деятельности, основанное непосредственно на специализации компании (приобретение дочерних предприятий, вступление в стратегические союзы). Это такие стратегии развития технологий, как Canon (см. таблицу ниже): новые проекты финансируются из центральных ресурсов или существующих подразделений, и по мере развертывания этих проектов они формируют сначала неполноценные, а со временем и полноценные бизнес-единицы. Большинство стратегий, ориентированных на компетенцию компании, - это рычаги развития.
3. Маневрирование бизнес-единицами. По-новому использует корпоративные ресурсы или способности - такие как бренд, лицензия, патент, ноу-хау или отношения. Это рискованно, но иногда приносит щедрые плоды. Например, легендарный бренд Ричарда Брэнсона и его корпорации Virgin, насчитывающей 350 компаний, охватывающих самые разные виды деятельности - от авиалиний и телекоммуникаций до косметики и кредитных карточек, - положительно повлиял на все сферы деятельности империи и явно повысил ее стоимость.
4. Взаимодействие бизнес-единиц. Синергия нескольких бизнес-сфер, которую поддерживает и инвестирует центр. Как мы уже говорили, должны быть веские причины, по которым компании, как заинтересованные субъекты, не могут сами устанавливать синергетические связи. Синергия - это мираж. Но есть и успешные примеры: финансовые услуги, когда сервисная сеть или каналы дистрибуции позволяют реализовать большие объемы; в тех отраслях, где главную роль играет платежеспособный спрос, который распределяется между разными бизнес-единицами; совместное использование ноу-хау; англо-голландский концерн Unilever, крупнейший в мире производитель потребительской продукции.
5. Повышение планки деятельности. Это очень интересный рычаг. Центр знает, какой эффективности можно добиться в отрасли, и следит за тем, чтобы все подразделения соответствовали нужному уровню. Разработчик средств автоматизации ABB и мировой лидер в области приборостроения, промышленной электроники, телекоммуникаций Emerson (см. таблицы) повышают стоимость указанным рычагом. Доход от продаж корпорации Emerson составляет 5-10%, но потенциально продажи могут приносить все 15%. Рычаг подъема планки часто используют на фоне активного поглощения (и, следовательно, формально вместе с рычагом формирования) в поисках сфер деятельности, которые соответствуют программе подъема планки. Удивительный факт: большинство удачных венчурных инвестиций связаны с этим рычагом.
Потом следует распасться или поглотить другие подходящие центральные бизнес-единицы. К поглощению подходите очень серьезно. Покупайте только в том случае, если полностью убеждены, что вы повысите стоимость больше, чем разрушите, и больше, чем требуется для надбавки, связанной с приобретением. Если есть хоть малейшие сомнения, этого делать не стоит. Если вам недостает опыта, не усложняйте ситуацию. Отступитесь, пока не накопите солидный опыт.
3.4 Решение о реструктуризации или дроблении
Примите решение о реструктуризации или дроблении. Теперь пришло время продумать структуру предприятия и способы управления им. У вас есть три варианта на выбор.
Вариант А. Оставьте организационную структуру в нынешнем виде, но усильте фокусирование.
Выбирать этот вариант следует только тогда, когда вы и ваши коллеги, в том числе в подразделениях, абсолютно уверены, что новая корпоративная стратегия будет привлекательной и жизнеспособной. Идеи по созданию стоимости, отличительные черты материнской компании, центральные бизнес-единицы должны быть мощными сами по себе, а также должны соответствовать друг другу. Должно существовать явное доказательство того, что центр находится в нестандартной ситуации, т. е. повышает, а не понижает стоимость. Уверенность в новой корпоративной стратегии нужна не только в центре, но и на периферии.
На следующем этапе будет благоразумным привязать разработанную стратегию к подразделениям. Убедитесь, что стратегия получила одобрение. Проведите тайное голосование в каждом подразделении, чтобы руководство на местах могло одобрить или отклонить эту стратегию.
Примеры успешных стратегий Компания Canon
|
Идея по созданию стоимости |
Производители фотоаппаратов, канцелярской оргтехники и специальной оптической продукции используют общую технологическую базу. В связи с этим возможно улучшить качество продукции, если одной бизнес-единице удается поделиться своим опытом на ниве технологий и маркетинга со смежными бизнес-единицами. |
|
|
Вдохновляющая корпоративная концепция помогает каждому подразделению развиваться и выходить за установленные пределы. |
||
|
Отличительные черты материнской компании |
Способность поддерживать обмен опытом: - в разрезе технологий и рынков; - между техническими специалистами и специалистами по маркетингу. |
|
|
Исключительная преданность главным технологиям. |
||
|
Способность использовать корпоративную концепцию для подъема планки руководства. |
||
|
Центральные бизнес-единицы |
Использование трех главных технологий: точная механика, точная оптика и микроэлектроника. |
|
|
Продукция ограничивается фотоаппаратами, канцелярской оргтехникой и специальной оптической продукцией. |
||
|
Продукция продается во всем мире по всем каналам дистрибуции. |
Отказ от данной стратегии в любом подразделении означает, что она неприемлема для этого подразделения. Перед вами встает выбор - изменить стратегию или признать такое подразделение нецентральной бизнес-единицей, которая подлежит продаже или разделению. Если большинство проголосовало в пользу стратегии в остальных подразделениях, то по этому подразделению примите второе решение. Но если стратегию одобряет только незначительное большинство, ее придется пересмотреть с самого начала и доработать или же выбрать вариант Б или В, описанные ниже.
Примеры успешных стратегий Компания Emerson
|
Идея по созданию стоимости |
Устойчивый в финансовом отношении бизнес Emerson приносит 5-10% прибыли, но, согласно проверенной схеме, Emerson может приносить 15% в тех сферах, где стратегии бизнес-единиц жестче и где сокращены производственные издержки. |
|
|
Отличительные черты материнской компании |
Способность придерживаться развернутого процесса по внедрению стратегии бизнес-единиц с целью роста прибыли. |
|
|
Корпоративная программа "Best Cost Producer" |
||
|
Способность мотивировать руководство добиваться 15% рентабельности продаж и выше. |
||
|
Умение поглощать компании, которые естественно вписываются в общую модель. |
||
|
Центральные бизнес-единицы |
Производство среднетехнологичной электрической, электромеханической и электронной продукции для промышленных потребителей. |
Если ваша стратегия действительно неплоха и вы остановились на варианте А, убедитесь, что центр сможет повышать стоимость в выбранном русле, в противном случае вам придется очень деликатно сотрудничать с подразделениями.
Не забывайте, что всегда существует скрытая возможность разрушить стоимость в случае вмешательства центра. Делегируйте, насколько возможно, все свои полномочия, включая принятие решений об инвестировании (кроме приобретений) нижестоящим подразделениям.
Действуйте как венчурный капиталист: если все идет как надо, не вмешивайтесь. Если возникают проблемы, сделайте предупреждение. Если предупреждение не принимается, поменяйте исполнительного директора.
Вариант Б. Примите решение разделить корпорацию на две или больше компаний.
Новые компании могут быть как однопрофильными, так и многопрофильными. В первом случае корпоративная стратегия не понадобится. Во втором - она нужна, но ее следует пересмотреть и проверить, как изложено в предыдущем пункте.
Вариант В. Есть и третий вариант: подвергните способность центра повышать стоимость испытанию рынком. Это новая и оригинальная альтернатива, которая складывается из двух предыдущих вариантов. Я предлагаю разделить корпорацию на несколько однопрофильных компаний и сформировать из центра отдельную корпорацию, которая будет повышать стоимость вновь созданных компаний.
Прежняя интегрированная компания продолжает свое существование, но в составе новых, совершенно независимых корпораций. Старый центр, объединенный в новую корпорацию, принимает на себя обязательства по предоставлению услуг, связанных с корпоративной стратегией этих однопрофильных предприятий за вознаграждение (роялти) и долю прибыли. Договор заключается на определенный период (скажем, пять лет), по истечении которого он продлевается и пересматривается обеими сторонами. В договоре также указывается, может ли центр сотрудничать с другими однопрофильными компаниями, не входящими в первоначальное объединение.
Если центр не повышает стоимости, договор расторгается. Однако, если центр значительно повышает стоимость, он может начать переговоры на более выгодных условиях и по взаимному согласию предоставлять услуги другим однопрофильным компаниям, не входящим в первоначальную корпорацию.
4. Дилемма корпоративной стратегии
Дилемма состоит в том, что корпоративная стратегия действительно способна повышать стоимость, но структура, в рамках которой работают корпоративные стратеги, - многопрофильная вертикально интегрированная структура, - неизбежно и последовательно разрушает стоимость.
Диверсифицированные корпорации, даже при наличии хорошей корпоративной стратегии, всегда понижают стоимость. С экономической точки зрения, многопрофильность может стать более удачным решением, чем дробление на отдельные однопрофильные корпорации и потеря стоимости, которую привносил центр.
Наряду с положительными моментами, связанными с повышением стоимости объединением или центром, корпорация с многопрофильной структурой разрушает стоимость по четырем вышеуказанным причинам. Многопрофильные компании склонны принимать качественно худшие решения, чем однопрофильные. Продуктивность подразделений многопрофильной корпорации сдерживается синдромом раскола, синдромом обособленности и едва уловимыми механизмами непринятия, отказа, игнорирования информации о состоянии рынка, которые подтачивают корпорацию изнутри.
Преимущества центра - это экономически оправданные модели, которые не укладываются в структуру по своей сути и не проистекают из власти. Они проистекают из компетенции.
Недостатки многопрофильных корпораций не проистекают из компетенции. Они связаны с властью, структурой, обработкой данных, подотчетностью и мотивацией.
Отсюда вывод: компетенция приносит прибыль, несмотря на недостатки многопрофильной структуры. Структурная проблема преодолевается без ликвидации компетенции, присущей корпоративной стратегии. Все, что требуется, - это перейти на другой рыночный уровень - с уровня независимого корпоративного центра на уровень равенства сил. Вместо централизованной структуры учреждается ряд децентрализованных, сфокусированных компаний, связанных друг с другом рыночными отношениями с целью получения взаимной выгоды.
Если поступить так, то корпоративная стратегия станет общей и объединит центр. Если центр способен повышать стоимость, он не должен бояться рыночных механизмов.
И центр способен повышать стоимость. Если бы это не соответствовало положению вещей, то мы бы не столкнулись с проблемой успешных многопрофильных корпораций. И тогда не было бы успешных венчурных компаний.
Частные компании демонстрируют модель центра, который повышает стоимость, и при этом независим. Венчурные компании повышают стоимость своего бизнеса всеми теми же методами, что и центры, за исключением синергии.
Объекты венчурного инвестирования почти всегда однопрофильные, сфокусированные независимые компании, которые официально отделились и принимают самостоятельные решения. Такие преуспевающие венчурные компании, как Bain Capital, используют собственные идеи по созданию стоимости, имеют отличительные черты материнской компании и центральные бизнес-единицы. Если венчурные компании успешно создают стоимость без многопрофильной структуры, корпоративные центры тоже способны на это.
Заключение
Хорошую корпоративную стратегию нелегко найти. Но если она есть, она бесценна и осуществима. Ее можно освободить от удерживающей структуры диверсифицированной корпорации, которая слишком часто превращает процесс создания стоимости в процесс разрушения.
Список литературы
1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. - СПб.: Питер, 2002.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2004.
3. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. - СПб.: Питер, 2000. - 320 с.
4. Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2004.
5. Попов С.А. Стратегический менеджмент. Видение - важнее, чем знание М: Дело, 2003.
6. Ричард Кох, "Стратегия", М.: ЭКСМО, 2007. - 224с.
7. Родионова В.Н., Федоркова Н.В., Чекменев А.Н. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. М. ИНФРА М, 2002.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Определение порядка формулирования миссии и целей в системе стратегического планирования фирмы. Описание этапов разработки и реализации стратегии. Особенности применения опыта стратегического планирования фирм США и Японии на предприятиях Белоруссии.
курсовая работа [166,8 K], добавлен 24.11.2013Стратегическое планирование: сущность, этапы, требования. Мониторинг организационной среды ООО "Домиани Групп". Анализ и оценка этапов стратегического планирования организации. Мероприятия по устранению недостатков системы планирования на предприятии.
курсовая работа [797,8 K], добавлен 28.11.2014Стратегическое управление: его сущность и функции. Принципы стратегического управления. Структура стратегического планирования, его преимущества и недостатки. Стратегия организации, ее основные виды и принципы выбора. Понятие вертикальной интеграции.
контрольная работа [36,7 K], добавлен 06.03.2010Характеристика экономической деятельности, конфигурации и конкурентной среды акционерной компании "Алроса". Ознакомление с целями и организационной структурой предприятия. Исследование диагностики системы управления и анализ профилей сотрудников фирмы.
отчет по практике [396,1 K], добавлен 29.11.2015Понятие и основные составляющие системы управления, способы мотивации персонала. Анализ корпоративной системы управления персоналом в компании Samsung Group, характеристика деятельности компании. Пути улучшения корпоративной системы управления.
курсовая работа [46,4 K], добавлен 08.06.2013Особенности корпоративного управления, которое определяет механизмы, с помощью которых формулируются цели компании, определяются средства их достижения и контроля над ее деятельностью. Концепция стоимости компании и ее связь с корпоративным управлением.
контрольная работа [520,1 K], добавлен 18.05.2010Основные подходы в стратегическом планировании и прогнозировании. Организационно-экономическая характеристика компании Yandex. Проблемы в системе стратегического менеджмента компании. Повышение эффективности стратегического планирования на предприятии.
дипломная работа [2,0 M], добавлен 31.01.2018Основные цели стратегического планирования и методика его разработки. Анализ традиционных методов разработки стратегии. Особенности матричного метода. Схема стратегического планирования. Реализация стратегического планирования в реальном управлении.
курсовая работа [173,7 K], добавлен 16.05.2014Cущность, определение, особенности и основные проблемы стратегического управления. Отсутствие стратегии и механизма ее реализации в компании. Опыт стратегического планирования Почтовой службы США. План трансформации и концепция развития организации.
курсовая работа [1,2 M], добавлен 20.05.2015Процесс стратегического планирования в компании, его этапы. Цели и задачи стратегического бизнес-плана. Проведен комплексный анализ основных показателей деятельности компании. Разработка и обоснование бизнес-плана стратегического развития компании.
курсовая работа [995,1 K], добавлен 23.04.2019
