Эффективность антикризисного управления

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Контрольная работа по дисциплине

«Антикризисное управление»

на тему: «Эффективность антикризисного управления»

Воронеж - 2013

Содержание

Введение

Стабилизация внутренней среды кризисного предприятии

Баланс интересов субъектов кризисного предприятия

Заключение

Литература

Введение

Термин «антикризисное управление» возник сравнительно недавно. Считается, что причина его появления заключается в реформировании российской экономики и постепенном вхождении России в зону кризисного развития. Не многие ожидали, что результатом реформ станет кризис, но многие сегодня понимают, что из кризиса экономику способен вывести только новый тип управления. Такое управление и получило название «антикризисного».

Возможность антикризисного управления определяется в первую очередь человеческим фактором, потенциалом активного и решительного поведения человека в условиях кризиса, его заинтересованностью в преодолении кризисов, пониманием истоков и природы кризиса, закономерностей его протекания. Осознанная деятельность человека позволяет искать и находить пути выхода из критических ситуаций, концентрировать усилия на решении наиболее сложных проблем, использовать накопленный опыт преодоления кризисов, приспосабливаться к возникающим ситуациям.

Необходимость антикризисного управления отражает потребности преодоления и разрешения кризиса, возможного смягчения его последствий. Это естественная потребность человека и организации. Реализовывать ее можно только посредством специальных механизмов антикризисного управления, которые следует создавать и совершенствовать.

Актуальность работы связана с существующими экономическими условиями хозяйствования предприятий в России, необходимостью восстановления бизнес-процессов с учетом реальных экономических условий и проблем и возможностей предприятий.

Целью работы является эффективность антикризисного управления. Для достижения цели необходимо решить ряд задач:

- стабилизация внутренней среды кризисного предприятия;

- баланс интересов субъектов кризисного предприятия.

1. Стабилизация внутренней среды кризисного предприятия

Первоочередной целью и главным промежуточным измерителем эффективности (верности курса) антикризисного управляющего как прежнего директора, так назначенного извне является достижение стабильности кадровых процессов и финансовых расчетов в коллективе кризисной организации.

Это обусловлено тем, что неопределенность состояния и отношений в производственном коллективе формирует главную опасность возникновения акций неповиновения, политических стачек и других акций, что чревато большими социально-экономическими потерями и политическими утратами не только внутри фирмы, но и на мезоуровне.

В условиях крайней ограниченности финансовых ресурсов перед генеральным менеджером промышленной фирмы стоит следующая двуединая задача: поддерживая (продолжая) воспроизводственный процесс, не допустить взрыва (забастовок и т.п.) в трудовом коллективе. При этом одним из показателей эффективности антикризисного менеджмента является обеспечение уравновешенной (спокойной) обстановки в коллективе (напряженное ожидание). И чем дольше руководителю удается сохранять деловую (относительно спокойную) обстановку в коллективе, тем выше показатель эффективности осуществляемого им антикризисного менеджмента, однако при том лишь условии, что это «время спокойствия» используется для реорганизации персонала (сокращения, перестановки работников и т.п.) и расчетов с ним по заработной плате (сокращение задолженности путем прямых денежных выплат, а также продажей товаров и услуг).

Вступление фирмы в кризисное состояние является сигналом для ее генерального менеджера о том, что прежняя система управления во всей ее совокупности непригодна для дальнейшей деятельности и требует кардинального изменения. Перед руководителем встает конкретная задача: комплексно проанализировать причины кризисности и разработать механизмы ее преодоления. Он может это выполнить или силами подчиненного ему персонала, или с привлечением специалистов со стороны. Во избежание краха фирма обязана срочно решить эту задачу или с прежним директором, или с новым. При этом у них будут примерно одинаковые набор основных антикризисных задач и функций и приоритетность решения задач в осуществлении антикризисных функций.

В мировой практике топ-менеджеры нередко используют процедуру банкротства для получения передышки (временной защиты от кредиторов, приостановки налоговых платежей и др.) на осуществление реструктуризации неэффективных производств и преодоление убыточности. Однако такие маневры чреваты чрезвычайно высоким риском разрушения фирмы и поэтому требуют особенно тщательной подготовки, скрупулезной точности действий и резервирования средств на случай форс-мажорных обстоятельств.

Среди четырех основных типов кризиса убыточных фирм, -- сбыта, издержек, финансового, менеджмента, -- последний занимает особое положение. Это объясняется тем, что, не решив проблему управления и управляющих, невозможно преодолеть остальные три негативных явления. Что касается кризиса менеджмента, то попытки его преодоления могут оказаться безуспешными, если нельзя найти в нужном количестве квалифицированные кадры. Дефицит нужных кадров объясняется, в частности, тем, что в случае возникновения кризиса предприятия его в первую очередь покидают квалифицированные сотрудники всех уровней. Это вынуждает руководителя кризисной фирмы в первоочередном порядке решать задачу закрепления наиболее квалифицированных управляющих и специалистов, начиная с первых своих заместителей.

В кризисном коллективе некоторые работники (в основном обиженные линейными руководителями) могут провоцировать своих коллег на организованные выступления против руководства. Возможность таких проявлений тем выше, чем хуже состояние расчетов с персоналом и его загрузка работой. Поэтому руководитель кризисной фирмы должен внимательно следить за настроением работников и немедленно принимать превентивные меры по гашению очагов конфликтов.

Практика показывает, что для кризисной организаций губительны конфликты не только «по вертикали» (между руководством и подчиненными), но и «по горизонтали» (между работниками одного уровня: руководителями среднего звена, мастерами, бригадирами, рабочими, между линейными и штабными работниками). Обеспечение согласованности интересов всех субъектов внутрифирменной среды является личной обязанностью генерального менеджера, поскольку передача этой функции может привести к серьезному нарушению равновесия во внутрифирменных отношениях.

Если стабилизацию обстановки в коллективе следует отнести к «пожарным» мерам первого порядка, то решение ряда общехозяйственных задач можно отнести к антикризисным мероприятиям второго плана.

В числе внутрифирменных стабилизационных мероприятий третьего плана можно выделить следующие:

- оптимизация системы сканирования внутренней и внешней среды кризисной фирмы;

- балансирование интересов инвесторов, менеджмента и персонала в процессе антикризисных реорганизаций.

Критерии их оценки достаточно просты:

- не допустил на взрыв -- значит, система обнаружения верна;

- не сняли с должности -- значит, верно, балансируешь.

Заключение серии соглашений с кредиторами (естественными монополистами, поставщиками материалов и комплектующих изделий, транспортными фирмами и др.) об отсрочке платежей (возможно с дисконтированием сумм)

Механизм кризисного состояния фирмы познается через систематическое его наблюдение. Сложность такого наблюдения обусловлена многообразием динамических элементов внутренней и внешней среды. Совокупность же сигналов о возникновении исходных экономических явлений механизма возникновения кризисного состояния фирмы превышает 200 наименований. Однако это не означает невозможности решения задачи раннего обнаружения острого кризиса. К примеру, в развитых странах разработан каталог индикаторов, позволяющий своевременно выявить симптомы кризиса. Такими индикаторами являются:

- в области финансовых ресурсов -- ставка доходности собственного капитала, ставка доходности инвестированного капитала, коэффициент прибыльности, ликвидность, точка нулевой прибыли;

- в области сбыта -- степень освоения рынка, динамика поступления заявок на продукцию, эластичность цен, соблюдение сроков реализации продукции, степень действенности рекламы;

- в области материально-технического снабжения -- материалоемкость и оборачиваемость товарно-материальных запасов, длительность хранения их на складе, задержки в поставках основных и вспомогательных материалов, удельный вес некачественных материалов;

- в области организации труда -- интенсивность труда, производительность труда, уровень текучести кадров, возрастная, общеобразовательная и квалификационная структуры».

Относительно приведенного перечня индикаторов приближения (или наступления) кризиса фирмы можно заметить, что их простого набора может оказаться недостаточно, если не разработать схему их ранжирования по «весу» и границам амплитуды колебаний. Эта задача представляет особую сложность ввиду того, что должна учитывать как динамику внешней среды, так и специфику качественного состава и внутренней динамики самой промышленной фирмы. Такая работа может быть посильной лишь экспертам, имеющим глубокие познания не только в финансах, но и в технологии производства, маркетинге и других областях промышленной деятельности.

В этой связи для оценки эффективности антикризисного управления представляет практический интерес предложенная группой ученых из Санкт-Петербурга система сканирования внутренней и внешней среды фирмы на основе внутрифирменного экономического анализа, маркетинговых исследований и стратегического контроллинга. Согласно этой концепции под сканированием понимается постоянное упорядоченное слежение за параметрами внешней и внутренней среды фирмы, влияющими на условия для выполнения миссии фирмы.

Сканирование (от англ. scan -- поле зрения) как непрерывное поэлементное просматривание внутренней и внешней среды фирмы должна осуществлять группа экспертов в области маркетинга, стратегического контроллинга, внутрифирменного и экономического анализа и др.

Согласно выше названной схеме сканирование может осуществляться на основе предварительно разрабатываемых методических материалов, состоящих из следующих разделов:

1. Перечень общих и специфических параметров оценки внешней и внутренней среды фирмы.

2. Принципы количественной и качественной оценки внешних сигналов о динамике экономической, научно-технической, экологической, демографической, социально-политической, правовой коньюктуры на макро- и мезоуровне.

3. Принципы количественной и качественной оценки внутренних сигналов о динамике стратегического потенциала и конкурентного статуса фирмы.

4. Периодичность наблюдения параметров среды и принципы разграничения истинных сигналов и «фоновых шумов».

5. Методы анализа возможных последствий, выявленных в ходе наблюдения исходных экономических явлений и инициируемых ими цепочек промежуточных экономических явлений, которые могут вызвать кризисное состояние фирмы или усугубить его, если такое уже наблюдается.

6. Методы определения «контрольных точек» в цепочках экономических явлений и порядок наблюдения за такими точками.

6. Методы внутрифирменного экономического анализа результатов наблюдения параметров среды и оценка его результатов с точки зрения их влияния на возможность выполнения миссии фирмы.

7. Принципы выработки антикризисных управленческих решений на основе использования результатов наблюдений внутрифирменного экономического анализа.

Специфика управленческих решений в кризисной ситуации заключается в повышенной индикативности их характера, что обусловлено сильной изменчивостью внутренней и внешней среды, обилием форс-мажорных обстоятельств. Тем не менее метод сканирования процессов в кризисной фирме представляется наиболее полным для систематических оценок эффективности антикризисного менеджмента и его корректировок, исключающих усугубление кризиса.

Баланс интересов субъектов кризисного предприятия

антикризисное управление стабилизационное

Одним из важных показателей эффективности антикризисного менеджмента является достижение баланса интересов всех субъектов фирменной деятельности.

Менеджмент фирмы вынужден постоянно балансировать между интересами инвесторов (собственников) и промышленно-производственного персонала (наемных работников), которые имеют возможность частично совпадать лишь в рамках данной организации. По мере вступления фирмы в кризисное состояние зона совпадения таких интересов сужается и может обратиться в нуль, что будет означать ее ликвидацию.

Менеджмент выделен из состава персонала ввиду его особого статуса в организации: с одной стороны, его составляют наемные работники, в чем он совпадает со статусом персонала, но с другой -- он обязан представлять в фирме интересы инвесторов (которых, как правило, имеется большое множество, и они вынуждены кому-то доверить реализацию своего имущественного права), что отдаляет его от собственного наемного персонала и придает черты инвестора. Эта двойственность состояния менеджмента в лице высшего руководства фирмы и придает ему качества отдельного фактора, или субъекта, который функционирует специфическим образом.

На этапе запуска фирмы (первый этап) интересы инвесторов и персонала совпадают максимально -- все рассчитывают в перспективе получить доход (одним -- дивиденды, другим -- высокую зарплату) и поэтому «работают» на менеджмент.

На втором этапе, характеризующем стабильное функционирование организации, интересы инвесторов и персонала несколько расходятся; их стягиванием занимается менеджмент.

На третьем этапе, отражающем кризисное состояние организации (которое, как показано выше, периодически случается у каждого хозяйствующего субъекта), поле общих интересов инвесторов и персонала сильно сжимается. При этом обе стороны недовольны менеджментом, и если у последнего не хватит сил, чтобы расширить зону совпадения интересов этих субъектов, то наступает четвертый этап -- распад, банкротство. Для генерального менеджера фирмы -- это предупредительный сигнал (Alarm -- тревога).

 На четвертом этапе единственной точкой совпадения интересов инвесторов и персонала становится выгодная продажа имущества (одним -- для расчета по зарплате, другим -- для частичной компенсации потерь). Прежний менеджмент в этой ситуации уже не нужен: он выброшен вон.

Таким образом, чем больше поле совпадения интересов инвесторов и персонала, а следовательно, чем шире база менеджмента, тем устойчивей состояние организации. Верным будет и обратный порядок такой зависимости, а именно: чем шире база менеджмента, тем устойчивей организация. Различные пропорции этого соотношения и представляют собой показатель эффективности менеджмента.

Отсюда одной из центральных проблем менеджмента кризисной организации становится нахождение средств расширения собственной базы («управленческого базиса»). Изучение показывает, что общий менеджмент, несмотря на промежуточное положение, все же больше тяготеет к интересам персонала и, естественно, в большей переориентирован на реализацию целей этой части экономического комплекса промышленной фирмы. Решающее значение здесь имеет имущественный статус менеджеров, особенно высшего руководства. В то же время дистанцирование менеджмента от института собственников (инвесторов) может сужать ресурс его стратегических возможностей (по причине обусловленного этим сокращения доверия и полномочий).

Одним из средств повышения заинтересованности менеджмента организации в эффективном хозяйствовании может выступать приобщение высших руководителей к институту собственников соответствующих организаций. Подобная практика характерна для многих эффективно работающих зарубежных компаний.

В результате приватизации государственных предприятий в РФ некоторые их руководители стали крупными акционерами, что в целом благотворно сказалось на их предпринимательской активности, осуществлении конверсии и адаптации к рынку, проведении модернизации производственного аппарата. Встречающиеся факты спекулятивного использования директорами своих пакетов акций носят единичный характер. Чаще практикуется их постепенный переход из генеральных менеджеров в председатели наблюдательных советов соответствующих компаний, что также позитивно отражается на качестве общего менеджмента в промышленных фирмах (так как этим людям есть что терять).

Современная российская практика свидетельствует о том, что превращение наемных работников в собственников не приводит к росту деловой активности, а нередко влечет хозяйственный застой, стагнацию. Зачастую, получив акции своего приватизированного предприятия, работники не стали лучше и эффективнее трудиться, а напротив, имея право голоса в принятии управленческих решений, препятствуют внедрению трудосберегающих технологий (чтобы в результате сокращения живого труда не потерять работу). Они также уклоняются от эмиссии акций для их передачи стратегическому инвестору или простого увеличения уставного капитала для проведения модернизации. «Акционеры-работники» не выносят свои акции на рынок, считая это наследным достоянием, что сдерживает оборот капитала, а следовательно и активность потенциальных инвесторов. Они также различными экономическими средствами ограничивают высших руководителей в приобретении дополнительных акций и формировании крупных пакетов для расширения личных ресурсов в проведении кардинальных антикризисных преобразований.

Патриотизм, проявляющийся в стремлении «акционеров-работников» не допустить внешних инвесторов, в действительности оборачивается для фирмы застоем, неэффективным функционированием, неспособностью к преодолению кризисного состояния.

На основе приведенных доводов представляется целесообразным использование такого канала антикризисной стратегии, как создание режима благоприятствования для обращения акций кризисных организаций на фондовом рынке и консолидации их крупных пакетов в руках топ-менеджеров (генерального директора и его первых заместителей).

В качестве доступных форм обеспечения консолидации пакетов акций промышленных фирм в современных российских условиях видятся следующие:

1) принуждение кризисных организаций (фирм) к эмиссии акций на сумму задолженности по налогам и обязательным платежам перед бюджетами и их передаче соответствующим субъектам (Российскому фонду федерального имущества, региональным администрациям, муниципалитетам);

2) передача государственных и муниципальных пакетов акций в траст топ-менеджерам;

4) предоставление льготных условий (отсрочка платежа, замораживание цен и т.п.) топ-менеджменту для выкупа части государственных и муниципальных пакетов акций; создание благоприятных условий для распределения основной части эмитируемых акций среди членов советов директоров -- как части собственников, которая экономически наиболее заинтересована в оздоровлении и поступательном развитии своих кризисных организаций;

5) расчленение акционерных обществ (промышленных фирм) на «индустриально-перспективные», «индустриально-анемические» и «неиндустриально-коммерческие» части с пропорциональным распределением задолженности перед бюджетами, небюджетными фондами и другими кредиторами для последующего автономизированного (распределенного) осуществления в них сосредоточенного антикризисного менеджмента.

Проведение таких реорганизационных мероприятий может способствовать имущественному и организационному укреплению промышленных фирм, стабилизации их внутренней среды, успешному преодолению кризиса, формированию основы для последующего поступательного развития.

Заключение

Антикризисное управление имеет два аспекта: недопущение кризиса, а также эффективное его преодоление. Современный менеджер должен быт постоянно готов к кризисным ситуациям и иметь план по их преодолению. Природа кризиса и причина его возникновения может быть довольно разнообразной, но непосредственная вина в его наступлении всегда ложится на менеджеров.

Общим результирующим показателем антикризисного менеджмента должен быть переход организации из неустойчивого состояния, стагнации в стабильное организационное качество. Если для внешнего управляющего этот момент выступает конечной целью его деятельности, то для генерального менеджера -- промежуточной точкой в функционировании и поступательном развитии промышленной фирмы.

В целях недопущения прекращения производственной деятельности промышленной фирмы в ходе осуществления антикризисных мероприятий высшее руководство подразделяет их на первоочередные мероприятия, мероприятия второго и третьего плана. Такое ранжирование мер позволяет рационально распределить крайне ограниченные ресурсы и обеспечить поэтапное решение антикризисных задач без ущерба для будущего организации.

Одной из постоянных функций генерального директора является поддержание баланса интересов инвесторов, менеджмента и персонала, которые в условиях кризиса обостряются и могут принимать губительные для промышленной фирмы формы.

Одним их средств внутрифирменной стабилизации является консолидация контрольного пакета акций в руках небольшой группы собственников, заинтересованных в поступательном развитии фирмы на основе перспективной техники, технологии и передовых форм хозяйствования.

Литература

1. Антикризисное управление: Учебник. - 2-е изд., доп. и перераб. / Под ред. проф. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 620 с. - (высшее образование).

2. Антикризисное управление. Теория и практика: учебное пособие для ВУЗов, обучающихся по специальностям экономики и управления (060000)/ В.Я. Захаров, А.О. Блинов, Д.В. Хавин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.

3. Антикризисное управление. Учебник/ Е.П Жарковская, Б.Е. Бродский. - 3-е изд., испр. И доп. - М.: Омега-Л, 2006.

4. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой/ Богданова Т.А., Градов А.П. и др.; Под ред. Градова А.П. и Кузина Б.И. - СПб.: "Специальная литература", 2006. - 511с.

6. Жарковская Е.П., Бродский Б.Е. Антикризисное управление: Учебник. - 4-е изд., испр. и доп. - М.: Омега-Л, 2007. - 368 с. - (Серия «Высшая школа менеджмента»).

 Размещено на Allbest.ru