Управление персоналом предприятия торговли и пути его совершенствования

Полное фирменное наименование общества - Общество с ограниченной ответственностью «Комфорт».

Месторасположение данной организации - РТ, г.Казань, ул. Ямашева, д. 76; юридический адрес совпадает с его фактическим местонахождением.

Виды деятельности ООО «Комфорт»:

- торгово-закупочная деятельность, розничная и оптовая торговля товарами народного потребления (строительные и отделочные материалы) и продукцией производственно-технического назначения;

- предоставление производственных, организационных, снабженческо-сбытовых, сервисных, консалтинговых, маркетинговых, посреднических услуг, в т.ч. в области внешних экономических связей.

Предпринимательская деятельность ООО «Комфорт» заключается в перепродаже отделочных материалов, сантехники, строительных смесей и других товаров, предназначенных для отделки помещений.

Организационная структура управления ООО «Комфорт» представлена на рисунке 2.1.

Компания является типичной традиционной организацией, механистической по отношению к внешней среде и корпоративной по отношению к человеку. Согласно сложившейся классификации тип структуры исследуемой организации - линейно-функциональный.

По структуре управления - иерархическая, четырехуровневая. На высшем уровне принимаются решения по управлению предприятием, осуществляются функции планирования, контроля и связи с внешними структурами. На втором уровне управления - уровне заместителей генерального директора - решения конкретизируются в рамках соответствующего управления, осуществляется выполнение текущего планирования. На нижних уровнях функции планирования, контроля становятся более конкретными и узконаправленными. Результатом деятельности оперативного уровня является выполнение производственной программы.

Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО «Комфорт»

Структура компании ООО «Комфорт» - централизованная, так как все управленческие функции (основные, обеспечивающие, общие) выполняются на верхних уровнях управления. С одной стороны централизованная структура уменьшает количество и последствия ошибочных решений, принимаемых менее квалифицированными или неопытными работниками, улучшает координацию и контроль специализированных функций, но с другой стороны концентрация всех полномочий в лице директора и его заместителей, возглавляющих соответствующие управления, закрывает пути для разумной децентрализации.

Рассмотрим выполнение функций каждого подразделения (управления) более конкретно.

Директор ООО «Комфорт» осуществляет выполнение следующих обязанностей:

- выработка общего плана действий всей предприятия;

- организация работы и эффективного взаимодействия всех подразделений управления, координация их деятельности на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов;

- воздействие на нижестоящие звенья и их руководителей;

- распределение финансовых ресурсов предприятия;

- обеспечение выполнения организацией всех обязательств перед федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными внебюджетными социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, включая учреждения банка, а также хозяйственных и трудовых договоров (контрактов и бизнес-планов).

Главный инженер обеспечивает контроль за энергоснабжением предприятия, правил и норм по охране труда и техники безопасности; разрабатывает смету затрат материальных ресурсов.

Заместитель директора по коммерции определяет коммерческую политику, перспективы развития предприятия, занимается изучением рынка.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия: учет нематериальных активов, учет финансовых вложений, учет производственных запасов, учет труда и оплаты, учет затрат на производство, учет реализации продукции, учет денежных средств, учет финансовых результатов и использования прибыли.

При осуществлении своих функций элементы системы управления используют прямые и обратные связи, то есть соблюдается еще одно требование, предъявляемое к системам управления. Анализ структуры управления показал, что в ней не наблюдается дублирования функций, двойного подчинения.

Подводя итог, необходимо подчеркнуть, что в системе ООО «Комфорт» присутствует персональная ответственность руководителей и исполнителей, которая регламентируется документацией предприятия.

Ниже в таблице 2.1 приведены основные финансовые результаты деятельности ООО «Комфорт».

Таблица 2.1 - Основные финансовые результаты деятельности ООО «Комфорт»

Из таблицы можно сделать вывод о негативных тенденциях снижения прибыли от реализации, прибыли до налогообложения и чистой прибыли в период 2008-2010 гг. соответственно на 71%, 0,97% и 16%, что обусловлено уменьшением выручки от реализации, темпы снижения которой опережали темпы сокращения затрат, еще большими темпами в период 2008-2010 гг. соответственно на 79%, 68% и 70% что обусловлено ростом удельных издержек.

Таким образом, за анализируемый период 200-2010 гг. наблюдается тенденция к снижению всех показателей прибыли, что, безусловно, является негативным явлением. Как положительный момент можно отметить, что динамика снижения прибыли до налогообложения и чистой прибыли ниже, чем прибыли от реализации, что связано со значительным сокращением прочих расходов (на 98%) (рисунок 2.2):

Рисунок 2.2 - Динамика изменения показателей прибыли ООО «Комфорт»

Анализ доходности и показателей рентабельности реализованной продукции приведен в таблице 2.2:

Таблица 2.2 - Анализ показателей доходности и рентабельности ООО «Комфорт»

Произведенные расчеты показали, что за анализируемый период 2008-2010 гг. произошло снижение всех показателей рентабельности. Так, уменьшение за данный период выручки от реализации при росте суммы затрат на производство работ, росте издержек на единицу продукции, повлекло значительное снижение показателей прибыли, что на фоне роста за данный период общей величины активов, собственного капитала привело к уменьшению доходности реализованной продукции на 6%, рентабельности активов на 13%, рентабельности собственного капитала на 44% и рентабельности продукции (затрат) на 10%.

Это, безусловно, оказывает отрицательное воздействие на деятельность предприятия. И даже наметившийся в 2010 году рост выручки на 17% не исправил положение, так как на 25% возросла себестоимость за счет значительного роста в ее структуре материальных затрат (на 42%). Это связано с тем, что в 2010 году ООО «Комфорт» выполнял работы для своих нужд, требующие использования дорогостоящих материалов. Положительно то, что для этих целей были на 95% использованы материалы, учтенные в запасах, что привело к их значительному уменьшению.

Для анализа деловой активности ООО «Комфорт» была составлена таблица 2.3:

Таблица 2.3 - Анализ показателей деловой активности ООО «Комфорт»

По результатам проведенных расчетов видно, что в период 2008-2009 гг. изменение всех коэффициентов оборота имеет отрицательную динамику, что является следствием снижения выручки от реализации при общем росте среднегодовой величины активов, оборотных средств и собственного капитала. В 2010 году наблюдается, хотя и незначительный, рост коэффициентов оборачиваемости, что говорит о некотором оживлении деловой активности предприятия. Но в целом за анализируемый период 2008-1009 гг. можно говорить о снижении деловой активности ООО «Комфорт».

Таким образом, ООО «Комфорт» - динамично развивающаяся коммерческая организация. Однако объемы его деятельности нестабильны, наблюдается рост себестоимости и уровня издержек обращения, а также снижение рентабельности от основного вида деятельности.

2.2 Анализ структуры кадрового потенциала торгового предприятия

Основные факторы социально-экономического развития и повышения конкурентоспособности любой организации - обеспеченность его квалифицированной рабочей силой, степень ее мотивации. Таким образом, на современном этапе кадровое планирование необходимо основывать на оценке трудового (кадрового) потенциала, планировании, сохранении и развитии его кадрового ядра.

При оценке состояния трудового потенциала организации изучению подвергаются его основные структурные компоненты:

- профессионально-квалификационный потенциал: характеристики работников по профессиям, образованию, стажу, уровню квалификации и т.д.;

- психофизиологический, характеризующийся такими показателями как пол, возраст, состояние здоровья, стрессоустойчивость работников;

- мотивационный, представляющий уровень удовлетворенности работников трудом, структуру мотивов трудовой деятельности и профессионально-квалификационного роста.

Численность работников соответствует штатному расписанию, предприятие полностью обеспечено основными, вспомогательными рабочими, специалистами и руководителями.

Итоги плановых и внеочередных аттестаций свидетельствуют о высокой квалификации работников фирмы, что доказывается знанием, мастерским исполнением возложенных на них функциональных обязанностей и высоким качеством обслуживания покупателей

Возрастно-половой состав сотрудников фирмы выглядит следующим образом (таблица 2.4).

Таблица 2.4 - Структура работников ООО «Комфорт» по полу и по возрасту

На основании проведенного анализа сотрудников организации по полу и возрасту можно сделать вывод, что соотношение мужчин и женщин практически равномерно.

Большинство работников (40 %) находятся в возрасте от 30 до 40 лет, чуть меньше (30 %) - в возрасте от 20 до 30 лет, это говорит о том, что на предприятии состав работников достаточно молодой, но опытный (люди уже получили базовое образование и имеют определенный стаж и опыт работы, даже если не на данном предприятии).

Рисунок 2.3 - Структура работников ООО «Комфорт» по возрасту

Для разработки мероприятий по улучшению работы с персоналом необходимо изучить профессионально - квалификационный состав работников предприятия (таблица 2.5).

Таблица 2.5 - Структура работников ООО «Комфорт» по уровню образования

Уровень образования в организации достаточно низкий: только 10 % имеют высшее образование, 36 % - средне специальное образование (техникум, колледж), остальные (54 % сотрудников) - только среднее. По данным таблицы построим диаграмму.

Рисунок 2.4 - Структура работников ООО «Комфорт» по уровню образования

Несмотря на то, что на момент исследования ситуация с уровнем образования выглядит не лучшим образом, тем не менее, потенциал в организации есть: часть сотрудников на данный момент времени повышает свой уровень образования без отрыва от работы (заочно учатся в институтах и техникумах). У каждого из них есть возможность пополнить свои знания путем участия в выставках, семинарах, различных конкурсах и т. д.

Высшей квалификацией обладают те работники, чей возраст находится в пределах 40 - 50 лет, затем 30 - 40. Это указывает на то, что эффективным инструментом повышения квалификации работников (и в первую очередь основных рабочих) будет внедрение системы наставничества, обмен опытом между сотрудниками и ротация кадров. Эта система является оптимальной с экономической точки зрения, поскольку среди низкоквалифицированного персонала наблюдается наиболее высокий уровень текучести кадров. Система наставничества отличается экономичностью и способствует повышению лояльности работников, сокращает их текучесть и, соответственно, издержки на адаптацию новых сотрудников.

В процессе исследования нами была выявлена достаточно интересная закономерность: чем ниже квалификация работников, тем, как правило, ниже и их стремление к повышению квалификации, и наоборот, чем выше разряд работника, тем больше его стремление выполнять более сложную работу и готовность к обучению для получения необходимых знаний и навыков.

В целом среди персонала предприятия готовность к повышению квалификации выразило 65,59% работников, что является высоким показателем и положительно характеризует перспективы дальнейшего увеличения трудового потенциала. При этом среди управленческого персонала необходимость повышения квалификации по ряду вопросов, сопряженных с деятельностью компании и развитию хозяйственных отношений, осознают 85,3% работников, наибольшую готовность выражают работники с 4 - 5 разрядами - 88,9%, среди специалистов 3 - 4 разрядов готовы к осуществлению более сложных работ 63,7%. Работники с наименьшим уровнем квалификации готовы к дальнейшему профессиональному росту только на 27,3%.

Отметим, что понимание задач предприятия на рынке и четкое представление своей роли в процессе его деятельности работниками дает дополнительное конкурентное преимущество любой организации и служит залогом более полного использования ее трудового потенциала. По этой причине в процессе оценки трудового потенциала ООО «Комфорт» его сотрудникам были заданы вопросы, позволяющие оценить их компетентность в вопросах экономики предприятия. С учетом предстоящих задач кадровой стратегии основной акцент в данном опросе делался на знакомство с новыми системами стимулирования труда и их взаимосвязи с конечными показателями хозяйствования предприятия.

Более трети работников предприятия имеют целостное представление о целях и способах осуществления коммерческой деятельности, ее рисках и факторах конкурентоспособности предприятия на рынке. В вопросах оплаты труда разбирается значительно меньше сотрудников, не более 14% работников знакомы с современными системами стимулирования труда. Почти 80% работников предприятия в той или иной мере удовлетворены системой оплаты труда на предприятии, хотя больше половины работников отмечают, что, несмотря на это, в систему можно включить некоторые дополнительные стимулирующие моменты. Распределение ответов отражает высокую готовность работников к внедрению систем стимулирования, ориентированных на повышение эффективности деятельности предприятия.

Завершающим вопросом изучения трудового потенциала стало самообследование работников на предмет эффективности его использования. По результатам самооценки работников 57,7% из них считают, что их трудовой потенциал достаточно задействован в процессе хозяйствования предприятия (при этом 4,6% работников считают, что выполняемая работа требует более высокой квалификации и подготовки), и соответственно 37,7% работников отмечают, что у них есть значительные резервы. Доминирующими причинами сложившегося уровня эффективности использования трудового потенциала являются низкая мотивация труда, низкая трудовая дисциплина, ошибки коллег в работе и низкий уровень согласованности их труда.

2.3 Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и оценка уровня их использования

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами характеризуется данными, представленными в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Состав и структура трудовых ресурсов ООО «Комфорт»

Из представленных данных видно, что в течение анализируемого периода обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами существенно возросла: если в 2008 году среднесписочная численность персонала составляла 51 человек (82,25 % от численности по штатному расписанию), то уже в 2009 году она возросла до 55 человек (88,71 %), а в 2010 году составила 57 человек (91,94 %).

Увеличение численности персонала вполне естественно и оправдано экономически, так как с течением времени упрочились позиции предприятия на рынке, существенно расширились объёмы предоставляемых им услуг.

В течение анализируемого периода численность персонала возросла на 6 человек, или на 11,77 %, при этом на 4 человека возросла численность оперативно-торгового персонала, то есть персонала, непосредственно занятого обслуживанием клиентов. Численность руководителей и специалистов возросла незначительно, а младшего обслуживающего персонала вообще осталась неизменной. Некоторое увеличение численности руководителей и специалистов связано с совершенствованием системы управления предприятием и усложнением задач по обработке управленческой информации.

Наиболее ответственный этап в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой - изучение её движения. Данные для изучения движения рабочей силы приведены в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Движение рабочей силы в ООО «Комфорт»

Как видно из представленных данных, в течение всего анализируемого периода коэффициент оборота по приёму существенно превышает коэффициент оборота по выбытию, что отражает отмеченное ранее увеличение среднесписочной численности персонала.

Динамика приёма персонала и выбытия его с предприятия отражает прежде всего завершение периода становления трудового коллектива: если в 2008 и 2009 году соответственно с предприятия выбыло 3 и 4 человека, причём в основном по личному желанию, то в 2010 году предприятие потеряло только одного работника - за нарушение трудовой дисциплины. Желающих покинуть предприятия в 2010 году не оказалось.

Коэффициент текучести кадров в 2008 году составил 0,059, то есть 5,9 % от среднесписочной численности персонала покинуло предприятие по личному желанию и за нарушение трудовой дисциплины. В 2009 году значение показателя достигло максимума - 7,4 %, причём работники уходили лишь по собственному желанию. В 2010 году значение коэффициента текучести кадров упало до исторического минимума - 1,8 %, причём, как уже отмечалось ранее, единственный работник покинул предприятие с соответствующей записью в трудовой книжке. Таким образом, предприятие расстаётся с нарушителями трудовой дисциплины, поддерживая тем самым в коллективе нормальную морально-психологическую обстановку.

Об эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии можно судить по такому показателю, как производительность труда. Динамика производительности труда по плану и фактически в ООО «Комфорт» за 2008-2010 гг. представлена в таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Производительность и оплата труда в ООО «Комфорт» за 2008-2010 гг.

Среднегодовая производительность труда на предприятии за период с 2008 по 2009 гг. возросла на 221,8 %. Это обусловлено, при росте среднесписочной численности работников на 5 чел. или 9,4 %, значительным ростом товарооборота за тот же период почти в 2,5 раза.

При этом среднедневная и среднечасовая производительность труда возросла в гораздо меньшей степени, чем среднегодовая производительность труда. Это указывает на необходимость более полного использования на предприятии дневного и часового фонда рабочего времени.

При этом стоит отметить, что за весь исследуемый период темпы роста оплаты труда не превышали темпы роста его производительности. Так, годовая оплата труда 1 работника на предприятии за 2008-2010 гг. возросла на 34,8 % при росте годовой производительности труда на 120,3 %. Также перевыполняется план по годовой оплате труда - в 2010 году - на 5%. Это свидетельствует о том, что при росте материального стимулирования работников предприятия повышается и отдача их труда.

2.4 Анализ системы материального стимулирования труда персонала

Материальная мотивация состоит из основной заработной платы, дополнительных выплат и системы штрафов.

Формы и системы оплаты труда в ООО «Комфорт» разработаны Общим собранием учредителей и утверждены директором организации в «Положении об оплате труда работников ООО «Комфорт». Согласно разработанному и утвержденному положению, в организации оплата труда работников производится по должностным окладам, тарифным ставкам, сдельным расценкам.

Система оплаты труда в компании не является постоянной и часто подвергается изменениям. На данный момент система оплаты труда сочетает в себе две формы - сдельную и повременную. С одной стороны заработная плата сотрудника рассчитывается как процент от личных продаж, с другой стороны установлены гарантированные минимумы, размер которых зависит от занимаемой должности и присвоенной категории.

Оплата труда руководителей, специалистов и служащих предприятия производится по должностным окладам. Конкретные размеры должностных окладов устанавливаются с учетом квалификации, деловых качеств, результативности труда каждого работника. Штатное расписание утверждается директором ООО «Комфорт», исходя из хозяйственной целесообразности в пределах имеющихся средств.

Оплата труда продавцов производится по сдельным расценкам за 100 рублей фактического товарооборота, а также согласно установленного оклада. Оплата труда уборщиков торговых и служебных помещений производится по окладам. Оплата труда грузчика производится по часовой тарифной ставке 1 разряда. Оплата труда за ученичество, стажерство производится в размере 75% за первый месяц, 80% за второй месяц, 90% за третий месяц работы от минимального размера оплаты труда. Оплата труда работников, привлекаемых со стороны для выполнения конкретных работ, производится по трудовым договорам (контрактам), заключенным между ООО «Комфорт» и работниками.

Должностные оклады, тарифные ставки, сдельные расценки, нормы выработки могут корректироваться в течение года в зависимости от наличия финансовых средств. В целях повышения материальной заинтересованности работников в достижении высоких результатов работы, а также выполнения работ меньшей численностью, установлены следующие виды доплат:

Менеджерам по продажам, не освобожденным от основной работы за прилавком, производится доплата за заведование от должностных окладов в следующих размерах в зависимости от товарооборота.

Таблица 2.9 - Производительность и оплата труда в ООО «Комфорт» за 2008-2010 гг.

За выполнение обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от своей основной работы применяется замена работника, отсутствующего более 30 дней в связи с болезнями, отпусками, отпуском без сохранения заработной платы и другим причинам, когда в соответствии с действующим законодательством за ним сохраняется рабочее время.

Доплаты за выполнение обязанностей временно отсутствующих руководителей их штатным заместителям не производятся.

Доплаты за вредные и тяжелые условия труда определяются на основании аттестации рабочих мест. Размеры доплат установлены в % к тарифным ставкам в размере от 4-12%.

Работа за сверхурочное время оплачивается по часовым тарифным ставкам за первые 2 часа в полуторном размере, в праздничные дни оплата производится в двойном размере.

Доплаты и надбавки могут быть отменены при ухудшении качества труда, нарушении трудовой дисциплины, а также при ухудшении финансового состояния организации.

Источником премирования работников организации являются имеющиеся финансовые средства. Дирекция постоянно совершенствует действующие системы премирования с тем, чтобы обеспечить необходимую материальную заинтересованность каждого работника и коллектива в целом в повышении культуры обслуживания населения, расширения ассортимента продаваемых товаров, экономии финансовых и материальных ресурсов.

Премирование руководителей, специалистов и служащих производится по результатам работы за месяц в размере 10-30% от должностного оклада при условии наличия прибыли. Размер премии рассчитывается исходя из степени роста определяющего показателя и разработанной шкалы премирования.

Премирование сторожей, грузчиков, уборщиков производится за своевременное и качественное выполнение своих обязанностей в размере 10-30% должностного оклада (тарифной ставки) при выполнении задания по товарообороту и наличии прибыли.

Премии начисляются на должностные оклады, тарифные ставки, включая все виды доплат и надбавок за фактически отработанное время.

Работники могут лишиться премии за упущения в работе:

- за появление на работе в нетрезвом виде - полностью 100%;

- за некачественное исполнение своих служебных обязанностей - 100%;

- нарушение трудовой дисциплины - 100%.

Лишение или снижение премий производится за тот расчетный период, в котором было совершено правонарушение. Лишение или снижение премий оформляется постановлением директора с обязательным указанием причин.

Фонд оплаты труда организации в динамике за 2007-2009 гг. (таблица 2.9) увеличился на 399 тыс. руб. или 10,4 %.

Таблица 2.9 - Структура средней годовой заработной платы ООО «Комфорт» за 2009-2010 гг.

При этом большая часть фонда оплаты труда приходится на оплату по сдельным расценкам - 64-63 % за исследуемый период, что указывает на преимущественное использование в организации более эффективных форм оплаты труда.

На долю оплаты труда по тарифным ставкам и окладам приходилась значительно меньшая часть - 21-24 % за исследуемый период. Однако, в динамике наблюдается снижение удельного веса оплаты труда работников по сдельным расценкам (на 1 %) и рост оплаты труда работников по тарифным ставкам и окладам (на 3 %). Это говорит о стремлении администрации организации к минимизации издержек по оплате труда, что не в интересах работников. Необходимо развивать более эффективные формы и системы труда в целях материального стимулирования работников и повышения производительности их труда.

Можно сделать общий вывод, что в организации за 2008-2010 гг. сложилась рациональная структура фонда оплаты труда, никаких заметных качественных и количественных изменений в ней не наблюдается. Однако, повышение экономического стимулирования труда работников торговой фирмы будет способствовать дальнейшему росту производительности труда на исследуемом предприятии.

2.5 Исследование системы управления профессиональным развитием кадров

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Мероприятиями по профессиональному развитию персонала являются семинары по маркетингу для сотрудников отдела персонала, посещение школы бизнеса коммерческим агентом, изучение английского языка инженером-механиком, работа только что принятого в организацию начальника планового отдела сборщиком на заводском конвейере и т.д. В крупных многонациональных корпорациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые руководителем в ранге директора или вице-президента, что подчеркивает их большое значение для организации. О важности профессионального развития для современных организаций свидетельствует и то, что цели в этой области включаются в личные планы (от выполнения которых зависит размер вознаграждения) высших руководителей многих корпораций: президентов, региональных вице-президентов, директоров национальных компаний.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне нее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Не случайно возможность профессионального обучения в собственной компании высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о поступлении на работу в ту или иную организацию. Выигрывает от профессионального внутриорганизационного развития и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. По существу речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем), и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела профессионального развития, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития.

В ООО «Комфорт» существуют основные методы обучения и профессионального развития персонала:

1. Обучение на рабочем месте. Оно отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет, как правило значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного.

- Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж, как правило, ограничен во времени, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося.

- Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями, расширяет социальные контакты на рабочем месте.

- Наставничество является традиционным методом обучения, особенно распространенным там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов. Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху.

2. Методы обучения вне рабочего места дают персоналу возможность абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Такое обучение способствует формированию принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций.

- Лекция является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок, позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты. Ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего. В результате практически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения.

- Рассмотрение практических ситуаций (кейсов) позволяет в определенной мере преодолеть этот недостаток. Данный метод предполагает анализ и групповое обсуждение гипотетических или реальных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, обсуждение, в котором обучающиеся играют активную роль, а инструктор направляет и контролирует их работу.

- Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия.

Учитывая специфику российского рынка торговли, особенностью которого являются быстрые и частые изменения, можно заметить, что развитие системы профессионального обучения в ООО «Комфорт» определяет не только успешность ее развития, но и выживаемость, что не маловажно в условиях экономического кризиса.

Правильно определить суть системы развития и обучения, а также разработать требования к содержанию программ и необходимым навыкам персонала - это значит создать объективные предпосылки для успешной деятельности всей предприятия. Результаты многочисленных наблюдений и исследований показывают, что даже в том случае, если фирма тратит большие средства на подготовку кадров, предлагает разнообразные курсы и программы обучения, нанимает высококвалифицированных специалистов, результаты проведенных мероприятий часто не оправдывают размеров инвестиций. В результате, руководство предприятия рассматривает обучение и развитие сотрудников как дорогостоящее развлечение и снижает затраты на подготовку кадров. Положение усугубляется тем, что определенная категория прошедших обучение сотрудников не увеличивают свою производительность и отдачу, на которую рассчитывала фирма. Проблемы, которые стоят перед предприятием, не решаются и более того возрастают. Существует еще опасность, что получившие за счет предприятия образование или обучение сотрудники могут перейти на работу в другую фирму.

С целью определения наиболее эффективных мероприятий для развития персонала ООО «Комфорт» было предложено руководителям и специалистам принять участие в опросе (Приложение 1). Всего приняло участие 15 человек. Осветим более подробно результаты ответов.

При опросе было выявлено, что значительная часть опрошенных повышает свою квалификацию самостоятельно (88%) (таблица 2.10).

Таблица 2.10 - Ответы респондентов на первый вопрос анкеты

Общая самооценка потребности в дополнительных знаниях содержится в вопросе «Испытываете ли Вы в процессе работы недостаток в каких-либо знаниях?», на который 24 % опрошенных ответили утвердительно, а 36 % «изредка». Оставшаяся часть (40 %) считает, что имеющихся знаний для выполняемой ими работы достаточно (таблица 2.11).

Таблица 2.11 - Ответы респондентов на второй вопрос анкеты

Распределение опрошенных при ответе на следующие вопросы приведены в таблицах 2.12 и 2.13.

Таблица 2.12 - Ответы респондентов на третий вопрос анкеты

Таблица 2.13 - Ответы респондентов на четвертый вопрос анкеты

На вопрос об эффективной продолжительности повышения квалификации, некоторые респонденты (26 %) выбирая «другой вариант ответа», указывали при этом продолжительность обучения сроком менее недели.

Но все же большинство опрошенных считает, что лучше повышать квалификацию с отрывом от производства, и продолжительностью 1-2 недели.

Таким образом, ответы на поставленные нами вопросы показывают, что получить знания в той или иной интересующей их области работники согласны.

О недостатках в системе повышения квалификации свидетельствует данные таблицы 2.14.

Таблица 2.14 - Ответ респондентов на пятый вопрос анкеты

Большинство респондентов считает, что связи между его должностным ростом и повышением квалификации нет.

При ответе на вопрос «Существует ли связь между повышением квалификации и ростом Вашей заработной платы?» большинство работников ответили «нет» (таблица 2.15).

Таблица 2.15. - Ответ респондентов на шестой вопрос анкеты

Из данных опроса можно сделать вывод о том, что отсутствует взаимосвязь между системой мотивации и повышением квалификации кадров. Это в свою очередь, отражается на качественных характеристиках персонала, т.е. его стремлении повышать квалификацию, и самое главное, использовать полученные знания в процессе труда на данной фирме и для реализации целей данной предприятия.

3. Основные направления совершенствования системы управления персоналом на торговом предприятии ООО «Комфорт»

Руководству ООО «Комфорт» необходимо большое значение уделять обучению персонала. Обучение, повышение квалификации, переподготовка работников и решение в качестве основной цели задач по формированию конкурентоспособного персонала выдвигают перед руководством службой новые, весьма сложные и актуальные задачи по выработки и реализации основных направлений подготовки кадров.

Цели обучения персонала предприятия:

- поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований существующего рынка услуг и перспектив его развития;

- сохранение и рациональное использование профессионального потенциала;

- повышение конкурентоспособности услуг на основе распространения знаний и опыта применения эффективных методов организации труда, управления;

- поддержание высокого профессионального уровня персонала;

- создание условий для профессионального роста, самореализации работников на основе повышения мотивации к труду;

- повышение уровня профессионализма и компетенции персонала;

- совершенствование необходимых для эффективной работы навыков и умений.

Направления деятельности руководства ООО «Комфорт» по организации процесса обучения и повышения квалификации персонала должны состоять в следующем:

- анализ квалифицированных структур (наличие работников требуемой квалификации, определение числа работников соответствующей квалификации, определение потребностей в специалистах по конкретным профилям и квалификации);

- определение первоочередных направлений обучения и повышения квалификации;

- составление планов обучения и повышения квалификации для всех уровней;

- составление перечня должностей специалистов, подлежащих обязательному обучению и аттестации;

- составление тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала;

- утверждение планов обучения, тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала.

По нашему мнению, для исправления выявленных в предыдущей главе проблем в данной области целесообразным является внедрение процедуры регулярной оценки специалистов (аттестации). Основной ее целью является проверка соответствия знаний, навыков и результатов работы требованиям к рабочему месту (должности) и определение пробелов в квалификационном уровне персонала с целью его повышения путем обучения.

Процедура аттестации может иметь различное наполнение. На наш взгляд, оптимальным является проведение ее путем тестирования. Профессиональное тестирование особенно важно для тех позиций, на которых итоговый результат зависит от работы всей команды и трудно определить индивидуальные ключевые показатели эффективности для отдельного участника процесса и когда качество результата не всегда может быть измерено «здесь и сейчас».

Данную процедуру, на наш взгляд, имеет смысл сделать добровольной. Добровольность процедуры частично снимет стресс и выявит наиболее активных сотрудников.

Также включение в тестирование вопросов о корпоративных стандартах предприятия будет способствовать формированию ценностей и установок, поддерживающих стратегию и цели организации, приверженности сотрудников корпоративной культуре.

Данная процедура уже сама по себе будет стимулировать процесс самообразования сотрудников компании, а в ходе оценки рабочих результатов (аттестации) будет выявлена потребность в обучении определенных категорий.

Важно отметить характерную особенность данного предприятия - это использование высокотехнологичного оборудования, компьютерной техники, автоматизация технологических процессов, постоянное внедрение новых систем и технологий, что требует дальнейшего совершенствования подготовки кадров к овладению этим оборудованием. Поэтому целесообразным является внедрение ежегодного обязательного повышения квалификации специалистов.