Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• Глава 1. Теоретические основы управление конфликтами
• 1.1 Понятие, природа и последствия конфликтов
• 1.2 Понятие управления конфликтом
• 1.3 Методы управления конфликтами
• 1.4 Общий алгоритм по воздействия на конфликтную ситуацию
• Глава 2. Анализ организационных конфликтов ООО "Перфей"
• 2.1 Определение конфликтных ситуаций в организации ООО "Перфей"
• 2.2 Рекомендации по повышению эффективности деятельности ООО "Перфей" по управлению конфликтами
• Список литературы

Введение

Актуальность. Сегодня никому не надо доказывать, что проблематика, связанная с изучением конфликтов, имеет право на существование. К проблемам возникновения и эффективного разрешения конфликтов, проведения переговоров и поиска согласия проявляют огромный интерес не только профессиональные психологи и социологи, но и политики, руководители, педагоги, социальные работники - словом, все те, кто в своей практической деятельности связан с проблемами взаимодействия людей.

К сожалению, этот все возрастающий интерес в немалой степени связан и с ростом напряженности в разных сферах социального взаимодействия, с острой потребностью и различных общественных структур, и отдельных людей в практической помощи в разрешении конфликтов.

Мы оказались неподготовленными к этой сложной ситуации. Ориентация на "бесконфликтное" развитие общества делала проблематику конфликтов неперспективной. Это привело не только к ее фактическому исключению из области научного исследования, но и к тому, что в обществе не сформировались механизмы работы с конфликтами. Не хватает подготовленных специалистов, а некомпетентные усилия по преодолению конфликтности лишь усугубляют ситуацию.

Целью курсовой работы является: изучение методов управления конфликтами.

В процессе исследования были выдвинуты следующие задачи:

1. Изучить теоретические основы управления конфликтами;

2. Рассмотреть основные методы и варианты действий при управлении конфликтами;

3. Провести анализ организационных конфликтов ООО "Перфей".

Объектом исследования является: конфликты и методы управления ими.

Предмет исследования: методы управления конфликтами и варианты действий при управлении конфликтами.

Информационной базой проекта послужили:

- работы отечественных и зарубежных авторов по менеджменту;

- статьи специалистов в области изучения конфликтов;

- ресурсы Интернета

Глава 1. Теоретические основы управления конфликтами

1.1 Понятие, природа и последствия конфликтов

Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий нередко приводят к возникновению спорной ситуации. Если сложившаяся спорная ситуация представляет угрозу достижению цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация.

Конфликт - отсутствие согласия между двумя и более сторонами (личностями или группами людей). Каждая сторона делает все возможное, чтобы была принята ее точка зрения, и мешает другой стороне делать то же самое[5,с.15].

Следует учитывать, что наиболее существенным источником конфликтов являются социальные противоречия. Это может быть неудовлетворенность социальных потребностей человека в группе, которые проявляются в человеческих отношениях (низкий статус, недостаточное внимание и уважение окружающих, отсутствие чувства защищенности или условий для самовыражения и самоутверждения). Часто конфликты обусловлены духовной и интеллектуальной своеобразностью и отличиями участников конфликта.

Необходимо подчеркнуть, что нахождение в группе для личности всегда конфликтно: с одной стороны, человек нуждается в общении с другими людьми для достижения своих жизненных целей и удовлетворения социально-психологических потребностей, с другой - личность стремится сохранить свободу, независимость и индивидуальную неповторимость.

Конфликт является постоянным спутником человеческой жизни, и в сознании людей он чаще всего отождествляется с агрессией, угрозами, противоречиями, враждебностью, войнами. Отсюда распространенная мысль о том, что конфликт всегда нежелателен и его необходимо немедленно разрешить, как только он возник.

Конфликт, возникший в той или иной ситуации, приводит к снижению продуктивности труда. Работник, находящийся в конфликтной ситуации, находится в состоянии эмоциональной напряженности, нервного расстройства, переживаний. Поведение человека в конфликтной ситуации имеет свои отличительные особенности: он пытается одновременно подсчитать нанесенный ему моральный ущерб, отыскать каверзный вопрос и задать его, находя удовлетворение в том, что оппонент теряется и не может ему ответить. Он переключает свою энергию на борьбу с реальными или вымышленными препятствиями, впадая при этом в особенное психическое состояние - фрустрацию. Фрустрация проявляется в виде напряженности, тревожности, гнева, грубости, злости, чувства безысходности. Внутреннее состояние работника при этом проявляется в таких формах, которые должны насторожить руководителя[9,с.35]:

- отступление, закрытость - молчание, обособление, отсутствие увлеченности работой;

- пугающая информация - критиканство, демонстрация превосходства, ругательства;

- приведение собеседника в замешательство - неожиданные вопросыи ответы, неадекватное поведение;

- поиск виновных - обвинение всего коллектива или отдельных сотрудников, самобичевание, ложная скромность;

- жесткий формализм - формальная вежливость, буквоедство, установление жестких норм общения, слежка за коллегами;

- попытки обольщения - кокетство, капризы, детскость в поведении;

- превращение дела в шутку;

- разговоры на посторонние темы.

Конфликтная ситуация возникает в тех случаях, когда работники убеждены в том, что в связи с определенными действиями руководителя создаются условия, из-за которых не могут быть удовлетворены их конкретные потребности и стремления.

Производственная конфликтная ситуация возникает в условиях несовместимости способностей, взглядов, позиций, интересов, желаний, мотивов и цели деятельности отдельных сотрудников. Наиболее типичные причины производственных конфликтов[13,с.124]:

- несогласованность или противоречивость целей разных групп работников;

- нечеткое распределение прав и обязанностей;

- чрезмерная загруженность, превышающая личные возможности;

- некомпетентность, несоответствие занимаемой должности;

- неблагоприятный стиль руководства;

- неудовлетворительные условия труда;

- неопределенность личных целей и перспектив роста;

- психологическая несовместимость членов коллектива;

- нахождение коллектива в стадии распада;

- исчерпание личных возможностей и интереса.

Менеджерам надо помнить о том, что в условиях производства конфликт - это еще и конкурентная борьба, возникающая из-за дефицита власти, статуса, которая предусматривает нейтрализацию, поражение или уничтожение целей соперника.

Если два сотрудника думают одинаково - один из них лишний.

Принцип японского менеджмента Конфликт чаще всего имеет отрицательный характер, тем не менее, во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие взглядов, дает дополнительную информацию, помогает выявить альтернативы решения проблемы. При этом процесс группового принятия решения становится более эффективным и дает людям возможность удовлетворить собственные потребности в уважении и власти.

Таким образом, некоторые конфликты не только возможны, а даже желательны. Отсюда вывод: последствия конфликтов могут иметь как функциональную, так и дисфункциональную направленность.

Функциональные последствия конструктивно разрешенного конфликта, когда проблема урегулирована таким образом, что решение устраивает все стороны, могут заключаться в следующем[16,с.42]:

- сотрудники в большой степени ощущают собственную причастность к урегулированию конфликта, исчезают трудности в реализации решений: враждебность, несправедливость, необходимость поступать вопреки своей воле;

- стороны расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, чреватых конфликтами;

- уменьшается вероятность группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей и предложений, которые, по их мнению, не будут одобрены руководителем.

Дисфункциональные последствия конфликта возникают в случаях, когда конфликтом не управляли или управляли неэффективно. В таком случае возникают последствия или условия, которые мешают достижению целей деятельности организации. Это чаще всего[16,с.42]:

- неудовлетворенность, плохое настроение, снижение производительности, рост текучести кадров;

- меньшая степень сотрудничества с другими группами в будущем;

- сильная преданность своей группе и усиление непродуктивной конкуренции с другими группами в организации;

- формирование устойчивого представления о другой стороне как о противнике, представление о собственных целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;

- сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;

- увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

- смещение акцентов: "победа" в конфликте значит больше, чем реальное разрешение проблемы.

Менеджеры не должны оставлять без внимания даже самые, на первый взгляд, незначительные конфликты еще и потому, что они имеют свойство разрастаться как пожар, так как участники стремятся найти поддержку своей позиции среди окружающих. Начальный конфликт имеет тенденцию дополняться новыми конфликтами, отображающими интересы и противоречия новых участников. Примечательно, что, как правило, участники конфликта стараются привлечь на свою сторону руководителя, а его невмешательство расценивают как равнодушие.

Наблюдения показывают, что на конфликты и переживания по их поводу тратится 15-20% рабочего времени.

1.2 Понятие управления конфликтом

Управление конфликтами является одной из актуальных и сложных проблем. Руководители, полагаясь на интуицию и личный опыт в принятие решения по поводу разных сложных ситуаций, зачастую не имеют достаточных знаний, умения работы с конфликтами, что не всегда приводит к желаемым результатам. Эффективное управление конфликтами играет важную роль в их конструктивном разрешении.

Конфликты в обществе и в жизни каждого человека занимают особое место. Управление конфликтами является одним из актуальных и важных направлений в деятельности руководителя, поскольку от его компетентности зависит успех в решении конфликтных ситуаций и в целом успех его управленческой деятельности.

Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению и минимизации причин, приведших к конфликту, или на коррекцию поведения участников конфликта. Есть, управление конфликтами понимают как любое вмешательство в конфликт на разных его стадиях [6,с.94].

В любой сфере общественной жизни возможны разнообразные конфликты: закономерные, случайные, действительные, ложные и т.п. Так, администрации города приходится иметь дело с различными видами социальных, политических, экономических, юридических, а также организационно-управленческих конфликтов. Она решает проблемы налаживания и совершенствования взаимоотношений между властью и населением, государственными органами и хозяйственно-экономическими организациями, партиями, общественными объединениями; ее задача - способствовать созданию конкурентной среды для экономических субъектов и поддерживать монополию там, где она необходима; обеспечивать демократическими средствами порядок и законность.

Применяют разные стратегии и технологию воздействия на конфликты: одни стремятся предотвращать (например, социальные); другие - поощрять (в частности, конкурентные); третьи - подавлять (связанные с преступностью); четвертые - удерживать в рамках демократических норм (соперничество между партийными группами); пятые - разрешать в интересах обеих конфликтующих сторон и т.п. В совокупности вся эта деятельность составляет управление конфликтами[1,с.117].

Управление становится возможным при наличии некоторых необходимых условий. К таковым относятся: объективное понимание конфликта как реальности; признание возможности активного воздействия на конфликт и превращения его в фактор саморегуляции и самокорректировки системы; наличие материальных, политических и духовных ресурсов, а также правовой основы управления, способности общественных субъектов к согласованию своих позиций и интересов, взглядов и ориентации.

Объективность понимания - первейшая предпосылка управления конфликтами и вместе с тем методологическая проблема. Субъективизм в объяснении конфликта обусловливает неудовлетворительное его разрешение, так же как ошибочный диагноз никогда не может помочь в лечении болезни[7,с.81].

Объективное понимание конфликта - это адекватное, т.е. соответствующее реальности, его описание. Субъект управления имеет в качестве объекта не непосредственно реальный конфликт, а его описание, образ, мысленное отражение, вербальную (речевую) интерпретацию. Понятно, что такое описание включает определенный подход, приемлемый для той или другой стороны конфликта или - для третьей, нейтральной, выступающей посредником. Ведь каждая сторона стремится представить коллизию так, как она ее видит со своих позиций, как она понимает сложившуюся ситуацию, иначе говоря, как она заинтересована объяснять конфликт. Поэтому сам факт того или иного объяснения конфликта включается в предмет противостояния[3,с.182].

Описание составляющих конфликта (субъектов, предмета, ситуации и т.п.) осуществляется в рамках определенных ценностных установок, предполагающих достижение желаемого результата конфликта одной или обеими сторонами.

Объективное объяснение конфликта возможно при выполнении следующих требований:

1. Анализ конфликта учитывает только те факты, которые актуальны в настоящей ситуации.

2. В объяснительный контекст входит и учет предшествующего состояния конфликтной ситуации и ее развития в последующем.

3. Объяснение конфликта подчинено успешному разрешению его в интересах целого - прогресса общества, личности и пр.

Признание возможности активного воздействия на конфликт также составляет существенное условие управления им. Это исключает отношение к конфликтам как фатально неизбежным, стихийно возникающим и столь же стихийно развивающимся, а стимулирует поиск путей и методов сознательного влияния на конфликтную ситуацию, зарождающуюся или реально существующую. Более того - предполагает использование конфликта в качестве фактора стимулирования развития системы.

Безусловно, и то, что управление конфликтной ситуацией требует определенных материальных, политических, социальных и духовных ресурсов, равно как и соответствующей правовой основы. Надо ли доказывать, например, что разрешение тех или иных социально-классовых коллизий в обществе возможно при помощи экономических средств и совершенствования способов политического руководства, развития демократических прав и свобод человека.

Управление конфликтами предполагает реализацию определенных принципов этой деятельности. В первую очередь речь идет о необходимости последовательного осуществления объективного подхода к конфликту на основе его адекватного описания. Практика управления будет успешной, если ее объектом является не мнимый, приписанный и т.п., а реально существующий или возникающий конфликт, если она строится с учетом взаимосвязи конфликта с действительными проблемами и актуальными противоречиями. Любая форма субъективизма ведет к односторонним, волюнтаристским действиям, к попыткам либо неоправданного ухода от конфликта, либо его насильственного прекращения. Объективный подход включает также учет противоречивости функций конфликта[4,с.197].

Ввиду того, что конфликты многообразны, разнокачественны, а различным общественным системам свойственны свои типы конфликтов, управление общественными коллизиями требует конкретного подхода. Иными словами, нельзя все конфликты подгонять под одну универсальную схему. Социально-классовые конфликты, скажем, имеют свой генезис и способы разрешения, национальные - присущую только им динамику и свойственные способы преодоления; военные конфликты решительно отличаются от всех мирных форм конфронтации[11,с.64].

В условиях демократических систем конфликты регулируются на основе демократических принципов, а в авторитарных политических системах - административно-бюрократических. Характер целенаправленного воздействия на конфликт зависит от многих конкретных обстоятельств и факторов: места, времени, целей, стадии развития конфликта, природы противостоящих субъектов, их способности к согласованию своих интересов и позиций, их уровня культуры и т.д.

Многообразие конфликтов предполагает использование разнообразных способов и приемов воздействия на конфликтные ситуации, в том числе, таких, как организационные, информационные, коммуникативные, социально-психологические.

Один из принципов управления конфликтом - гласность. Любая попытка скрыть наличие конфликта в обществе или в коллективе, замаскировать его внешним благополучием ведет только к углублению конфронтации. И, напротив, своевременное и корректное вскрытие конфликта, его причин и условий означает создание благоприятных предпосылок для урегулирования последнего и успешного преодоления. Гласность предполагает наличие информации о конфликтной ситуации, доведение ее до заинтересованных групп населения и формирование соответствующего объективного отношения общественного мнения. Известно, что сокрытие конфликтов, вызревавших в недрах советской системы, не предохранило ее от кризиса, а ускорило его возникновение и развитие. В любой организации, где руководство боится правды о возникающих конфликтах, стремится закамуфлировать их любыми путями, в конечном итоге развивается разрушающая патология. Болезнь, если ее загонять вглубь, в любом случае становится опасной.

Демократическое воздействие на субъекты конфликта - один из принципов управления. Весь механизм демократии, каждый из его элементов служит надежным орудием управления общественными процессами в интересах большинства населения[8,с.24].

Управление конфликтами осуществляется как на уровне государства, так и гражданского общества: в форме легализации и легитимации конфликтов, их институционализации, канализации и рационализации. Ограничимся лишь кратким определением их сути. Легализация и легитимация конфликтов означает признание их органами власти и общественностью, интегрирование конфликтов в систему государственного и общественного управления. Институционализация предполагает создание системы организации по управлению конфликтами. Эта же система служит и средством их канализации, т.е. проявления и развертывания в рамках существующего правового и общественного порядка. Каждый из указанных элементов управления способствует преобразованию стихийных форм конфликтов в общественно-осознанные[10,с.291].

Если система государственной власти и управления обеспечивает официальное, публичное воздействие на конфликты, формально-правовое их регулирование и разрешение, то институты гражданского общества служат средством неформального влияния на конфликты.

1.3 Методы управления конфликтами

Существует много методов управления конфликтами. Обобщая их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения.

Внутриличностные методы, т.е. методы воздействия на отдельную личность заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ " я - высказывания ", т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к предмету конфликта без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свою позицию. Этот спору помогает человеку удержать свою позицию, не превращая оппонента в своего врага. " Я -высказывание " может быть полезное - им в любой ситуации, но более эффективным, когда человек раздражен и недовольна. Следует отметить, что применение данного подхода требует навыков, практики и построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение или позицию по сложившейся ситуации[14,с.215].

Структурные методы по устранению конфликтов в организациях, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся[5,с.173]:

- Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предупреждения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, каких результатов от него ожидают, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Данный метод реализовать через составление соответствующих должностных инструкций, распределение прав и ответственности по уровням управления;

- Координационные и интеграционные механизмы управления конфликтной ситуацией. Одним из самых распространенных механизмов является цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по определенным вопросам, конфликта можно избежать, обратившись к руководителю, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чьи решения он должен исполнять. Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межгрупповые совещания;

- Общеорганизационные комплексные цели, эффективное осуществление которых требует совместных усилий двух и более сотрудников, отделения, групп. Ведь когда раскрывается содержание комплексной общей цели, это приводит к большей слаженности в деятельности всего персонала;

- Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой ??вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им нужно поступать в конфликтной ситуации.

Межличностные стили разрешения конфликтов.

Уклонение (избегание) характеризуется стремлением избежать конфликта, при этом основная позиция субъекта конфликта - не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не обсуждать вопросы, которые могут привести к разногласиям. При этом межличностные отношения при выборе данной стратегии не имеют серьезных изменений.

Доминирование, при котором участники конфликта оказывают давление на другую сторону, пытаются заставить ее принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать не интересуется мнением других, ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчиненными, хотя может вызвать возмущение, особенно у молодого и более образованного персонала[2,с.47].

Компромисс характеризуется взаимными уступками участников конфликта, принятием точки зрения другой стороны, но лишь в определенной степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, дает возможность быстро разрешить конфликт удовлетворяя обе стороны. Хотя компромисс сложно принять когда стороны сомневаются в соблюдении соглашений, а попытки угодить всем делают сомнительной их реализацию.

Сотрудничество предполагает готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и предпринять действие, приемлемые для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль не старается достичь цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант совместного решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации.

Переговоры как коммуникативная технология могут использоваться в разрешении конфликтов как самостоятельный процесс или как составляющая процесса медиации. Переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на принятие совместных решений, участники конфликта рассматривают как лучшую альтернативы в конкретной ситуации. Успех переговоров в большинстве случаев определяется умением понять противоположную сторону, правильно оценить модель ее поведения и выбрать адекватный стиль общения. Модель поведения участников конфликтной взаимодействия в переговорном процессе и его результат зависят от выбранной ими стратегии поведения в конфликте[12,с.67].

Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько этапов. На некоторых из них переговоры могут быть приемлемы, на других будет уже поздно их начинать. Считается, что переговоры целесообразно вести только с теми силами, которые могут влиять на ситуацию, и на исход конфликта. Правильно организованные переговоры проходят последовательно несколько стадий: подготовка к переговорам, начало переговоров, поиск приемлемого решения; завершения переговоров. При этом нужно учитывать, что повторные переговоры проводить сложнее.

Необходимо отметить, что из-за сложной экономической ситуации, сегодня сложно как стимул высокую оплату труда. Поэтому, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, а именно - создавать гибкую систему льгот; гуманизировать труд, признавая точку зрения работников, их ценность для коллективу, организации, предоставляя работникам свободу творчества и т.п. При этом нужно признавать результаты деятельности конкретного работника, предоставлять возможность принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, и консультировать других работников. На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды и не разрушать существующие неформальные группы, если они не наносят ущерба целям организации[18,с.9].

Управление конфликтами является одним из направлений деятельности каждого руководителя. От его конфликтологической компетентности зависит успех в решении сложных задач и его управленческой деятельности в целом, а также создание социально - психологического климата в трудовом коллективе.

1.4 Общий алгоритм по воздействия на конфликтную ситуацию

Общий алгоритм по воздействию на конфликтную ситуацию может быть сведен к следующему.

1. Признать существование конфликта, т.е. наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих участников конфликта. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-либо вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а его открытого признания нет; каждый выбирает свою форму поведения в отношении другого, однако совместного обсуждения и поиска выхода из создавшейся ситуации не происходит.

2. Определить возможность переговоров. После признания существования конфликта и невозможности его быстро решить целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него; кто может быть посредником, равно устраивающим конфликтующие стороны.

3. Согласовать процедуру переговоров: определить где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместного обсуждения.

4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Проблема состоит в том, чтобы определить, что является предметом конфликта, а что не является. На этом этапе вырабатываются совместные пути к решению проблемы, уточняются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

5. Разработать варианты решений. Конфликтующие стороны предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

6. Принять согласованное решение. В результате взаимного обсуждения вариантов решений стороны приходят к общему решению, которое целесообразно представить в виде коммюнике, резолюции, договора о сотрудничестве и др. Иногда, в особенно сложных или ответственных случаях, документы можно составлять и принимать по окончании каждого этапа переговоров.

7. Реализовать принятое решение на практике. Конфликтующие стороны должны продумать, как организовать выполнение принятого решения, определить задачи каждой из конфликтующих сторон в реализации результатов переговоров, зафиксировав в согласованном решении. Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения. Конфликт - это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях либо появились какие-то существенные разногласия[17,с.12].

В порядке основных рекомендаций относительно поведения в конфликтных условиях можно указать на такие ориентиры, как:

· умение отличить главное от второстепенного. Казалось бы, чего проще, но жизнь показывает, что сделать это довольно сложно. Если регулярно анализировать конфликтные ситуации, мотивы своего поведения, если пытаться понять, что действительно важно, а что просто амбиции, то можно со временем все более эффективно научиться отсекать несущественное;

· внутреннее спокойствие. Это принцип не исключает энергичности и активности человека. Наоборот, он позволяет стать еще более деятельным, реагировать на события и проблемы не теряя самообладания даже в критические моменты. Внутреннее спокойствие - своего рода защита от всех неприятных жизненных ситуаций, оно позволяет человеку выбрать подобающую форму поведения;

· эмоциональная зрелость и устойчивость: по сути, возможность и готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях;

· знание меры воздействия на события, означающее способность остановить себя и не "давить" или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы "владеть ситуацией" и уметь адекватно реагировать на нее;

· умение подходить к проблеме с различных точек зрения, обусловленное тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Если рассматривать конфликт с позиции своего "Я" будет одна оценка, а если попытаться посмотреть на эту же ситуацию с позиции своего оппонента - возможно, все покажется иным. Важно уметь оценивать, сопоставлять, соединять разные позиции;

· готовность к неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;

· стремление к выходу за рамки проблемной ситуации. Как правило, все "неразрешимые" ситуации в конечном счете разрешимы, безвыходных ситуации не бывает;

· наблюдательность, необходимая не только для оценки окружающих и их поступков. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно наблюдать за собой. Человеку, умеющему объективно оценить свои желания, побуждения, мотивы как бы со стороны, гораздо легче управлять своим поведением, особенно в критических ситуациях;

· дальновидность как способность не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание "что к чему приведет" предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;

· стремление понять других, их помыслы и поступки. В одних случаях это означает примириться с ними, в других - правильно определить свою линию поведения. Многие недоразумения в повседневной жизни случаются только потому, что не все люди умеют или же не дают себе труда сознательно поставить себя на место других. Способность понять (пусть даже не принимая) противоположную точку зрения помогает предвидеть поведение людей в той или иной ситуации[15,с.161].

Разрешая конфликтные ситуации, следует в первую очередь учитывать интересы дела, а также образовательный, культурный и умственный уровень, мировоззрение работников, интерес, желание и их способности выполнять работу. конфликт бизнес персонал управление

Выбор наилучшего пути разрешения конфликта зависит от людей - участников конфликта и конкретной ситуации.

Глава 2. Анализ организационных конфликтов ООО "Перфей"

2.1 Определение конфликтных ситуаций в организации ООО "Перфей"

ООО "Перфей" является обществом с ограниченной ответственностью. Общество является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ.

ООО "Перфей" является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, счет в банке. ООО "Перфей" ведет бухгалтерский учет и представляет финансовую отчетность в порядке, установленном действующим законодательством РФ о бухгалтерском учете и отчетности.

ООО "Перфей" - это сеть бутиков детской одежды "ТОШ".

ООО "Перфей" имеет линейную структуру управления.

Линейная структура управления организацией ООО "Перфей" (рис. 2.1.).

Рис. 2.1 Организационная структура ООО "Перфей"

В настоящее время в ООО "Перфей" работает 34 человека.

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объёмов продукции и повышения эффективности производства.

Данные о квалификационном составе работников ООО "Перфей" представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 Данные о квалификационном составе работников ООО "Перфей"

п/п	Должность	Образование	Стаж работы по специальности, лет	Возраст
1	Директор	Высшее	26	54
2	Зам. директора	Высшее	17	37
3	Глав.бухгалтер	Высшее	19	38
4	Товаровед	Высшее	12-15	39-42
5	Администратор	Высшее	9-12	38-45
6	Бухгалтера	Средне-специальное	3-5	25-39
7	Продавцы	Средне-специальное и средне-техническое	1-16	23-35
8	Работники склада	Средне-специальное и средне-техническое	1-12	26-49

Сотрудники предприятия, занимающие руководящие должности имеют высшее образование и большой стаж работы по специальности. Продавцы и работники склада имеют средне-специальное и средне-техническое образование в основном по специальности.

В компании часто возникают конфликты. Анализ выявил следующие виды конфликтных ситуаций в организации:

1. Конфликт между продавцами, (25% от общего числа конфликтных ситуаций).

2. Конфликты с поставщиками товара. В компании нередко возникают конфликтные ситуации с поставщиками.

3. Конфликты между продавцами и администраторами (25% от общего числа конфликтов). Причина данных конфликтных ситуаций - неравномерное распределение обязанностей и объема работ.

4. Конфликты между работниками и руководителями. Причины - низкая оплата труда, неправильная организация труда, превышение полномочий.

Анализ документации показал, что основными методами, используемыми для разрешения конфликтов в данной компании, являются организационные методы. Таким образом, в компании довольно часто возникают межличностные конфликты по вертикали (например, между администратором и продавцом) и по горизонтали (например, между работниками склада и продавцами).

В ходе написания курсового проекта было проведено исследование причин возникновения конфликтных ситуаций в ООО "Перфей".

Цель исследования - проанализировать причины возникновения конфликтных ситуаций в ООО "Перфей" и разработать рекомендации по управлению конфликтами.

В исследовании принимали участие работники ООО "Перфей". Большую часть опрошенных составили женщины в возрасте от 25 до 40 лет (75%) со средним специальным (45%) и высшим образованием (55%).

Для диагностики конфликтов в компании использовались опросные методы (анкетирование, беседа), анализ данных.

Анкета была разработана для рядовых сотрудников компании (всего 28 человек) и включала 25 вопросов, среди которых были открытые, закрытые и табличные вопросы (Приложение 1).

Вопросы анкеты направлены на:

- изучение частоты конфликтов в организации;

- самооценку конфликтности;

- изучение наиболее часто используемых методов разрешения конфликтов;

- анализ распределения ролей в процессе управления конфликтами;

- изучение причин конфликтов.

Результаты, полученные в ходе проведенного исследования, позволяют сделать следующие выводы о причинах возникновения конфликтов и о ролях субъектов в конфликтных ситуациях, а также о методах разрешения противоречий в организациях.

Так, при ответе на вопрос о том, как часто в организации возникают столкновения, 34% опрошенных отметили, что такие явления происходят в их организации периодически. Причем у 69% из них данное явление вызывает желание покинуть организацию. 50% исследованных респондентов сообщили, что конфликты происходят очень часто.

Таким образом, сотрудники организации отмечают, что конфликты в их коллективе - достаточно частое явление. При этом большинство участников опроса (66%) не считают себя конфликтной личностью, тем не менее, более половины из них отмечают, что им приходится участвовать в конфликтах. Вместе с тем, почти каждому третьему анкетируемому удается избегать столкновений.

Как показывают данные мониторинга, основными причинами возникновения конфликтов (рис. 2.2) являются амбиции некоторых работников, несправедливая оплата труда и неправильная организация работы.

Рис. 2.2 Причины возникновения конфликтов

Кроме того, по мнению респондентов, на появление очагов напряженности в коллективе влияют несправедливое распределение привилегий, чувство зависти у работников друг к другу и превышение полномочий руководителями. В качестве причины возникновения конфликтов была также названа борьба за должность, но по оценке участников она несущественна.

В результате анализа данных выяснилось, что 50% опрошенных, считающих главной причиной столкновений в их организации высокие амбиции некоторых работников, периодически оказываются участниками конфликтов. То же относится к тем, кто отметил в числе основных причин конфликтов несправедливую оплату труда и неправильную организацию работы.

Чувство зависти, по мнению 13% опрошенных также является причиной столкновений. При этом, 15% из них уверены, что работники чаще всего уходят из организации вследствие неблагоприятного социально-психологического климата.

Таким образом, опрос рядовых сотрудников компании показал, что конфликты в ООО "Перфей" - достаточно частое явление. К основным причинам возникновения конфликтов в организации относятся:

- несправедливая оплата труда и распределения привилегий;

- неправильная организация работы;

- амбиции сотрудников компании.

Что касается распределения ролей при разрешении конфликтов и проблем в организации, то опрос показал, что половина рядовых сотрудников считает, что ключевая роль в управлении конфликтами принадлежит руководству.

2.2 Рекомендации по повышению эффективности деятельности ООО "Перфей" по управлению конфликтами

В компании часто возникают конфликты. Анализ выявил следующие виды конфликтных ситуаций в организации:

1. Конфликт между продавцами, (25% от общего числа конфликтных ситуаций).

2. Конфликты с поставщиками товара. В компании нередко возникают конфликтные ситуации с поставщиками. Поставщики предъявляют транспортной компании претензии по поводу несвоевременной доставки заказа, неправильного оформления документов и пр. Иногда причиной несвоевременной доставки заказа являются жесткие временные рамки, установленные поставщиком.

3. Конфликты между продавцами и администраторами (25% от общего числа конфликтов). Причина данных конфликтных ситуаций - неравномерное распределение обязанностей и объема работ.

4. Конфликты между работниками и руководителями. Причины - низкая оплата труда, неправильная организация труда, превышение полномочий.

Опрос рядовых сотрудников компании показал, что конфликты в ООО "Перфей" - достаточно частое явление. К основным причинам возникновения конфликтов в организации относятся:

- несправедливая оплата труда и распределения привилегий;

- неправильная организация работы;

- амбиции сотрудников компании.

Анализ документации показал, что основными методами, используемыми для разрешения конфликтов в данной компании, являются организационные методы.

Организационные методы связаны с решением кадровых вопросов. Здесь могут использоваться поощрения и наказания конфликтующих сторон, а также кадровые изменения. Например, при разборе конфликтов между продавцами выяснилось, что сотрудники обладают достаточной компетенцией, хорошо относятся друг к другу, а накаленная обстановка является следствием того, что коллективу для выполнения задач не хватает еще нескольких человек.

От стабильности в коллективе зависит дальнейшая стратегия развития компании, конфликты дестабилизируют членов организации, препятствуют достижению целей. Поэтому диагностика конфликтов и поиск путей их разрешения является актуальной задачей в данной организации.

Роль и значение конфликта зависит от того, насколько эффективно им управляют, а это возможно только в случае, если известны причины возникновения конфликтной ситуации. Чаще всего менеджеры считают, что причиной конфликтов является столкновение личностей. На самом деле бывают и иные причины.

В каждом конкретном случае конфликта существует и конкретная причина его возникновения. Практика показывает, что возникают конфликты чаще всего из-за мелочей (неудачно сказанное слово, взгляд, незначительный инцидент). Однако истинная причина конфликта не в инциденте, а в противоречиях, которые существуют и ждут своего разрешения. В основе всех конфликтов лежит противоречие между фактическим состоянием дел и ожиданиями людей. Отсюда вытекают два основных направления в поисках путей разрешения конфликтов:

- изменение существующего состояния дел в соответствии с ожиданиями людей;

- изменение оценок и отношения людей к сложившейся ситуации.

На практике руководители действуют одновременно в обоих направлениях, отдавая приоритет первому или второму, в зависимости от конкретной конфликтной ситуации. Опытные менеджеры в случае возникновения конфликтной ситуации чаще всего применяют такие методы:

- убеждают стороны избежать конфликта;

- всячески демонстрируют участникам невозможность добиться желаемого методом конфликта;

- организуют совместный с участниками поиск путей примирения (переговоры);

- прилагают усилия к объединению всех конфликтующих сторон стремлением к общей цели;

- угрожают выявить зачинщика и наказать его;

- используют административные методы;

- используют специальные механизмы (арбитраж, независимый посредник).

Внутренний конфликт в организации чаще всего удается преодолеть либо путем проведения структурных перемен и согласования личных интересов с интересами коллектива, либо устранением элементов, которые не способствуют успеху в целом, применяя непопулярные меры (угрозы, административные меры, в том числе и увольнения).

Разрешая конфликтные ситуации, следует в первую очередь учитывать интересы дела, а также образовательный, культурный и умственный уровень, мировоззрение работников, интерес, желание и их способности выполнять работу.

Выбор наилучшего пути разрешения конфликта зависит от людей - участников конфликта и конкретной ситуации.

Заключение

ООО "Перфей" является обществом с ограниченной ответственностью. Общество является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ.

ООО "Перфей" - это сеть бутиков детской одежды "ТОШ".

ООО "Перфей" имеет линейную структуру управления.

В настоящее время в ООО "Перфей" работает 34 человека.

В компании часто возникают конфликты. Анализ выявил следующие виды конфликтных ситуаций в организации:

1. Конфликт между продавцами, (25% от общего числа конфликтных ситуаций).

2. Конфликты с поставщиками товара. В компании нередко возникают конфликтные ситуации с поставщиками.

3. Конфликты между продавцами и администраторами (25% от общего числа конфликтов). Причина данных конфликтных ситуаций - неравномерное распределение обязанностей и объема работ.

4. Конфликты между работниками и руководителями. Причины - низкая оплата труда, неправильная организация труда, превышение полномочий.

Анализ документации показал, что основными методами, используемыми для разрешения конфликтов в данной компании, являются организационные методы. Таким образом, в компании довольно часто возникают межличностные конфликты по вертикали (например, между администратором и продавцом) и по горизонтали (например, между работниками склада и продавцами).

В ходе написания курсового проекта было проведено исследование причин возникновения конфликтных ситуаций в ООО "Перфей".

Цель исследования - проанализировать причины возникновения конфликтных ситуаций в ООО "Перфей" и разработать рекомендации по управлению конфликтами.

В исследовании принимали участие работники ООО "Перфей". Большую часть опрошенных составили женщины в возрасте от 25 до 40 лет (75%) со средним специальным (45%) и высшим образованием (55%).

Для диагностики конфликтов в компании использовались опросные методы (анкетирование, беседа), анализ данных.

Таким образом, опрос рядовых сотрудников компании показал, что конфликты в ООО "Перфей" - достаточно частое явление. К основным причинам возникновения конфликтов в организации относятся:

- несправедливая оплата труда и распределения привилегий;

- неправильная организация работы;

- амбиции сотрудников компании.

Что касается распределения ролей при разрешении конфликтов и проблем в организации, то опрос показал, что половина рядовых сотрудников считает, что ключевая роль в управлении конфликтами принадлежит руководству.

От стабильности в коллективе зависит дальнейшая стратегия развития компании, конфликты дестабилизируют членов организации, препятствуют достижению целей. Поэтому диагностика конфликтов и поиск путей их разрешения является актуальной задачей в данной организации.

Список литературы

1. Анцупов А.Я., Ковалёв В.В., Социально-психологическая оценка персонала: учебное пособие, Издательство: ЮНИТИ-ДАНА, 2012 г.- 280

2. Бакирова Г.Х., Психология развития и мотивации персонала: учебное пособие, Издательство: ЮНИТИ-ДАНА, 2009 г. - 439 c.

3. Бакирова Г.Х., Психология эффективного стратегического управления персоналом: учебное пособие, Издательство: ЮНИТИ-ДАНА, 2008 г. - 591 c.

4. Дейнека А.В., Управление персоналом: Учебник, Издательство: Дашков и К, 2010г. - 291 c.

5. Зеленков М.Ю., Конфликтология: Учебник, Издательство: Дашков и К, 2013 г. - 324 c.

6. Решетникова К.В., Конфликты в системе управления: учебное пособие, Издательство: ЮНИТИ-ДАНА, 2013 г. - 175 c.

7. Фомина В.П., Алексеева С.Г., Основы менеджмента: Учебное пособие, Издательство: Издательство МГОУ, 2010 г. - 180 c.

8. Лукаш Ю.А., Начальники и подчинённые: кто есть кто, взаимоотношения и конфликты: учебное пособие, Издательство: Флинта, 2012 г. - 290 c.

9. Лукаш Ю.А., Профилактика конфликтов и иных негативных проявлений со стороны персонала как составляющая обеспечения безопасности и развития бизнеса: учебное пособие, Издательство: Флинта, 2012 г. -190 c

10. Потемкин В.К. Управление персоналом: Учебник для вузов.- СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009.- 340 с.

11. Пугачёв В.П., Планирование персонала организации: Учебное пособие, Издательство: Издательство Московского университета, 2011 г. - 235 c.

12. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г., Мотивация трудовой деятельности персонала: учебное пособие, Издательство: ЮНИТИ-ДАНА, 2012 г. - 230 c.

13. Седых А.Н., Организационное поведение: учебное пособие, Издательство: Издательство МГОУ, 2011 г. - 164 c.

14. Фомина В.П., Алексеева С.Г., Основы менеджмента: Учебное пособие, Издательство: Издательство МГОУ, 2008 г. - 364 c.

15. Шуванов В.И., Социальная психология управления: учебник, Издательство: ЮНИТИ-ДАНА, 2010 г. - 463 c.

16. Янкович Ш.А., Управление офисом: учебное пособие, Издательство: ЮНИТИ-ДАНА, 2010 г.- 255 c.

17. Управление конфликтами: документы для анализа текущей ситуации "Кадровик. Кадровое делопроизводство", 2011, N 3- курсовая

18. Личная эффективность менеджера: Управление конфликтом "Кадровый менеджмент", 2009, № 5

Размещено на Allbest.ru