Управление персоналом предприятия торговли и пути его совершенствования
Общая характеристика ООО "Комфорт": анализ основных видов деятельности, этапы разработки направлений совершенствования управления персоналом на предприятии. Знакомство с основными особенностями системы управления профессиональным развитием кадров.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 21.09.2013 |
| Размер файла | 717,8 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
В сфере дополнительного образования в последнее время появилось еще одно направление - это внутрикорпоративные учебные центры. Именно в них, а не в институтах повышения квалификации сотрудники получают начальную профессиональную подготовку, необходимую для компании.
Преимущество внутрикорпоративных учебных центров в том, что они создают специализированные программы, направленные на целевую подготовку сотрудников компании. Как правило, данные программы не тиражируются и не распространяются на компании, занимающиеся тем же в бизнесе. Эксклюзивность подготовки персонала дает компании дополнительные конкурентные преимущества в бизнесе.
Идея корпоративного учебного центра за время своего существования претерпела много эволюционных изменений, начиная от самой первой трактовки - внутреннего центра повышения квалификации и подготовки кадров компании до современного взгляда - корпоративных университетов и центров подготовки и переподготовки персонала (далее - Центра подготовки).
Безусловно, создание собственного Центра подготовки или корпоративного университета процесс затратный, и оправдан тогда, когда вписывается в концепцию развития компании в целом. Ряд преимуществ, которые появляются на предприятии с созданием собственного учебного центра перекрывают расходы на его создание, а через некоторые время и окупают их.
Ниже мы приводим наиболее значимые для современного предприятия преимущества создания внутреннего Центра подготовки:
а) Накопление, систематизация и передача внутреннего опыта компании. Формирование основных принципов обучения, напрямую связанных со стратегическими планами компании.
б) Формирование более объективной оценки персонала, уменьшение затрат на адаптацию и аттестацию.
в) Экономия ресурсов на совершенствование системы развития персонала.
г) Анализ и обобщение моделей эффективной деятельности сотрудников компании.
д) Выработка единых требований к презентации качества товаров и услуг.
е) Гибкое реагирование и перестройка в связи с изменениями приоритетности направлений в компании.
ж) Поддержание и развитие корпоративной культуры компании.
з) Соответствие обучения процессам продаж и управления продажами, принятыми политикой компании.
и) Осуществление прямой связи между обучением и профессиональной деятельностью сотрудников.
к) Максимально полное освоение учебного материала, цикличность, этапность его усвоения.
л) Создание атмосферы комфорта и полной включенности в учебный процесс.
м) Создание системы послетренингового сопровождения сотрудников.
н) Проведение постоянного мониторинга усвоения навыков и применения их сотрудниками в процессе работы.
о) Организация единых стандартов обучения, эксклюзивность тренинговых программ, методов и форм преподнесения материала.
п) Несмотря на то, что многие организации приходят к решению создавать на балансе своих предприятий такую службу, на данном этапе функционирования предприятия руководство ООО «Комфорт» считает это нецелесообразным.
3.2 Оптимизация использования рабочего времени персонала торгового предприятия
В процессе наблюдения за работой персонала ООО «Комфорт» было замечено, что среди основных причин потери рабочего времени преобладают:
а) недостаток информации о товаре, изложенной в удобной для восприятия форме;
б) недостаток эффективной поддержки со стороны коллег;
в) необходимость контролировать слишком много задач одновременно;
г) невозможность оперативно связаться с нужным человеком;
д) выход из строя оборудования;
е) бумажная работа;
ж) большое количество деловой переписки;
з) множество незаконченных задач, перескакивание с одной задачи на другую;
и) высокий уровень эмоционального напряжения работников.
В целях оптимизации рабочего времени нами предлагается разработать следующий комплекс мероприятий в ООО «Комфорт»:
- обучение менеджеров и продавцов навыкам тайм-менеджмента и регуляции функционального состояния;
- обучение ключевым навыкам эффективного телефонного общения и деловой переписки;
- разработка унифицированных форм фиксации информации (чек-лист и т. п.).
Главное подразделение, обеспечивающее выручку ООО «Комфорт», работающей в условиях открытого рынка - это, безусловно, коммерческий отдел, возглавляемый заместителем директора по коммерции.
Анализ использования рабочего времени сотрудниками коммерческого отдела ООО «Комфорт» дал следующие результаты:
Рисунок 3.1 - До оптимизации бизнес - процессов
Как мы видим из приведенной диаграммы, на продажи (продажи + дебиторка + эл. почта) менеджер по продажам тратит в среднем 45% своего рабочего времени, из которых 27% - непосредственно на процесс продаж.
Потери здесь определены в 20% от рабочего времени (т.е. 1 час 36 мин от 8-мичасового рабочего дня). Итак, 27% рабочего времени менеджер по продажам тратит на свою непосредственную работу - продажи. Предположим, это успешный продавец и продажи являются его ключевым умением. Очевидно, если дать такому продавцу больше возможностей продавать, больше общаться с клиентами и не отвлекать его на оформление документов, отчетов, возвратов и прочие действия, то продажи возрастут.
Для решения этой задачи целесообразно перенести работу менеджеров по продажам, связанную с возвратом товаров (гарантии, брак и пр.) и с документами (оформление договоров с клиентами и пр.) в другое подразделение компании. Время, используемое для продаж, увеличится, но, в связи с ростом количества клиентов и ростом продаж в целом, увеличится также и работа с электронной почтой, и работа с дебиторской задолженностью.
После оптимизации использование рабочего времени в коммерческом отделе ООО «Комфорт» станет выглядеть так:
Рисунок 3.2 - После оптимизации бизнес - процессов
Мы предполагаем, что увеличение времени занятости менеджера по продажам непосредственно продажами приведет к пропорциональному росту продаж. Это не столь очевидно, и на эту пропорцию может влиять большое количество факторов.
Безусловно, руководителю не стоит ограничиваться всего лишь оптимизацией бизнес-процессов в коммерческом отделе. Можно и нужно оптимизировать использование рабочего времени персонала в других подразделениях ООО «Комфорт».
3.3 Совершенствование системы материального стимулирования труда персонала на торговом предприятии
Повышение материальной заинтересованности работников в эффективной работе должно основываться на таких условиях оплаты труда, которые бы максимально стимулировали увеличение объема продаж товаров и услуг, повышение уровня навыков, образования и профессиональной подготовки, усовершенствование организации производства и труда.
Анализ организации оплаты труда в ООО «Комфорт» показал, что в организации для отдельных категорий работников установлены различные формы оплаты труда. Так, для продавцов установлены сдельные расценки, для грузчиков, шоферов, уборщиц и прочих работников оплата производится по тарифным разрядам, для должностных лиц, специалистов и служащих - по должностным окладам.
Средняя годовая плата работников в организации за 2008-2010 гг. возросла на 2400 руб. Однако, в коллективах нередко возникают межличностные конфликты относительно обоснования начисленной заработной платы, так как действующая система оплаты труда не учитывает трудовое участие каждого отдельного работника в трудовом процессе. Если в среднем по фирме среднегодовая заработная плата 1 работника возросла на 2400 руб., то в 2009 году из-за неудовлетворенности оплатой своего труда (работники считали, что им не выплачивались положенные премии по результатам их труда) было уволено по собственному желанию 3 человека. Это является негативным фактором, так как порождает текучесть кадров на предприятии. Как показывает современная практика, в условиях рыночных отношений широкое распространение получили бестарифные системы оплаты труда. Учитывая опыт отечественных коммерческих организаций в ООО «Комфорт» следует предложить организацию оплаты труда по следующим принципам.
Заработная плата работников должна зависеть от трех факторов:
- квалификационного уровня работника:
- коэффициента трудового участия (КТУ);
- отработанного времени.
Основным элементом организации оплаты труда при этом должен являться квалификационный уровень (для торговой фирмы торговый персонал подразделяется на продавцов I категории и продавцов II категории). Он устанавливается для всех членов трудового коллектива и определяется как частное от деления фактической заработной платы работника за прошлый период на минимальный уровень оплаты труда предприятия.
За основу квалификационного уровня работника принимаются его образование, квалификация, инициативность, ответственность, умение творчески работать и т.д. В зависимости от квалификационных уровней (баллов) все работники распределяются по десяти квалификационным группам.
Вопрос о включении конкретного специалиста или рабочего в ту или иную квалификационную группу решается с учетом его индивидуальных качеств. С течением времени квалификационные уровни отдельных работников могут меняться. Каждое такое изменение должно открыто осуждаться.
Примерная схема квалификационных уровней для работников ООО «Комфорт» приведена в таблице 3.1.
Кроме квалификационного уровня для всех работников ООО «Комфорт» необходимо рассчитывать также КТУ, который устанавливается каждому работнику независимо от функциональных обязанностей. Вычисляется он следующим образом. Сначала рассчитывается зарплата каждого работника за последние 3-6 месяцев, «очищенная» от всевозможных временных премий или доплат, затем определяется общее количество обработанных им за этот период рабочих дней. Сумма заработной платы делится на отработанные дни. Это и будет величина коэффициента трудового участия (КТУ), которая утверждается для всех работников. При этом учитывается и квалификационный уровень.
Таблица 3.1 - Схема квалификационных уровней для работников ООО «Комфорт» при внедрении бестарифной системы оплаты труда
|
Квалификационные группы |
Должность |
Квали. балл |
|
|
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 |
Генеральный директор Заместители директора Главный бухгалтер Инженер по технике безопасности Руководители подразделений Ведущие специалисты Специалисты и рабочие высшей квалиф. Специалисты II категории Специалисты и рабочие Неквалифицированные рабочие |
4,5 4,0 3,6 3,25 2,65 2,5 2,1 1,7 1,3 1,0 |
Начисление заработков по КТУ в ООО «Комфорт» должно происходить следующим образом. Например, месячный фонд оплаты труда подразделения организации, где трудятся 10 человек, составил 160 000 руб. Для определения трудового вклада каждого работника его КТУ умножается на количество отработанных за этот месяц дней. Так, кассир, у которого КТУ равен 50, отработал 20 дней. За месяц он заработал 1000 коэффициенто-дней (50 х 20), а коллектив в целом - 8000 коэффициенто-дней. Один коэффициенто-день при этом составит: 160 000 : 8000 = 20,0 (руб.). Значит, кассир за месяц заработал: 1000 х 20,0 = 20 000 (руб.). По такой же схеме определяется заработок каждого работника подразделения.
Как показывает практика применения данной схемы, использование системы материального стимулирования в значительной мере позволяет сократить текучесть кадров на предприятии, привлекать и удержать новых высококвалифицированных специалистов, способных руководить коллективом, ориентируясь при этом преимущественно на индивидуальное мотивирование в соответствии с качеством выполняемой работы.
3.4 Экономическое обоснование предложенных мероприятий
Проведем экономическое обоснование предложенных мероприятий в области повышения квалификации, обучения, аттестации, материального стимулирования и оптимизации использования рабочего времени персонала.
Проведенный анализ рынка предлагаемых услуг в сфере повышения квалификации персонала показал, что средняя стоимость обучения составляет 8500 рублей. В настоящем году планируется повысить профессиональный уровень 14 сотрудникам предприятия (7 руководителей отделов и 7 специалистов). Таким образом, общая стоимость обучения составляет 8500*14= 119 000 рублей.
Надбавки к оплате труда по результатам повышения квалификации будут носить характер постоянных затрат.
Предлагается повысить на 1500 рублей заработную плату лицам, прошедшим курсы повышения квалификации. Всего сумма надбавок составит 21 000 рублей.
Таким образом, постоянные затраты, связанные с осуществлением предлагаемых мероприятий (Зу), можно определить следующим образом:
Зу = З1 + З2,
где: З1 - годовые надбавки к оплате труда по результатам повышения квалификации,
З2 - общая стоимость обучения.
Зу = 119 000 +21 000 =140 000 рублей.
Также, необходимо учесть затраты на проведение оценки (аттестации) персонала. Предметом оценки в ходе аттестации может быть не только качество выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, но и особенности личностного поведения сотрудника, уровень достижения поставленных целей и т.д. Тестирования, выявляющие данные особенности, как правило, проводят специалисты, которые имеют необходимую подготовку. Так как аттестация специалистов исследуемой компании будет проводиться собственными силами, без привлечения консультантов, то ограничимся оценкой исключительно профессиональной квалификации. Следовательно, затраты по оплате услуг сторонних консультантов будут отсутствовать. Специалистов, подготовивших процедуру оценки персонала, предлагается премировать в размере 100% от среднемесячной заработной платы. Процедуру аттестации предлагается проводить ежегодно. Премия специалистам, подготовившим процедуру аттестации, будет выплачиваться однократно.
Для сотрудников мы определили критерии прохождения аттестации. Приемлемыми будут считаться следующие результаты прохождения тестов:
- более 75 - 85 % - аттестация пройдена успешно;
- победитель премируется в размере 100% от средней заработной платы.
Следовательно, затраты по этому мероприятию будут состоять из расходов на премирование сотрудников, подготовивших процедуру аттестации персонала, а также расходов на премирование аттестуемых.
Таким образом, единовременные затраты на оценку персонала можно определить следующим образом:
Зо = З1 + З2,
где: З1- расходы на премирование специалистов по подготовке процедуры,
З1 = 3 чел.х 37 200= 111 600 рублей
З2- расходы на премирование аттестуемых. Они составляют 37 200 рублей.
Зо=111 600 +37 200=148 800 рублей.
Общие затраты на проведение обучения и аттестацию сотрудников составят 288,80 тыс.руб.
По данным «Центра кадровых решений «Выбор» г. Казань, проведение кадровой работы с использованием семинаров и тренинговых обеспечивает рост производительности труда и итоговой выручки предприятия минимум на 5%. Таким образом, мы можем оценить экономическую эффективность данного мероприятия (Э - экономический эффект от внедрения мероприятия):
Э= (66721 + 66721 тыс.руб.х5%)-66721 тыс.руб. - 148,80 тыс.руб. = 3187,25 тыс.руб.
Оценивая эффект предлагаемых мероприятия, необходимо отметить, что обучение за счет взаимодействия сотрудников конкретной компании дает следующие положительные последствия для организации:
- ускорение адаптации новых сотрудников, что позволяет реально экономить временные и финансовые ресурсы компании,
- сохранение и передача стандартов управления, общения, традиций компании, укрепление преданности сотрудников организации,
- рост мотивации, в том числе за счет материального стимулирования,
- формирование желательных образцов поведения и соответствующей организационной культуры, которая, являясь составной частью организационного потенциала, способствует успешному достижению организационных целей.
Оценка эффективности предлагаемых мероприятий в ООО «Комфорт» нами была проведена экспертным методом, для чего руководителям и ведущим специалистам было предложено ответить на ряд вопросов. Каждый ответ эксперта оценивался в баллах, по пятибалльной шкале, далее по каждому вопросу нами выводилось среднеарифметическое значение оценок. Следует отметить достаточно высокий балл при ответе на вопрос «Считаете ли Вы обязательным прохождения курсов повышения квалификации?» (таблица 3.1).
Таблица 3.1 - Результат ответа на вопрос
|
Вопрос |
Результат |
|
|
Считаете ли Вы обязательным прохождения курсов повышения квалификации? |
4,89 |
При ответе на вопрос: «Какие результаты по окончании курсов Вы ожидаете увидеть?», мнения экспертов распределились следующим образом (таблица 3.2):
Таблица 3.2 - Результат ответа на вопрос
|
Вопрос |
Результат |
|
|
Какие результаты по окончании курсов Вы ожидаете увидеть? - расширение кругозора - приобретение новых навыков в работе - увеличение производительности труда - уменьшение времени на принятие решений по конкретным технолог. проблемам |
3,5 4,1 4,7 4,9 |
Самая высокая оценка дана пункту 4 (уменьшение времени на принятие решений по конкретным технологическим проблемам) - 4,9 балла и пункту 3 (увеличение производительности труда) - 4,7 балла.
Результаты экспертного опроса свидетельствует о большой заинтересованности управленческого персонала в быстром и оперативном решении производственных вопросов, что на наш взгляд свидетельствует о качественно правильном подборе менеджеров. Менеджмент настоятельно чувствует потребность постоянного повышения своего квалификационного уровня в новых рыночных условиях, что по нашему мнению свидетельствует о правильности выбранного направления профессионального совершенствования кадров предприятия.
Далее представим экономическое обоснование внедрения новой системы оплаты труда персонала ООО «Комфорт». Опыт коммерческих организаций, использующих в своей практике выше описанную организацию оплаты труда показывает, что за счет ее внедрения в хозяйственную деятельность есть реальная возможность повысить среднегодовую производительность труда работников на 15-20% и тем самым добиться сокращения средств, идущих на оплату труда.
Так, как показал анализ, среднегодовая производительность труда в ООО «Комфорт» в 2010 году составила 724100 руб. При внедрении в организации прогрессивной бестарифной формы оплаты труда она может на предстоящую перспективу составить:
724100 руб. х 1,2 = 868920 руб., что на 144820 руб. выше, чем в 2010 году.
Экономия средств на оплату труда за счет повышения производительности труда работников составит (экономический эффект Э - снижение издержек обращения):
Э = ФЗПотч ( (Iсз - Iгв) / Iсз) = 2120,4 тыс. руб. ((1,0-1,2) / 1,0)) = -424,08 тыс. руб.
За счет этого, соответственно, повысятся и показатели, характеризующие эффективность использования фонда заработной платы в организации.
Следовательно, внедрение бестарифной системы оплаты труда по квалификационным уровням и с учетом коэффициента трудового участия каждого работника (КТУ) стоит признать экономически обоснованным.
Приведенный ниже расчет показывает эффект от оптимизации использования рабочего времени коммерческим отделом ООО «Комфорт».
Итак, предположим, что объем продаж вырастет пропорционально увеличению количества времени на процесс продаж. Прежде всего, можно ожидать увеличение выручки компании:
ДВ = Вх(34%-27%)
где:
ДВ - дополнительная выручка после оптимизации
В - выручка до оптимизации
Доля времени на продажи до оптимизации - 27%
Доля времени на продажи после оптимизации - 34%
В итоге получится:
ПВ = 66721х7% = 4670,47 тыс.руб.
Следовательно, после оптимизации предприятие сможет получить дополнительную выручку в размере 4671,47 тыс.руб.
Внедрение всех разработанных нами мероприятий позволит получить дополнительную выручку в размере 8 281,8 тыс.руб. (3187,25 + 424,08 +4671,47).
Таким образом, руководство предприятия предлагаемые мероприятия по развитию кадровой политики ООО «Комфорт» оценивает как практически применимые и имеющие эффект.
3.5 Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом на торговом предприятии
Наряду с несомненными достижениями в области реализации кадровой политики ООО «Комфорт», в процессе ознакомления с особенностями кадровой политики исследуемого предприятия и их анализа, а так же по результатам проведенного автором дипломного проекта структурированного группового анкетного опроса среди руководителей подразделений, было выявлено несколько нерешенных проблем, над которыми необходимо продолжать работу.
Так, руководители в ходе опроса отметили такие проблемы:
Во-первых, наблюдается смещение приоритетов в вопросах обучения и развития (система подготовки резерва) в сторону количества в ущерб качеству. Для решения этой проблемы акцент нужно сместить в сторону качества обучения, заключающегося в его практической направленности, актуальной тематической подборке, системности (преемственности программ обучения и подчинении их единой логике) и индивидуальном подходе.
Необходимо сократить непроизводительные затраты на обучение, а для этого вести оценку результатов обучения и строгий отбор программ и компаний.
Во-вторых, назрела необходимость в изменении культуры управления и внутренних взаимоотношений в Обществе.
Решением проблемы могла бы стать работа под руководством внешних консультантов специально созданных рабочих групп, включающих специалистов разных уровней и функций, по пяти узловым направлениям, реализация которых будет способствовать укреплению новой культуры:
а) Наведение порядка с регламентами и стандартами. (Как сделать систему регламентов и стандартов понятной, непротиворечивой и известной каждому?)
б) Внедрение системы постановки конкретных и реалистичных целей. (Как сделать так, чтобы подчиненные имели четкие цели, которые им понятны, реалистичны и которых они желают достигать?)
в) Коммуникация успеха на нижние уровни. (Как сделать так, чтобыдобившись успеха, сотрудник это чувствовал и стремился к новым успехам? Какие механизмы коммуникации разработать? Что и как говорить про успех?)
г) Создание системы поощрений, ориентированной на поддержку инициативы. (Что и как сделать, чтобы система мотивации поощряла инициативу?)
д) Система совместного принятия решений между функциями. (Как сделать, чтобы решения, которые рождаются «в недрах» одного подразделения, признавались и выполнялись всеми остальными?)
В- третьих, в ООО «Комфорт» неплохо обстоят дела с наличием квалификационных характеристик рабочих, должностных инструкций, Положений о подразделениях (охват - порядка 95%), которые в отсутствие описаний, спецификаций рабочих мест и профессиограмм служат основой для разграничения полномочий и зон ответственности и кадрового планирования, подбора и отбора кандидатов, установления уровня дохода сотрудника, оценки и планирования карьеры. Тем не менее, обращают на себя внимание два существенных обстоятельства:
При составлении части инструкций и положений был применен формальный подход: наблюдается дублирование функций, нечеткое описание функциональных обязанностей, применение неунифицированных терминов, неравномерное распределение объемов работ между сотрудниками и т.д. Поскольку такие документы имеют важное значение, как для предприятия, так и для сотрудника, необходимо обратить особое внимание именно на их качество.
В ООО «Комфорт» отсутствует распорядительный документ о разграничении полномочий и ответственности топ-менеджеров Общества в соответствии с действующей организационно-штатной структурой. Также не разрабатывались должностные инструкции на первых руководителей Общества и Положения о Дирекциях. Это обстоятельство не может не сказываться на эффективности менеджмента. Представляется целесообразным устранить данный недочет.
В-четвертых, планирование персонала под потребности деятельности ООО «Комфорт» должно быть основано на нормах труда. Именно актуальные нормы, учитывающие применяемые на предприятии технологии и инновации, позволяют исключить субъективизм при формировании оргструктур и неравномерную нагрузку на сотрудников на различных участках производственной цепи, и как следствие- падение результативности труда. К сожалению, планирование персонала в ООО «Комфорт», впрочем, как и на многих других предприятиях торговой отрасли, опирается либо на устаревшие нормы, либо на метод аналогии, либо на эпизодически проводимый разовый хронометраж времени на выполнение определенных работ при фотографии рабочего дня, которую вынуждены проводить когда встает вопрос со стороны линейных менеджеров о введении дополнительной численности на том либо ином участке либо руководством принимается решение об оптимизации численности или структуры.
Решением проблемы могло бы стать создание в структуре управления планирования персонала отдельного подразделения, скажем сектора из 2-3 человек, на постоянной основе занимающегося нормативно-исследовательскими работами по труду.
В-пятых, практически все элементы кадровой политики предприятия стандартизированы, т.е. изложены в виде стандартов, положений и инструкций предприятия, которые, в разной степени, но доступны любому сотруднику.
На предприятии существует хорошо проработанный Коллективный договор, описывающий систему социальных льгот и гарантий для сотрудников, членов их семей и неработающих пенсионеров Общества. Он включает в себя порядка тридцати приложений, содержащих такие важные документы, как правила внутреннего трудового распорядка, положения об оплате и премировании, о работе с молодежью и ипотеке, порядки награждения сотрудников корпоративными наградами и наградами общества, о проведении различных производственных конкурсов, таких как «Лучший в профессии» и т.п.
Основные, значимые для коллектива события или принятые решения размещаются на информационных досках, расположенных в центральных офисах и магазинах ООО «Комфорт».
По всем этим документам и источникам информации можно вынести понимание реализуемой Обществом кадровой политики. Но было бы желательно все же продумать и издать единый документ, так называемый «Справочник сотрудника», вручаемый каждому вновь принимаемому и уже работающему сотруднику, который в лаконичной форме будет содержать основные принципы и механизмы реализации кадровой политики общества.
В нем можно привести общую информацию об организации, сформулировать миссию, стратегические цели, систему ценностей. С тем, чтобы документ не был громоздким, к нему нет смысла прикладывать все существующие локальные акты по основным направлениям работы с персоналом, важно ясно изложить каким образом работник может при необходимости подробно изучить нужный документ. Можно описать к какому конкретно сотруднику дирекции нужно обращаться по какому кругу вопросов и указать его контактные телефоны и адрес электронной почты.
Издание подобного доступного всем сотрудникам документа, письменно закрепляющего основные положения кадровой политики, окажет благотворное влияние на морально- психологический климат в коллективе и будет первым шагом на пути к формированию соответствующей организационной культуры, потребность в которой у предприятия есть.
Заключение
В настоящем дипломном проекте были разработаны организационно-технические мероприятия управления персоналом в ООО «Комфорт». На основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы.
Главное, что составляет сущность управления персоналом, - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.
Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов воздействия на сотрудников. В литературе имеются различные классификации таких методов, например: административные, экономические и социально-психологические методы.
Отсутствие в настоящее время устоявшейся и общепринятой методологии оценки эффективности управления кадрами делает актуальным дальнейший поиск оптимального сочетания методик, технологий и инструментария диагностики и оценки.
ООО «Комфорт» - динамично развивающаяся коммерческая организация. Однако объемы его деятельности нестабильны, наблюдается рост себестоимости и уровня издержек обращения, а также снижение рентабельности от основного вида деятельности.
Численность работников соответствует штатному расписанию, предприятие полностью обеспечено основными, вспомогательными рабочими, специалистами и руководителями. Итоги плановых и внеочередных аттестаций свидетельствуют о высокой квалификации работников фирмы, что доказывается знанием, мастерским исполнением возложенных на них функциональных обязанностей и высоким качеством обслуживания покупателей.
Соотношение мужчин и женщин в организации практически равномерно. Большинство работников (40 %) находятся в возрасте от 30 до 40 лет, чуть меньше (30 %) - в возрасте от 20 до 30 лет, это говорит о том, что на предприятии состав работников достаточно молодой, но опытный (люди уже получили базовое образование и имеют определенный стаж и опыт работы, даже если не на данном предприятии).
Уровень образования в организации достаточно низкий: только 10 % имеют высшее образование, 36 % - средне специальное образование (техникум, колледж), остальные (54 % сотрудников) - только среднее.
В течение анализируемого периода обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами существенно возросла: если в 2008 году среднесписочная численность персонала составляла 51 человек (82,25 % от численности по штатному расписанию), то уже в 2009 году она возросла до 55 человек (88,71 %), а в 2010 году составила 57 человек (91,94 %). Увеличение численности персонала вполне естественно и оправдано экономически, так как с течением времени упрочились позиции предприятия на рынке, существенно расширились объёмы предоставляемых им услуг.
При росте материального стимулирования работников предприятия повышается и отдача их труда. В организации за 2008-2010 гг. сложилась рациональная структура фонда оплаты труда, никаких заметных качественных и количественных изменений в ней не наблюдается. Однако, повышение экономического стимулирования труда работников торговой фирмы будет способствовать дальнейшему росту производительности труда на исследуемом предприятии.
Проведенный анализ особенностей реализуемой Обществом кадровой политики и показателей, характеризующих ее эффективность, позволяет сделать заключение о том, что ООО «Комфорт» проводит продуманную, согласованную, отвечающую современным требованиям и в основном эффективную кадровую политику, которая носит черты превентивной с элементами активной, и закрытой (внутри корпорации) с элементами открытой.
В тоже время в ходе анализа и опроса руководителей предприятия было выявлено несколько нерешенных проблем, а именно:
1. смещение приоритетов в вопросах обучения и развития в сторону количества в ущерб качеству;
2. акцент в управленческой культуре - на административных рычагах, что вызывает неудовлетворенность в коллективе;
3. отсутствие каких-либо документов, разграничивающих полномочия и ответственность топ-менеджеров; не достаточное качество существующих должностных инструкций;
4. отсутствие актуальной нормативной базы трудозатрат;
5. отсутствие единого документа, содержащего в лаконичной форме основные принципы и механизмы реализации кадровой политики Общества;
6. установленный на предприятии механизм премирования труда имеет демотивирующие черты. Более того, вся система оплаты труда недостаточно эффективна и не отвечает современным требованиям, предъявляемым к материальной мотивации.
Поскольку основу концепции кадровой политики организаций в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией, последняя проблема выделена как приоритетная.
В целях ее кардинального решения предлагается отказ от существующей на предприятии системы оплаты труда и внедрение новой системы оплаты труда, в основу которой положены коэффициенты трудового участия.
Также нами разработаны мероприятия по совершенствованию системы подготовки повышения квалификации, организации обучения персонала торгового предприятия и оптимизации использования рабочего времени персонала торгового предприятия. Внедрение всех разработанных нами мероприятий позволит получить дополнительную выручку в размере 8 281,8 тыс.руб.
Таким образом, руководство предприятия предлагаемые мероприятия по развитию кадровой политики ООО «Комфорт» оценивает как практически применимые и имеющие эффект.
Список использованных источников
1.Конституция Российской Федерации. - М.: Юридическая литература, 2010.
2.Гражданский кодекс РФ. - М.: Инфа-М, 2010.
3.Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: Юридическая литература, 2010.
4.Адамчук В.В. Экономика и социология труда: Учебник для вузов.- М.: ЮНИТИ, 2007. - 407 с.
5.Аванесов Ю.А. Экономика предприятия торговли и сферы услуг. - М.: ВУЗ-Маркетинг, 2010. - 456 с.
6.Аширов Д. А. Управление персоналом: учеб. пособие. - М.: ПРОСПЕКТ, 2011. - 432 с.
7.Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов. - М: ЮНИТИ, 2008. - 560 с.
8.Баканов Г., Прошкин Б. Место оценки персонала в системе кадрового менеджмента // Человек и труд. - 2010. - №6. - С.8-11.
9.Берглезова Т.В. Проблемы управления процессами формирования и использования кадрового потенциала предприятия // ПерсоналМикс. - 2006. - №11. - С.29-33.
10.Бражник М. Содержание и направленность основных управленческих функций в теории управления // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - №10. - С. 86-91.
11.Бузырев В. В. Кадровые стратегии в управлении персоналом. - СПб: СПбГУЭФ, 2011.- 128 с.
12.Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2008. - 496 с.
13.Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник для вузов. - М.: Изд-во МГУ, 2010. - 292 с.
14.Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - М.: Инфра-М., 2008. - 670 с.
15.Волгина Н.А. Экономика труда (социально трудовые отношения) : учебник / Под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова. - М.: Издательство «Экзамен», - 2010. - 736 с.
16.Воробьев А. Стратегическое управление персоналом // Управление персоналом.- 2008. - № 8. - С. 48-53.
17.Галенко В.П. Управление персоналом и стратегия предприятия. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2009. - 295 с.
18.Генкин Б.М. Экономика и социология труда: учебник для вузов. - 7-е изд., доп. - М.: Норма, 2007. - 448 с.
19.Глушанок Т. Качество рабочей силы и конкурентоспособность предприятия // Человек и труд. - 2009. - №1. - С.62 - 63.
20.Грачев М. А. Управление персоналом в организации // Управление персоналом в международной корпорации. - 2008. - № 3. - С. 17-21.
21.Дадашев А. З. Управление трудовыми ресурсами столичного города. - М.: Наука, 2009. - 176 с.
22.Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Пихало В. Т. Управление персоналом: Учеб. пособие. - М.: ПРИОР, 2011. - 516 с.
23.Егоршин А. Л. Управление персоналом: учеб.пособие. - Н. Новгород: НИМБ, 2009. - 320 с.
24.Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. Материалы конференции. - Нижний Новгород, 2006. - С.28-36.
25.Захаров А. В. Управление персоналом // Управление человеческими ресурсами. - 2007. - № 8. - С. 27-29.
26.Иванцевич Дж., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления: Основы управления персоналом. - М.: Дело, 2011.- 274 с.
27.Клейнер Г. Стратегический менеджмент: актуальные проблемы и новые направления // Проблемы теории и практики управления. - 2009. - № 1. - С. 15-22.
28.Кочеткова А. И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование. - М.: «Дело», 2011. - 944 с.
29.Лаврина Т.В. Постановка HR-службы: практика и аналитика // Справочник по управлению персоналом. - 2011. - № 11. - С. 108-119.
30.Любушин Н. П. Экономический анализ: Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2010. - 387 с.
31.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2009. - 288 с.
32.Мескон М. Х., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2009. - 704 с.
33.Михайлина Г. И. Управление персоналом: учеб. пособие для вузов. - М.: Дашков и К, 2008.- 284 с.
34.Михайлов Ф. Б. Управление персоналом: Классические концепции и новые подходы. - Казань, 2008. - 252 с.
35.Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. - М.: Финансы и статистика, 2011.- 637 с.
36.Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: учебник.- М.: Финстатинформ, 2007.- 412 с.
37.Одегов О., Карташова Л. Управление персоналом: нужны квалифицированные специалисты // Человек и труд. - 2010. - № 6. - С. 87.
38.Озеров, Г.М. Стратегия организации: от корпоративных намерений к плану действий // Управление персоналом. - 2007. - №4. - С. 46-50.
39.Перачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: Феникс, 2008. ? 447 с.
40.Позднякова В.Я. Анализ и диагностика финансово - хозяйственной деятельности предприятия: учебник. - М.: ИНФРА - М, 2009. - 617 с.
41.Политика доходов и заработной платы : учебник / П.В.Савченко [и др.]; общ. ред. П.В. Савченко. - М.: Экономист, 2010. - 525 с.
42.Потрубач Н.Н., Борисевич А.Н. Проблемы развития человеческого капитала // Микроэкономика. - 2008. - №3. - С. 45-50.
43.Сидоркина С. Оценка персонала: выбери нужный метод // Справочник по управлению персоналом. - 2011. - № 8. - С.11-14.
44.Симонова И.Ф., Зазовская Н.М. Стратегические аспекты управления персоналом.? М.: ИНФРА-М, 2011. ? 373 с.
45.Соломатин А. Н. Экономика и организация деятельности торгового предприятия: учеб.пособие. - М.: ИНФРА - М, 2009. - 295 с.
46.Сорокина М. В. Теория и методология стратегического управления персоналом в торговле. - СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2011. - 203 с.
47.Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом.- М.: Гардарика, 2008. - 241 с.
48.Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2011. - 336 с.
49.Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева. - М.: Инфра-М, 2009. - 669 с.
50.Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под ред. А. Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 453 с.
51.Хлынина М. Подбор персонала: методы оценки эффективности // Справочник по управлению персоналом. - 2011. - № 8. - С. 41-44.
52.Яцук Я. Обучение за счет компании: инвестиции в будущее // Справочник по управлению персоналом. - 2011. - № 8. - С. 50-52.
53.http://www.economy.gov.ru.
Приложение
Анкета для руководителей и специалистов для определения эффективности повышения квалификации на предприятии
Пожалуйста, ответьте на следующие вопросы.
1.Как Вы повышаете свою квалификацию?
-На курсах
-Самостоятельно
-Дополнительное профессиональное образование
2.Испытываете ли Вы в процессе работы недостаток в каких-либо знаниях?
-Часто
-Никогда
- Изредка
3.Какие виды повышения квалификации вы считаете наиболее эффективными?
- С отрывом от производства
- Без отрыва от производства
4.Какую продолжительность повышения квалификации Вы считаете наиболее подходящей?
- 1 неделя
- 2 недели
- 1 месяц
- Другой вариант ответа
5.Существует ли связь между Вашим должностным ростом и повышением квалификации?
- Да
- Нет
- Не знаю
6.Существует ли связь между ростом Вашей зарплаты и повышением квалификации?
- Да
- Нет
- Не знаю
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Общая характеристика деятельности ООО "Джесика". Принципы управления персоналом организации. Организационная структура и функции отдела кадров ООО "Джесика". Выявление проблем в управлении организации. Предложения по улучшению управления персоналом.
контрольная работа [27,8 K], добавлен 13.01.2011Особенности управления персоналом малого предприятия. Аналитическая основа совершенствования системы управления персоналом малого предприятия. Совершенствование методов управления персоналом малого предприятия. План работы с персоналом предприятия.
курсовая работа [106,2 K], добавлен 13.12.2007Управление персоналом как важная сфера жизни любого предприятия, способная многократно повысить его эффективность. Общая характеристика видов деятельности ОАО "Вимм-Билль-Данн", знакомство с особенностями разработки стратегии управления персоналом.
дипломная работа [299,1 K], добавлен 27.11.2014Общая характеристика ИП Авилычев. Особенности управления персоналом на малом предприятии. Пути совершенствования работы с персоналом. Разработка системы оценки труда и способностей сотрудников при принятии на работу с целью определения их пригодности.
курсовая работа [167,0 K], добавлен 25.01.2014Понятие, цели и функции управления персоналом в организации. Виды стимулирования трудовой деятельности. Анализ деятельности службы управления персоналом в ФГУ ГЗК "Калужская" г. Калуги. Основные пути совершенствования кадровой политики на предприятии.
дипломная работа [91,1 K], добавлен 09.05.2012Анализ системы управления персоналом на ООО "Юргинский машзавод". Профессиональная адаптация новых работников и аттестация персонала на предприятии. Повышение квалификации и переподготовка кадров. Пути совершенствования системы управления персоналом.
дипломная работа [138,6 K], добавлен 11.06.2011Теоретические основы системы управления персоналом: концепции, принципы и методы. Общая характеристика деятельности ООО "Версаль". Анализ управления в организации. Распределение персонала по категориям. Пути совершенствования системы управления фирмы.
курсовая работа [148,9 K], добавлен 10.02.2013Место и роль управления персоналом в системе управления предприятием торговли. Анализ хозяйственной деятельности и системы управления персоналом на торговом предприятии ООО "Эсперанс", разработка направлений и рекомендаций по их совершенствованию.
дипломная работа [74,4 K], добавлен 07.05.2011Управление персоналом как одна из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность. Общая характеристика ФГУП "Почта России": рассмотрение видов деятельности, знакомство с основными критериями отбора персонала.
дипломная работа [862,6 K], добавлен 28.08.2013Сущность системы управления персоналом: цели, задачи, функции и стадии. Технология управления на примере деятельности предприятия КУП "Брестжилстрой": история создания, общая характеристика, организация труда; методы стимулирования и мотивации работников.
курсовая работа [48,4 K], добавлен 21.03.2011
