Стратегический менеджмент технологии

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Стратегический менеджмент технологии

Компании, использующие высокие технологии и желающие успешно вести свой бизнес в существующей экономической обстановке, должны фундаментально пересмотреть свою стратегию.

Принципиальное различие двух технологических революций

Большинство великих технологических инноваций первой промышленной революции были вспышками изобретательского гения. Изобретения были прагматичны.

Если разработанный продукт или процесс не отвечали заданным требованиям, их изменяли, делая все новые и новые попытки, пока не достигали успеха. Научные теории практически не использовались ни в процессе разработки новых процессов, ни для объяснения, почему окончательный продукт оказался наконец пригодным. После технологического прорыва многие технологии были "стандартизированы" и оставались неизменными в течение почти 100 лет. Такая ситуация характерна для автомобильной промышленности, производства электрооборудования, станкостроения, производства стали, цемента и других отраслей промышленности.

Вторая промышленная революция -- революция, основанная на достижениях науки. Такие крупные изобретения, как пенициллин или транзисторы, по-прежнему являются продуктами человеческого гения. Но сегодня наука направляет процесс изобретения, объясняет, почему изобретения работают, и показывает направления дальнейших изобретений. В результате каждый крупный технологический прорыв инициирует конкуренцию, которая стимулирует непрерывное улучшение технологии и значительное расширение областей ее использования.

2. Модели достижения успеха в бизнесе

Другим очевидным аспектом второй промышленной революции является среда, в которой она происходит. При этом поведение успешно действующей фирмы представляется существенно более сложным и более чувствительным к этой среде, чем поведение фирм, процветавших в прошлом.

Можно выделить четыре переломных периода, когда наблюдались более заметные изменения в направлении деятельности как отраслей промышленности, так и отдельных компаний.

Так, в начале века на место предпринимательской деятельности основателей индустрии пришло создание массового производства продукции.

Начиная с 30-х годов произошел переход от ориентации на производство к ориентации на продукт или рынок.

В начале 60-х годов одно функциональная ориентация в низко- и средне технологичных отраслях сменилась стратегической ориентацией.

С середины 80-х годов отмечается прогнозированная тенденция перехода все возрастающего числа высокотехнологичных отраслей от технологической ориентации к стратегической.

В течение первых шестидесяти лет нашего века залогом успеха фирмы была оптимизация эффективности производства в одной из ее функциональных областей. Успех приходил к фирмам, которым удавалось оптимизировать эффективность их производства. Такие фирмы называют ориентированными на производство или фирмами с производственным приводом, поскольку энергия фирмы была сконцентрирована на производстве, а все другие функции были подчинены нуждам производства. Так, когда Генри Форду, который был одним из изобретателей фирм с производственным приводом, сообщили, что конкуренты начинают предлагать дифференциацию (индивидуализацию) продукции, он ответил: "Предлагайте и вы любые цвета, пока этот цвет черный". Он был убежден, что стандартизированная не индивидуализированная продукция массового производства сводит к минимуму удельную себестоимость продукции, что позволяет получить максимальную прибыль.

Одной из наиболее важных переменных является административное управление технологическим развитием фирмы

Во второй половине века общая ориентация на производство стала сменяться двумя различными направлениями.

Некоторые фирмы, как правило, изготовители товаров производственного назначения, оставались производственно-приводными, т.е. верными своему направлению, пытаясь одновременно улучшить и увековечить свою исторически сложившуюся продукцию.

В отраслях, выпускающих потребительские товары, фирмы, как правило, становились рыночно-приводными, т.е. основной функцией становился маркетинг, который и диктовал фирме, что ей разрабатывать и что производить.

Технологически-приводная фирма, т.е. нацеленная на выпуск новой продукции на основе передовой технологии, -- это достаточно новый феномен, дитя второй промышленной революции. В начале века такие фирмы составляли меньшинство. В то же время, великая компания "Дюпон" еще в 1918 году приняла в качестве стратегии роста ориентацию на собственные технологии. Так же давно такие фирмы, как "Дженерал Электрик" и "Америкен Телефон энд Телеграф", создали крупные, оснащенные самым современным оборудованием лаборатории для проведения научно-исследовательских и проектно-конструкторских разработок. Но только после Второй мировой войны в результате резкого прорыва большого количества новых технологий возникли многочисленные фирмы, относящиеся к категории технологически-приводных.

Такая фирма, основателем которой обычно является предприниматель-специалист в области технологии, занимается исследованиями и разработками, осуществляемыми творческими коллективами специалистов, в результате чего разрабатывает целую серию новых высокотехнологичных продуктов. Частота замены продукта лимитируется только успехами технологии. Как и в других остросфокусированных фирмах, производство и маркетинг здесь играют вспомогательную роль, так же как и сами изготовители и продавцы продукции, которая возникает и разрабатывается в результате основной функции НИОКР.

На рис. 1 схематически показана последовательность соответствующих функциональных ориентации. Видно, что в 60-х годах, когда любимицами Уолл-стрита стали фирмы, использующие передовые технологии, фирмы, работающие в отраслях, зародившихся во время первой промышленной революции, приняли новую, более сложную линию поведения. Причины этого будут рассмотрены в следующем разделе.

3. Сближение различных функциональных ориентации

Соответствующие однофункциональные ориентации имели успех, потому что они отвечали запросам рынка. Так, ориентация на производство была ответом на потребности рынка в недорогих, надежных, стандартизированных продуктах. Рыночная ориентация преобладала в том случае, когда происходило насыщение потребности в основной продукции и различные классы потребителей требовали продукцию, удовлетворяющую их различным запросам, нуждам, соответствующую их экономическому и социальному статусу. В свою очередь, ориентация на продукт была ответом на потребность промышленных потребителей постоянно улучшать характеристики изделия, надежность и соотношение затрат к эффективности.

Ориентация на передовую технологию является ключом к успеху на рынках, которые с нетерпением ожидают существенного прогресса в характеристиках продукта и готовы платить за это высокую цену. Исторически такое всегда имело место на рынках вооружений. С наступлением эры "чудодейственных лекарств" на передовую технологию стала ориентироваться фармацевтическая промышленность. То же произошло и в отраслях, занимающихся обработкой данных, которые предложили казавшееся ранее невероятным увеличение скорости обработки и объема обрабатываемой информации.

Как видно из рис. 1, в 60-х годах одно функциональная ориентация отраслей первого поколения стала сближаться с многофункциональной стратегической ориентацией.

Для достижения успеха уже было недостаточно оптимизировать деятельность в единственной функциональной области, поскольку рынок становился все более сложным и динамичным.

Это нашло свое выражение в следующем:

-- Участились замены продуктов и технологий.

-- Во многих отраслях так называемого первого поколения спрос начал достигать насыщения.

-- Появление новых технологий и возросшие жизненные стандарты привели к рождению новых отраслей промышленности.

-- В новых отраслях промышленности спрос быстрее достигал насыщения, чем в отраслях "первого поколения".

-- Большое количество традиционных отраслей было поглощено новыми технологиями,

-- Конкуренция стала глобальной и более интенсивной.

-- Иностранные конкуренты имели явное преимущество в конкурентной борьбе за счет особенностей национальной, политической и экономической обстановки в их странах (например, низкие затраты на местную рабочую силу, особые отношения между кооперативными предприятиями и правительством, создание правительством особо благоприятных условий для внешней торговли или протекционизм).

-- Движение в защиту окружающей среды, в защиту потребителя и государственное законодательство заставляло предприятия принимать меры по борьбе с загрязнением окружающей среды.

-- Потребители требовали все больше и больше продуктов, которые бы отвечали их запросам, имели высокое качество и низкую цену.

В результате повышения сложности и динамизма окружающей среды однофункциональные ориентации перестали отвечать требованиям рынка.

4. Стратегическая ориентация

Следствием все увеличивающейся динамики рынка явилось сближение различных однофункциональных ориентации с образованием многофункциональной ориентации, которая может быть названа стратегической ориентацией.

Основные особенности стратегической ориентации состоят в следующем:

-- Влияние одной доминантной функции заменяется балансом функциональных влияний.

-- Происходит изменение стиля власти от руководства доминантной функцией к общему управлению.

-- Основным критерием принятия решений больше не является оптимизация функционирования ключевой функции, а только оптимизация доходов на инвестированный фирмой капитал.

Стратегическую ориентацию можно назвать ROI-ориентацией, как показано на рис.1.

Стратегическая ориентация была блестяще описана Альфредом П. Слоуном (Alfred P. Sloan), бывшим председателем компании "Дженерал Моторс". Его описание можно перефразировать следующим образом:

-- Если уже сложившийся и ранее приносивший прибыль ассортимент изделий фирмы более не соответствует запросам изменившегося рынка, то эта продукция должна быть снята с производства.

-- Если ожидается изменение ключевых факторов успеха на рынке, баланс функциональных влияний в поведении фирмы должен быть соответственно отрегулирован, а стратегия фирмы разработана заново.

-- Если ожидается потеря прибыльности на прежде растущих и приносящих прибыль рынках, фирма должна предусмотрительно покинуть их и переместить свои ресурсы на более перспективные рынки.

-- Если по причинам, не зависящим от фирмы (например, при появлении перспективной технологии, в результате чего устаревает продукция фирмы; или более низкой себестоимости продукции, присущей иностранному конкуренту), фирма может потерять свое конкурентное положение в доходном рынке, она должна предусмотрительно рассмотреть возможности покинуть этот рынок или найти способы преодолеть надвигающуюся потерю конкурентного преимущества. (Банкротство фирмы "Мостек" (Mostek), которой не удалось заранее понять, что ее полупроводники больше не могут выдержать конкуренции с дешевыми импортными изделиями, --- пример, относящийся именно к этому случаю.)

-- Ключевой особенностью стратегической ориентации, которой нелегко овладеть фирме, является хладнокровный взгляд на исторические успехи фирмы, готовность отказаться от приверженности своей продукции, чтобы быть там, "где делается дело".

5. Ориентация фирмы

Когда стратегическая ориентация начинала проникать в отрасли первого поколения, высокотехнологичные отрасли все еще продолжали расти и оставаться прибыльными, сохраняя свою ориентацию на передовые технологии. Только с середины 80-х годов, когда и некоторые высокотехнологичные отрасли, наиболее яркими представителями которых явились производители компьютеров и полупроводников, стали испытывать трудности, они также поняли необходимость перехода к стратегической ориентации.

Чтобы обезопасить себя в будущем, каждая фирма должна представить себе будущую среду во всей ее сложности и динамике и разработать различные варианты своей ответной реакции.

6. Проблемы управления "технологическим приводом"

Переход к стратегической ориентации существенно изменяет совокупность переменных, определяющих успех фирмы. Одной из наиболее важных является осуществляемая руководством фирмы функция управления технологическим развитием фирмы.

На рис. 3 показана эволюция спроса и продаж в трех различных отраслях.

Верхние кривые на всех трех графиках показывают эволюцию совокупного спроса, жизненный цикл которого аналогичен жизненному циклу промышленного спроса от возникновения до зрелости, когда спрос насыщается или, в лучшем случае, медленно растет (см. рис. 3А). Кривая, расположенная непосредственно под кривой жизненного цикла спроса, показывает долю рыночного спроса, обслуживаемого данной технологией.

На рис. 3А и 3В показана технология, на основе которой родилась данная отрасль промышленности, и которая продолжает удовлетворять спрос в течение ее жизненного цикла. На рис. 3С уже в течение жизненного цикла спроса (Т, -- Т3) появляется одна или несколько технологий, заменяющих основную (например, переход от вакуумных ламп к транзисторам и к микроминиатюризации).

На рис. 3В и ЗС показаны продажи следующих друг за другом поколений продуктов (Р, -- Р4).

Рис. иллюстрирует три типа отраслей:

-- Низкотехнологичные отрасли, в которых исходная технология используется в течение всего жизненного цикла спроса и производимый продукт заменяется нечасто (рис. ЗА).

-- Среднетехнологичные отрасли, в которых основная технология не изменяется, но ассортимент и объем выпуска продукции увеличивается (рис. 3В).

-- Высокотехнологичные отрасли, в которых происходит как замена технологии, так и увеличение ассортимента и выпуска продукции (рис. ЗС).

Проблема управления технологией не возникает в низкотехнологичных отраслях, но присуща средне- и высокотехнологичным производствам, так как связана с необходимостью увеличения ассортимента продукции. В высокотехнологичных отраслях возникает и дополнительная проблема -- проблема замены технологии.

Проблема увеличения ассортимента продукции графически проиллюстрирована на рис. 4, где показано движение денежной наличности для следующих друг за другом поколений продуктов.

Часть каждой кривой движения денежной наличности, расположенная ниже горизонтальной оси, представляет собой расходы на разработку продукта и его выпуск. Верхняя часть -- это положительное движение денежной наличности в результате продажи продукта. Чтобы продукт приносил прибыль в течение своего жизненного цикла, площадь под верхней частью кривой должна быть больше, чем под нижней.

На рис. 4А показана опасность неуправляемых инноваций, когда темп инноваций не контролируется или инновации производятся с такой частотой, что продукт поступает на рынок раньше, чем будет получена удовлетворительная отдача на вложенный капитал. В результате фирма будет терпеть хронические финансовые убытки. Такое положение называется "бесприбыльное процветание".

Рис. 4В иллюстрирует управление темпом инноваций путем задержки выведения нового продукта на рынок до тех пор, пока не будет получен положительный доход от продажи продукта предыдущего поколения. Исторически это часто происходило в зрелых олигополистических отраслях, рыночная ситуация в которых характеризовалась ограниченным числом крупных фирм.

В этих отраслях опытные конкуренты понимали простую мысль, что "раскачивание технологической лодки'* не принесет пользы никому. Однако в отраслях незрелых или переполненных агрессивными, ориентированными на технологию конкурентами, а также в тех случаях, когда потребитель стремится получить передовой в технологическом плане продукт, бесприбыльное процветание становится почти неизбежным. В таких ситуациях фирма, односторонне делающая упор на технологических преимуществах в своей продукции, стоит перед угрозой потери своей доли рынка и еще больших убытков, чем ее конкуренты.

Именно в этом случае управление компанией должно руководствоваться принципами стратегической ориентации, сформулированными Альфредом Слоуном, пытаясь ответить на следующие вопросы:

-- Может ли в ближайшем будущем кто-либо из конкурентов по-прежнему получать доход, или же все компании отрасли вступают в период бесприбыльного процветания?

-- Если можно получить прибыль, то какова должна быть стратегия для успешной деятельности и сможет ли фирма своевременно разработать такую стратегию?

-- Если не предвидится прибыли в краткосрочный период, какие перспективы имеет отрасль в долгосрочном плане?

-- Если перспективы многообещающие, имеет ли фирма достаточно ресурсов, чтобы выстоять в течение краткосрочного периода и стать одним из успешно действующих участников в долгосрочном плане?

Ответы на эти вопросы помогают фирме принять два основополагающих стратегических решения:

1) оставаться в отрасли или покинуть ее и

2) если принято решение остаться, то разработать стратегию, которая даст фирме наилучший шанс на успех как на краткосрочную, так и на долгосрочную перспективу.

7. Управление ассортиментом продукции

Один из важных видов успеха соответствует случаю, когда, как в производстве персональных компьютеров, отрасль достигает такой стадии, при которой спрос на высокотехнологичную продукцию начинает смещаться в сторону спроса на способность реагировать на другие нужды потребителей. Когда происходит такой сдвиг, перспективной стратегией является уменьшение частоты выпуска нового с технологической точки зрения продукта и заполнение промежуточного периода между технологическими прорывами и другими видами усовершенствования продукта, которые в большей степени отвечают потребностям рынка. Альтернативные решения показаны на рис. 5. Они охватывают широкий интервал -- от косметического изменения упаковки до постепенного улучшения характеристик продукта, до новых концепций дизайна и, наконец, до введения новейших технологических разработок в номенклатуру продукции (такую, как скачок от "Эппл" к "Макинтош").

Как показывает кривая на рис. 5, затраты на соответствующее усовершенствование продукта различаются очень сильно.

Последствия стратегии управляемой технологии показаны на рис. 4С. Из сравнения кривых дохода и инвестиций, расположенных выше и ниже оси абсцисс, видно, что номенклатура продукции фирмы становится прибыльной и в то же время в большей степени реагирующей на потребности рынка, чем технологически обусловленная продукция конкурентов.

Фирма, которая первой овладеет стратегией управляемой технологии, может стать лидером в конкурентной борьбе. Фирмы, которые в конце концов последуют за ней, приведут в результате отрасль опять в "здоровое состояние", когда большинство конкурентов работает с прибылью. Фирмы, которые не последуют за ними, станут кандидатами на исчезновение, продолжая выпускать на рынок технологические новшества.

8. Управление заменой устаревшей технологии

Как отмечено выше, проблема увеличения ассортимента продукции относится как к средне-, так и к высокотехнологичным отраслям.

Из рис. ЗС видно, что высокотехнологичные фирмы сталкиваются с другой, еще более сложной проблемой -- проблемой замены технологии. Когда в какой-нибудь отрасли появляется новая технология, возникает угроза выживанию исторически сложившихся лидеров. Примеры замены устаревшей технологии на новую многочисленны и хорошо известны. Это синтетические волокна, заменившие натуральные, транзисторы вместо вакуумных ламп, лазеры вместо электромагнитных носителей информации, алюминий вместо стали, пластики вместо металлов, биогенетика вместо химии и др. Как правило, новая технология предлагает существенное улучшение характеристик и начинает вытеснять с рынка продукцию, основанную на старой технологии. Возможности, знания, квалификация, оборудование и даже менеджмент ранее успешно действовавших фирм обычно не может быть перенесен на использование новой технологии. Таким образом, устаревает не только продукция фирмы, но и сама фирма.

С точки зрения стратегической ориентации можно легко сформулировать стратегию замены устаревшей технологии на передовую:

-- Фирмы, принадлежащие к высокотехнологичным отраслям, должны проводить непрерывный поиск источников, из которых с наибольшей вероятностью может появиться новая технология.

-- Как только возникают новые технологии, фирма должна своевременно произвести затраты или на приобретение технологии, или на планомерную подготовку ухода с рынка соответствующей продукции. Определение времени перехода к новой технологии является решением, связанным с большим риском. Преждевременные вложения в технологии, которые никогда не материализуются, могут нанести такой же вред, как и запоздалая попытка примкнуть к победителю в борьбе технологий. Таким образом, замена устаревшей технологии на передовую является азартной игрой предпринимателей.

-- Если фирма решает остаться на рынке, то она должна сократить капиталовложения в выпускаемый ею продукт и по мере приближения стадии его коммерческой реализации наращивать долю ресурсов, направляемых на новую технологию.

Вышеприведенные советы основаны на логике здравого смысла, однако опыт показал, что многие фирмы неоднократно упускали из виду новую технологию, в результате чего они либо теряли свое лидерство, либо были вынуждены уйти из отрасли. Чем успешнее действует фирма, тем более вероятно, что она не заметит появления новой технологии. Это происходило так часто, что получило специальное название "стратегическая близорукость".

9. Менталитет и организаторская культура руководителей

Объяснение причин сопротивления изменениям предлагает концепция модели успеха, которую держит в голове и использует для принятия решений каждый успешно действующий руководитель.

Эта модель представляет собой совокупность принятых на веру положений о том» что приносит фирме успех, а что ведет к неудаче на рынке. Модель успеха обычно создается годами методом проб и ошибок, успехов и потерь, испытываемых на рынке.

Эта модель является источником уверенности, решительности и готовности рисковать, совершенно необходимых всем успешно работающим лидерам. Однако эта модель становится препятствием прогрессу фирмы, когда изменения внешней среды делают ее устаревшей, а высшее руководство фирмы настаивает на том, чтобы фирма следовала своей исторически сложившейся модели.

Не все руководители упрямо придерживаются проверенных практикой фирмы моделей успеха. Некоторые из них внимательно и предусмотрительно наблюдают за изменением внешней среды. Если происходят ее резкие изменения, такие руководители быстро пересматривают привычную модель успеха и ведут свою фирму к дальнейшим успехам. Однако таких руководителей меньшинство. Обычно руководители занимают твердую позицию и настаивают на управлении в соответствии с той моделью, которая приносила им успех ранее.

В этих случаях возможны два сценария развития событий. В одном варианте другие обладающие властью члены руководства фирмы или же члены правления, которые видят необходимость перемен, принимают меры для смещения менеджера, тормозящего развитие фирмы. Во втором варианте исторически сложившийся лидер отказывается признавать изменения, происходящие на рынке, пока потери доли рынка и потери прибыли не достигнут критической величины. Тогда основное руководство сменяется, но эти изменения происходят, как правило, слишком поздно, чтобы предотвратить потерю лидерства или даже фирмы как таковой.

Привычная модель достижения успеха становится препятствием на пути прогресса фирмы, когда она устаревает вследствие изменения внешней среды

Вторым основным источником сопротивления новой ориентации является управленческая иерархия ниже уровня административного управления. Сопротивление выражается также в отказе принять новую модель достижения успеха. В литературе по менеджменту, опубликованной в последнее время, поддерживаемая администрацией общераспространенная вера в причины успеха фирмы на рынке, называется "культурой". В отличие от персональной модели ведущего руководителя, сложившуюся культуру разделяют и осуществляют внутри фирмы на практике многие группы и руководители разного ранга. Поэтому культуру изменить еще сложнее, чем менталитет высшего руководства фирмы. Без сомнения, такие изменения, в отличие от акта смены высшего руководства, представляют собой более продолжительный процесс косвенного действия.

Не существует простого способа изменить культуру. Обширный опыт показывает, что популярный совет -- предоставить людям информацию о новой культуре -- в лучшем случае дает минимальный эффект. Как показывает опыт, культуру и менталитет можно изменить в течение, по меньшей мере, пяти лет, осуществляя серию дополняющих друг друга мероприятий. Некоторые из этих мероприятий имеют непосредственную направленность на изменение культуры и менталитета. Другие воздействуют опосредованно. Хотя они направлены на изменение компетентности фирмы для решения новых стратегических проблем, такие меры оказывают мощное влияние и на преобразования сложившейся культуры.

В результате исследований и практического опыта выявлены следующие ключевые прямые меры:

-- Пример поведения, показываемый ведущими руководителями. Это означает, что руководство убеждает организацию в необходимости новой ориентации на своем собственном примере, вместо речей и меморандумов постоянно проводя на практике соответствующую политику. Для технологически ориентированных компаний это означает, что на собраниях руководства, деловых встречах и при межличностных контактах фокус внимания смещается от разработки продукции к определению комбинации мероприятий, которые бы способствовали оптимизации будущих доходов фирмы.

-- Перестановка руководства внутри фирмы в пользу руководителей, чьи модели успеха адекватны будущим задачам фирмы, а знания, талант и квалификация достаточны для претворения этих моделей в жизнь. Это означает также концентрацию ответственности за основные стратегические решения на уровне генеральных менеджеров, откуда хорошо видны будущее взаимодействие технологии, спроса, конкуренции и пр.

-- Изменение премиальной системы и системы вознаграждений (как формальной, так и неформальной). Это означает, что вознаграждение выдается не только за творческую деятельность только в области технологии, а за комбинацию всех видов творческой деятельности (в области технологии, маркетинга, закупок, менеджмента), которые могут оптимизировать потенциал прибыльности фирмы.

-- Ознакомление менеджеров с реалиями будущей внешней среды, чтобы побудить их пересмотреть свои модели достижения успеха.

Опыт показал, что этого можно достичь путем проведения соответствующим образом организованных тренировочных упражнений по планированию.

промышленный административный технологический управление

10. Компетентность в области стратегического менеджмента

Новая модель достижения успеха в будущей экономической реальности, разделяемая ключевыми фигурами в руководстве и всей организационной структурой, является жизненно важным условием замены технологической ориентации фирмы на стратегическую. Чтобы проводить политику, отвечающую новым требованиям, помимо персонального и коллективного убеждения в необходимости новой модели стратегии, руководству необходима компетентность.

Мероприятия, необходимые для повышения компетентности руководства.

Как уже обсуждалось в предыдущем разделе при рассмотрении изменений в поведении фирмы в процессе принятия решений, такие мероприятия помогают также изменить в желаемом направлении менталитет и культуру руководителя.

Система прогнозирования и информации. Для начала фирма должна расширить свою систему прогнозирования и информации, которая ранее была направлена на разрабатываемую фирмой технологию и финансовые показатели. Теперь же эта система должна включать в себя:

-- будущую оценку конкуренции;

-- другие технологии, которые займут свое место в данной отрасли;

-- структурные изменения в экономике;

-- будущих иностранных конкурентов и общественно-политическую обстановку.

Стратегическое мышление и анализ. Руководители, получившие информацию, должны обладать навыками стратегического мышления и анализа, включающими в себя следующее:

-- Анализ вероятного успеха фирмы в существенно отличающейся от прежней внешней среде.

-- выбор оптимальной стратегии будущей деятельности, объема производства и уровня капиталовложений в этих новых обстоятельствах.

-- Создание такого сбалансированного стратегического портфеля фирмы, чтобы составляющие его виды деятельности обеспечивали фирме непрерывный рост и рентабельность.

Ресурсы, Новая стратегия фирмы возможна только в случае ее обеспечения необходимыми ресурсами. Для фирм, деятельность которых основана на использовании передовой технологии, это означает увеличение бюджета НИОКР до уровня стратегических значений, что включает все расходы, начиная от зарождения инновационной идеи до выпуска продукта на рынок.

Система стратегического планирования. В стратегической деятельности фирм, за исключением самых мелких, участвует большое количество индивидуумов и различных подразделений. Поэтому средние по величине и крупные фирмы должны иметь соответствующую систему стратегического планирования, которая организует и направляет стратегическое мышление и планирование фирмы. Важный урок, полученный на основе практического опыта, состоит в том, что формулировка принятой стратегии должна включать имена людей, ответственных за обеспечение ее реализации.

Система управления проектом. При переходе к стратегической ориентации успешно действующие высокотехнологичные фирмы имеют одно существенное преимущество, которого обычно лишены фирмы с низким и средним технологическими уровнями. Это наличие системы управления проектом, которая руководит реализацией стратегических решений.

Организационная структура. Она должна быть изменена, чтобы обеспечить более гибкую реакцию на сложные проблемы и возможность фокусирования на основных стратегических решениях ниже уровня генеральных менеджеров корпорацией. Недавно проведенная реорганизация компании "Эппл" является движением в этом направлении.

На основе изложенного в этом и в предыдущем разделах выявлено десять дополняющих друг друга мероприятий, способствующих переходу от однофункциональной ориентации управления фирмой на общую стратегическую ориентацию. Изучение этих мероприятий показывает, что должен существенно измениться каждый аспект потенциальных возможностей руководства, причем эти изменения, как правило, не бывают монотонными.

Управляемый переход к новой ориентации является трудоемким процессом, требующим также большого количества времени. В идеале, необходимость смены существующей ориентации на новую должна прогнозироваться и производиться заранее, прежде чем начнется снижение прибыли и темпов сбыта.

В случае необходимости такая смена поведения фирмы должна осуществляться принудительно силовым преодолением неизбежного сопротивления организационных структур, которые таким образом пытаются скомпенсировать отсутствие достаточной квалификации для решения возникающих проблем. Однако независимо от того, производится смена принудительно или она намечена заранее, как показывает практический опыт и известные исследования, сопротивление переменам неизбежно: различия могут быть только в его интенсивности, К счастью, за последние годы уже многое стало известно о способах преодоления сопротивления руководства, чтобы свести к минимуму опасность возможного паралича организационной структуры. В последнем разделе статьи кратко рассмотрены вопросы борьбы с подобным сопротивлением.

Рис. 6 Профиль фирмы со стратегической ориентацией

11. Как преодолеть сопротивление изменениям

Наблюдения за сменой ориентации фирм показывают, что если процесс такого перехода пустить на самотек, он становится чреватым длительными конфликтами, дорогостоящими в финансовом и человеческом отношениях. Преодоление сопротивления включает в себя, во-первых, прогнозирование фокуса (источника) и интенсивности сопротивления. Во-вторых, исключение ненужного сопротивления, вызванного самой обычной неуверенностью перед грядущими незнакомыми переменами. В-третьих, оно подразумевает набор руководящих кадров, способных обеспечить поддержку изменений. На четвертом месте -- планирование процесса изменений и, наконец, в заключение, непрерывное наблюдение и контроль за сопротивлением в процессе перемен.

Размещено на Allbest.ru