Организационное управление и структурное разделение труда в системе управления персоналом

3.2 Совершенствование процедуры обучения и оценки деятельности персонала

В проведении обучения персонала принимают участие не только сотрудники кадровых службы, и руководители (начальники) отделов. Важным аспектом организации персоналом и требованием при проведении аттестации является необходимость хорошего знания прямым начальником не только своих непосредственных подчиненных, но и работников, занимающих в организационной иерархии должности несколькими уровнями ниже. Целесообразно, чтобы руководитель, стоящий на два уровня выше, рассматривал выставленные непосредственным руководителем оценки и с учетом проявленной реакции работника перепроверял и утверждал их. В тех случаях, когда результаты труда и потенциал работника превосходят стандарты, может потребоваться еще одно утверждение на более высоком уровне.

Эффективному сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит мероприятия по подтверждению и повышению квалификации и работников, непосредственно взаимодействующих с данным подразделением.

С учетом целей данных мероприятий, а именно: оценки уровня эффективности труда и соответствия работников занимаемым должностям, а также выявления перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения можно выделить две составных части:

- оценка труда;

- оценка персонала.

Оценка туда имеет своей целью сопоставить содержание, качество и затраты труда с планируемыми. Планируемый результат труда представлен в картах, планах и программах работы организации. Оценка труда дает возможность оценить: количество, качество, интенсивность труда.

При повышении квалификации руководителей имеет смысл проводить не только оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им отдела (для этого целесообразно привлекать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми данное подразделение взаимодействует).

Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именного того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для определения перспектив роста (ротации).

Особенно полезно использование одновременно обоих видов оценки деятельности работников, влияющих на достижение результатов, т.е. по результатам труда и оценке качества.

Процедуру оценки в таком случае можно рекомендовать следующую (табл.3.3.1).

Таблица 3.3.1.

Оценка персонала

В ООО "КЛАСС-АССИСТ", как мы уже отмечали, используют чаще всего только шесть признаков для оценки персонала: квалификация, личные качества, образование, профессиональные навыки, опыт работы и совместимость с окружающими. А предлагаемая форма оценочного листа является более расширенной и полной, на основе которой оценка работника будет более объективной, а значит, справедливой.

Однако для мониторинга эффективности деятельности персонала, особенно если применяются упрощенные процедуры оценки, - стоит проводить данную оценку ежеквартально. Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, можно проводить оценочные мероприятия чаще, например, в конце каждой недели, месяца, квартала. Данные мероприятия сами по себе не являются аттестационными, но могут использоваться в ходе проведения комплекса мероприятий по обучению персонала и оценке работы и давать существенную информацию о динамике эффективности труда работников и подразделений в целом.

Целесообразно проводить промежуточные оценки эффективности труда в период окончания испытательного срока (после 2-3 месяцев работы), после 6 и 12 месяцев работы.

Тщательный контроль во время вхождения работника в должность призван ускорить процесс адаптации. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена такой ответ должен быть получен уже через несколько месяцев, в отношении руководителей среднего и высшего звеньев - не позднее полугода.

Другая цель сокращения сроков формальной оценки в этот период состоит в навязывании работнику высоких стандартов трудовой деятельности. Именно в первые месяцы социальной адаптации работника закладываются нормы поведения и основы его будущей деятельности. В дальнейшем привитые работнику стандарты трудовой деятельности стремятся закрепить и поддерживать с использованием уже регулярной процедуры ежегодной оценки.

Разрабатывая принципы обучения и оценки деятельности персонала, необходимо руководствоваться основными целями в области работы с персоналом. Если организация ориентирована на выделение и поощрение людей, способных точно выполнять заданную деятельность, то в рамках этих мероприятий важно проанализировать, насколько полно и в соответствии с правилами выполнялась работа, были ли нарекания, в каких областях наиболее часты ошибки. Если организация ориентирована на выделение людей, способных к профессиональному и должностному росту, то необходимо разработать процедуры оценки деловых и личностных качеств потенциала роста сотрудников.

Для совершенствования работы по формированию кадрового резерва необходимо учитывать следующие важнейшие моменты при составлении списков резерва:

- должны быть определены категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения (отдела), учтена дифференциация резерва в зависимости от особенностей организации и технологии деятельности;

- должна быть предусмотрена возможность подбора заместителей руководителей (начальников). При подборе кандидатов в резерв заместителей руководителей определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;

- должна быть определена персональная ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров.

Итак, мероприятия по обучению и оценке деятельности должны представлять собой широкомасштабный процесс, охватывающий всю организацию, ведение которой осуществляют работники не только кадровой службы, но и начальники отделов (руководители среднего звена).

Эти данные можно будет использовать при проведении непосредственно самой аттестации, а также при формировании кадрового резерва. При проведении оценки персонала рекомендуется разделять оценку результатов труда и оценку качеств работника, при этом использовать более широкий спектр оцениваемых показателей. В настоящем разделе была приведена рекомендательная процедура оценки персонала.

3.3 Управление карьерой персонала

При анализе управления персоналом на исследуемом предприятии было обнаружено, что управление карьерой персонала осуществляется недостаточно эффективно. Этот процесс требует совершенствования. Для повышения эффективности данного процесса, прежде всего, необходимо определить цели управления карьерой. Со стороны кадровой службы целями управления карьерой являются:

- рациональное использование профессиональных способностей сотрудника в интересах достижения целей работы предприятия;

- своевременное обеспечение потребностей предприятия в персонале в необходимом количестве, в нужном месте, с требуемым уровнем квалификации, жизненным и профессиональным опытом;

- создание эффективных стимулов для трудовой отдачи персонала;

- обеспечение относительно стабильного состава персонала, способного аккумулировать профессиональный опыт и корпоративную культуру данного предприятия.

Управление карьерой можно рассматривать и со стороны самого человека, но в данном случае речь уже идет о реализации им своих жизненных целей и планов, о совпадении его ожиданий и ожиданий работодателя. Поэтому управление карьерой призвано побуждать такие ожидания у сотрудника.

Со стороны персонала в числе основных ожиданий от процесса управления карьерой могут быть:

- обеспечение возможностей самореализации в выбранной профессиональной сфере;

- достижение более высокого должностного статуса возможность получения более высокой оплаты труда;

· получение более содержательной и адекватной профессиональным интересами и склонностям работы;

- развитие профессиональных способностей за счет организации и др.;

- формирование структуры неформальных отношений в сфере государственной службы и в системе власти и др.

В качестве условий управления карьерой являются: наличие нормативно-правовой базы системы и механизмов управления карьерой; совпадение интересов и ожиданий сотрудника и интересов и ожиданий организации; признание профессионального опыта, способностей служащих важнейшей ценностью на всех уровнях управления; адекватность профессионального потенциала личности условиям его реализации в организации; наличие высокого статуса кадровых служб и наличие специалистов по управлению карьерой персонала; относительная стабильность организационной и должностной структуры органов управления предприятием, наличие обоснованного карьерного пространства.

Управление карьерой следует рассматривать всего лишь как организованную и продуманную помощь персоналу в достижении его целей, профессиональном развитии, стремлении сделать карьеру и реализовать его способности.

Содержание процесса управления персоналом должно включать:

- выявление потребностей предприятия в персонале и возможностей персонала (модель потребностей и возможностей);

- принятие решения о стратегии управления карьерой;

- выполнение принятых решений.

На рисунке 3.3.1 представлены основные этапы управления карьерой.

При планировании карьеры важно учитывать сроки работы в каждой конкретной должности. План карьеры составляется с учетом того, что оптимальное нахождение специалиста на одной должности может быть в пределах 4-5 лет. Планомерное, постоянное перемещение (ротация) персонала благоприятно влияет на повышение его трудовой отдачи. За 4-5-летний период пребывания в должности человек проходит несколько стадий (рис. 3.3.2).

Анализ должностного продвижения сотрудников свидетельствует и о стихийности процесса карьерного роста, неравномерности стажа пребывания в должности, образовании так называемых карьерных "тупиков", карьерных "свалок", скоростных и десантных карьер. Это отрицательно сказывается как на возможности приобретения работником требуемого профессионального опыта для занятия последующей должности, так и для рационального его использования при несвоевременно перемещении на вышестоящие должности (карьерные "тупики, карьерные "свалки"). Эти карьерные аномалии негативно влияют на стимулирование трудовой и профессиональной отдачи человека, поддержание благоприятного социально-психологического климата среди сотрудников.

Таким образом, ориентируясь опираясь на вышеприведенные данные, можно оптимизировать работу по управлению карьерой персонала организации, что в результате будет выгодно для конечного потребителя (сотрудника),т.к. в управлении карьерой будет проявляться личная заинтересованность, поддерживаемая работодателем, и, в свою очередь, выгодно с точки зрения управления предприятием, т.к. профессиональная отдача от деятельности сотрудника, уверенного в будущем и заинтересованного в построении собственной карьеры - в разы больше.

Рисунок 3.3.1.

Основные этапы управления карьерой

Рисунок 3.3.2.

Стадии пребывания в должности

Еще один пункт, выявленный в качестве недостаточно разработанного в области управления персоналом данного предприятия - стимулирование трудовой деятельности, будет рассмотрен справочно, т.к. лишь опосредовано касается темы данной дипломной работы.

На данном предприятии существует определенная принятая система стимулирования трудовой деятельности- финансовая мотивация. Однако в ряде случаев такая мотивация является недостаточной для работников. В качестве рекомендаций по улучшению этой части работы отдела по работе с персоналом, можно предложить введение дополнительных стимулирующих мер- возможность корпоративного обучения на профессиональных семинарах, курсах, способствующих повышению уровня выполняемой деятельности, возможность посещать спортивные секции в качестве "бонуса" по результатам труда, любые другие варианты социально-психологического стимулирования.

Заключение

В результате выполнения дипломной работы был проведен провести анализ функционального разделения труда в системе управления персоналом, и определены мероприятия по ее совершенствованию.

В процессе выполнения работы были решены поставленные задачи, в частности:

§ рассмотрены теоретические аспекты функционального разделения труда в системе управления персоналом;

§ проведен анализ построения организационных структур в современных условиях;

§ рассмотрена структура разделения труда в системе управления персоналом на примере предприятия;

§ проанализированы особенности структуры управления персоналом на примере предприятия;

§ разработаны рекомендации по совершенствованию функционального разделения труда в системе управления персоналом на предприятии.

В результате анализа системы управления персоналом и ее оценки был выявлен ряд недостатков:

- недостаточно эффективен процесс подбора и отбора кадров;

- процесс карьерного развития персонала является неуправляемым;

- оценка работы сотрудников и формирование кадрового резерва недостаточно эффективны.

Специфика деятельности предприятия, безусловно, влияет на появление вышеуказанных недостатков, однако основной причиной, по результатам исследования, были названы - нечеткость разделения функционала отдела по работе с персоналом, и низкая социальная стимуляция труда.

С целью устранения данных недостатков и совершенствования системы управления персоналом были предложены следующие мероприятия. Разделение труда в системе управления персоналом на три взаимосвязанные и взаимозависимые отдела, что позволит усовершенствовать работу отдела, а именно:

1. Совершенствование процесса подбора и отбора персонала. Для этого было рекомендовано использование конкурсного приема, который дает лучшие результаты подбора кадров в профессиональном и эмоционально-психологическом отношении. Прежде всего, он будет способствовать повышению уровня заинтересованности потенциальных работников, а также будет способствовать повышению объективности оценки кандидатов на вакантные должности. При этом обязательно нужно создать кадровую комиссию, которая будет планировать и организовывать проведение конкурса. Важность создания комиссии обусловлено тем, что она является залогом объективной оценки кандидатов. Процедуры выборов и подбора персонала должны быть более тщательными, предварительно систематизированными.

2. Совершенствование процедуры обучения персонала. Она должна представлять собой широкомасштабный процесс, охватывающий всю организацию, ведение которой осуществляют работники не только кадровой службы, но и начальники отделов (руководители среднего звена). Оценка деятельности сотрудников и обучение должно проводиться ежеквартально или ежемесячно. Эти данные можно будет использовать при проведении непосредственно самой аттестации, а также при формировании кадрового резерва. При проведении оценки персонала рекомендуется разделять оценку результатов труда и оценку качеств работника, при этом использовать более широкий спектр оцениваемых показателей. В дипломной работе была приведена рекомендательная процедура оценки персонала на исследуемом предприятии.

3. Совершенствование управления карьерой персонала. Для повышения эффективности управления карьерой, данный процесс необходимо сделать управляемым. Для этого, прежде всего, необходимо определить цели, методы и основные этапы управления карьерой персонала. Эффективное управление карьерой персонала будет способствовать поддержанию благоприятного социально-психологического климата среди работников предприятия, а значит и получению более высоких результатов деятельности компании в целом.

Следуя данным рекомендациям, руководители предприятия могут достичь большей эффективности в работе отдела по управлению персоналом.

Библиографический список

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2011.

2. Акберин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. Учебное пособие - М.: ГАУ, 2009.

3. Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. - М.: Экономика,2007.

4. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Уч. пос. / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. - Мн.: Интерпрессервис; Экоперспектива, 2012.

5. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учеб. пос. - М.: ГЕЛАН, 2009.

6. В лабиринтах рынка. Под ред. Фельдмана Г.И. - М.: Транспорт, 2010.

7. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности "Менеджмент". - М.: МГУ, 2008.

8. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 2007.

9. Государственная служба Российской Федерации: основы управления персоналом / Под общей ред. В.П. Иванова. - М.: Известия, 2009.

10. Дмитров Е.С. Управление персоналом на предприятии - М.: Прогресс, 2010.

11. Егоршин А.П. Управление персоналом - Н. Новгород: НИМБ, 2010.

12. Зайцев Г.Г., Файбушевич С. И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. - СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 2012.

13. Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. - М.: МИУ,2009.

14. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. - М.: Дело, 2010.

15. Кибанов А.Я. Комплексное проектирование системы управления в машиностроении. - М.: МИУ, 2010.

16. Кибанов А.Я. Оценка экономической эффективности совершенствования управления машиностроительным предприятием. - М.: МИУ, 2010.

17. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. - М.: ГАУ, 2011.

18. Кричевский Р.А. Если вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 2010.

19. Лагина, Шакирова Организация работы с кадрами и её совершенствование. - М.: ВНИИЭгазпром, 2010.

20. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2009.

21. Основы управления персоналом. Под ред. Генкина Б.М. - М.: Высшая школа, 2008.

22. Основы управления персоналом. Под ред. Розарёновой Т.В.- М.:ГАСБУ, 2008.

23. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. - М.: Прогресс, 2007.

24. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - М.: Зевс, 2008.

25. Санталайнен Т., Воутилайнен Э. и др. Управление по результатам. - М.: Издательская группа "Прогресс", 2009.

26. Система работы с кадрами управления. Под ред. Шаховой В.А. - М.: Мысль, 2008.

27. Система управления персоналом на предприятии. - М.: Всероссийский центр производительности, 2010.

28. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. - СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2010.

29. Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. - М.: ГАУ, 2008.

30. Сотникова С.И. Управление карьерой: Уч. пос. - М.: ИНФРА-М, 2009.

31. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? - М.: Бизнес-школа " Интел- синтез", 2011.

32. Стэнли Янг. Системное управление организацией. - М.: Прогресс, 2009.

33. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело ЛТД, 2011.

34. Трейси Диана. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. Настольная книга. - М.: Автор, 2007.

35. Управленческое консультирование. Под ред. Куба М. - М.: Интерэксперт, 2008.

36. Управление персоналом организации: учебник для Вузов. Под ред. Кибанова А.Я. - М.: Инфра - М, 2009.

37. Управление персоналом / Общ. ред. А.И. Тургинова - М.: РАГС, 2010.

38. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Акалис, 2009.

39. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.

40. Шекшня С.В. Управление персоналом. Учебно-практическое пособие. - М.: Бизнес - школа "Интел-Синтез", 2009.

41. Шкатулла В.И Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма - Инфра - М, 2008.

Размещено на Allbest.ru