В первую очередь необходимо пересмотреть свои взгляды на роль и влияние службы УП на деятельность организации. Пренебрежительное отношение к службе должно уйти в прошлое, т.к. основным фактором любой деятельности являются люди. Поэтому правильная организация труда работников, социальное развитие трудового коллектива, профессиональный отбор, ориентация и адаптация, планирование карьеры - всё это должно быть возложено на плечи высококвалифицированных специалистов - менеджеров по персоналу. При совершенствовании оргструктуры необходимо чётко определить права и обязанности службы, её взаимоотношения с другими службами и управлениями с тем, чтобы обеспечить тесную и плодотворную работу всех подразделений организации. Все полномочия кадровой службы должны быть закреплены документально.

Совершенствование системы управления персоналом должно начаться с совершенствования процедуры найма работника с целью с уменьшения текучести кадров и снижению уровня неудовлетворённости работой и разочарования.

Интеграция усилий персонала и вовлечение работников в решение широкого спектра вопросов эффективности деятельности, укрепление лояльности работников, "стыковка" текущих интересов индивидов, групп и корпорации в целом являются еще одним направлением совершенствования управления персоналом. Единственный путь заключается в укреплении квалифицированной и мотивированной рабочей силы и вовлечение её в достижение общих целей. Т. е. использовать стратегию "вовлечения", которая должна облекаться в форму организационной политики, проводимой и поддерживаемой высшим руководством.

Еще одно направление - совершенствование концепции непрерывного обучения (не только на базе учебных центров, но и через самоподготовку), и как следствие рост профессионального уровня специалистов по управлению персоналом. Здесь следует уделить внимание внутрифирменной подготовке и обучению.

При разработке концепции непрерывного обучения персонала каждая компания должна сама определять направления развития персонала. При этом должны выделяться средства на создание как специальных, так и общих учебных программ. Совершенствование системы стимулирования, где значительный акцент делается не на зарплате, а на дополнительных выплатах от эффективной работы подразделения. При этом система плановых показателей должна быть адаптирована к рыночным условиям.

Следующее направление совершенствования системы управления персоналом заключается в правильном определении количественного и качественного состава работников. Не секрет, что раньше труд кадровика ценился мало и считался низко квалифицированным. В современных рыночных условиях кадровые службы должны быть обеспечены профессионально подготовленными кадрами. Возникают следующие направления совершенствования:

- целенаправленная подготовка специалистов в ВУЗах;

- развитие систем непрерывного обучения кадровых работников (ведь управленческая наука не стоит на месте, а постоянно развивается);

- совершенствование организации труда путём расширения объёма и обогащения содержания работы способствует тому, что уничтожается монотонность и бессодержательность труда, объединяются разрозненные элементы в единое целое. В этих условиях работник имеет полную информацию о процессе труда, о конечной цели, что необходимо для понимания его места и роли в организации;

- совершенствование организации труда невозможно представить без совершенствования системы продвижения по служебной лестнице и роста карьеры.

Систему управления персонала необходимо улучшать и в области материального стимулирования. Зарплата - основное денежное вознаграждение. Организация не сможет набрать рабочую силу высокого качества и удержать её, если она не выплачивает должного вознаграждения и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей в работе на данном месте.

Мировой опыт показывает, что главное в совершенствовании управления любой организацией (будь то коммерческая организация или государственный орган) - это совершенствование управления персоналом.

В настоящее время наибольшие усилия кадровых подразделений направлены на совершенствование трудовых отношений, разработку и реализацию учебных программ и программ социального развития.

Таким образом, всё больше преобладают не учётные, а содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности. Резко возрос профессиональный уровень кадровиков. В их состав теперь входят психологи, социологи, специалисты по кадрам. В последние годы во внутрифирменном управлении выделяют ряд новых профессий, в том числе специалисты по набору (рекрутеры), интервьюеры (психологи, проводящие собеседование с претендентами на получение работы), методисты и инструкторы, консультанты по вопросам карьеры. Необходимо отметить характерную черту современной концепции управления персоналом - стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента найма до выплаты пенсии.

2. АНАЛИЗ ФУНКЦИОНАЛЬНОГО РАЗДЕЛЕНИЯ ТРУДА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ (НА ПРИМЕРЕ ООО "КЛАСС-АССИСТ" Г. САНКТ-ПЕТЕРБУРГ)

2.1 Характеристика деятельности ООО "КЛАСС-АССИСТ"

В современном мире понятие "ассистанс" является достаточно узким и малоизвестным широкому кругу потребителей. В рамках российской действительности ассистанс развит в основном в технической области, в частности - услуги сервисных компаний для транспорта. Однако все большее развитие сейчас получает ассистанс для других областей, в частности - в добровольном медицинском страховании, страховании выезжающих за рубеж. Само понятие "ассистанс" не имеет четкого определения, и воспринимается как "помощь", "ассистирование" при урегулировании любых случаев, в зависимости от направления деятельности компании. В общем смысле ассистанс можно представить как "сервис", т. е. обслуживание одной компанией других (B2B), либо взаимодействие с физическими лицами.

ООО "КЛАСС-АССИСТ" является одной из немногих сервисных компаний, предоставляющих услуги ассистанса по всем существующим направлениям сервиса в мире.

Главные направления ассистанса:

с ассистанс для путешественников (выезжающих за рубеж);

с ассистанс при добровольном медицинском страховании;

с автотранспортный ассистанс.

Ассистанс для туристов. Данный вид страхования - "Страхование непредвиденных расходов лиц, выезжающих за пределы постоянного места жительства". Иногда его еще называют "Страхование туристов", или "Страхование путешественников", что, по сути, является одним и тем же видом предоставления услуг.

При выезде любого человека (группы лиц, как частных, так и корпоративных клиентов) необходимо приобрести страховой полис, обеспечивающий возможность получения квалифицированной медицинской, сервисной, технической помощи в любой территории мира. Данные страховые полюсы реализуются большинством страховых компаний, при участии туристичесих агентств и компаний. Согласно условиям большинства полисов для путешественников, застрахованный получает экстренную помощь, и при этом не платит деньги из своего кармана. Все экстренные услуги оплачивает страховая компания, в какой бы стране мира они не потребовались (конечно, если эта страна включена в условия страхового полиса). Однако в страховой компании не всегда имеется возможность обеспечить весь перечень услуг, необходимых для туристов, во всех странах мира. В этом случае привлекается сервисная компания ООО "КЛАСС-АССИСТ", которая является гарантом получения помощи конечным потребителем (туристом) в любой точке планеты.

Таким образом, организация помощи для застрахованных большинства страховых компаний в России- является основной специализацией компании. В рамках портфеля оказания услуг ООО "КЛАСС-АССИСТ" урегулирование случаев по ВЗР (выезжающие за рубеж) занимает более 80 % от общего количества случае.

Экстренная помощь для путешественников включает несколько видов:

с медицинская помощь;

с медицинская эвакуация;

с репатриация останков;

с юридическая помощь;

с сервисные услуги.

Более подробно данные услуги ассистанса для туристов представляют следующее:

§ Медицинская помощь. В рамках этого вида помощи КЛАСС-АССИСТ организует амбулаторный визит, стационарное обследование или лечение, помощь стоматолога, услуги "скорой медицинской помощи". Как правило, застрахованному не придется платить из собственного кармана - услуги врача будут оплачены страховой компанией через ассистанс. В каждой стране есть своя специфика медицинской отрасли; таким образом, взаимодействие страховой компании и сервисной (КЛАСС-АССИСТ) во многих случаях является необходимостью.

§ Медицинская эвакуация. Не всегда состояние пациента позволяет обойтись просто амбулаторным и стационарным лечением. Бывают ситуации, когда необходимо срочно эвакуировать застрахованного из одной клиники в другую, например, из провинциальной больницы какой-либо страны в столичную Университетскую клинику. Или, например, застрахованный нуждается в транспортировке на родину в сопровождении медицинского персонала. Такие случаи требуют большой организационной работы, например, надо найти медицинский транспорт (может быть, специально оборудованный самолет или вертолет), оформить все необходимые документы, подобрать сопровождающий персонал. Нередко также приходится перевозить заболевшего туриста пассажирским самолетом, притом, что по состоянию здоровья ему может потребоваться 2-3 кресла в самолете, а все чартеры и регулярные рейсы переполнены. Все эти организационные вопросы решает компания-ассистанс.

§ Репатриация останков. Помимо указанных выше услуг, сервисная компания привлекается и в том печальном случае, когда необходима репатриация останков из-за рубежа. В этом случае так же страховая компания через услуги сервисной компании берет на себя формальности, организационные моменты и юридическое сопровождение.

§ Юридическая помощь. Иногда у застрахованного возникают определенные взаимоотношения с официальными органами другой страны. Например, проблемы с полицией или местной страховой компанией, требующие дополнительных расходов на адвокатов, представителей и переводчиков. Некоторые программы страхования путешественников покрывают подобные расходы. Сервисная компания может организовать такие услуги для застрахованного.

§ Сервисные услуги. В этот вид помощи включаются такие услуги, как возврат багажа, помощь при утрате документов, передача экстренных сообщений, организация визита родственников для ухода за больным, возвращение на родину зависимых детей, организация проживания в гостинице до выздоровления и многое другое.

Второй областью деятельности КЛАСС-АССИСТ является организация услуг при добровольном медицинском страховании. ДМС подразумевает более высокий уровень сервиса и расширенный перечень доступных медицинских услуг, по сравнению с "бесплатной" медицинской помощью, гарантированной государством. Часто страховые компании берут на обслуживание целые трудовые коллективы. И нередко бывает, что предприятие, застраховавшее по ДМС своих сотрудников, имеет филиальную сеть в других регионах. Страховая компания должна обеспечить медицинские услуги и сервис для всех сотрудников застрахованной фирмы, в том числе и для сотрудников филиалов. И если у страховщика, в свою очередь, нет своих филиалов в этих городах, он сталкивается с проблемой - организацией сервиса на данных территориях занимается сервисная компания.

"КЛАСС-АССИСТ" организует для страховых компаний обслуживание застрахованного контингента в рамках программ ДМС. Организация медицинского обслуживания строится в соответствии с требованиями страховщика, и с учетом специфики региона.

В большинстве регионов РФ сеть "КЛАСС-АССИСТ" включает:

- службы "скорой помощи";

- стационары;

- амбулаторно-поликлинические учреждения;

- стоматологические клиники;

- детские ЛПУ.

Еще одной важной частью портфеля услуг ассистанской компании является автотранспортный ассистанс.

Данный вид деятельности представляет собой весь спектр сервисных услуг для потребителей услуг транспорта. В частности, непосредственные потребители (водители), могут столкнуться в эксплуатации автомобиля, приобретенного в автоцентре, с различными сложностями - поломка в дороге, сбой систем, или аварийная ситуация. В этом случае, ассистанская компания выступает посредником между конечным потребителем услуг (водителем) и непосредственной ответственной компанией (компания, предоставившая гарантию на данный автомобиль).

Услуги предоставляются на территории европейской части Российской Федерации и всех стран Европы владельцам легковых транспортных средств и коммерческого транспорта.

Список возможных представляемых услуг (в зависимости от условий взаимодействия между компаниями):

с Круглосуточная обработка заявок на русском и иностранных языках, хранение и доступ к информации о клиентах \ водителях и их транспортных средствах

с Консультационная помощь о порядке действий в неблагоприятной ситуации, информация о предприятиях автобизнеса, языковая поддержка

с вызов полиции \ экстренных служб;

с эвакуация к месту хранения или ремонта, репатриация;

с техническая помощь и ремонт в дорожных условиях;

с организация гарантийного и послегарантийного ремонта на СТО;

с аренда автомобиля на время ремонта;

с организация проживания на время ремонта;

с шиномонтаж, замена дисков;

с доставка запасных частей;

с услуга "cash advance" - организация срочной доставки наличных средств водителю;

с организация дальнейшей транспортировки груза;

с урегулирование страховых случаев.

Помимо вышеуказанных видов деятельности, ассистанские услуги распространяются не только на взаимодействие между компаниями (Business to Business), но и касается взаимодействия с физическими лицами.

В основном это касается оказания медицинских услуг за рубежом (например, лечение в определенной клинике), или услуг медицинских услуг (эвакуация, репатриация) из одной страны в другую.

Организационная структура предприятия:

Организационная структура предприятия направлена на максимально полное обеспечение необходимых элементов деятельности в области сервиса.

На рис. 2.1 представлена организационная структура управления предприятием.

Как видно из данного документа, организационная структура предприятия является линейно-функциональной. Основным руководящим лицом является генеральный директор предприятия. Далее дирекции предприятия подчиняются Исполнительный и Коммерческий директор. Они осуществляют управление делами предприятия в плотном взаимодействии между собой, и остальными подразделениями предприятия. По функциональному разделению труда в части дирекции, определена следующая последовательность. В основном, коммерческий директор занимается вопросами "внешнего" характера деятельности (отдел по работе с клиентами, включающий в себя договорную и маркетинговую работу), взаимодействует с отделом по работе с персоналом, непосредственно тремя отделами (составленными по основным областям деятельности компании). Исполнительный директор является основным руководителем по вопросам "внутреннего" характера - в частности, плотно взаимодействует с отделом по работе с персоналом, опосредованно - с отделом по работе с клиентами, и в равной степени с коммерческим директором - с тремя основными отделами.

Рис. 2.1.

Организационная структура управления предприятием

Руководители данных трех отделов являются в достаточной степени автономными - т. е. структура подчиненности с учетом опыта работы определена следующая: руководство непосредственно персоналом занимается непосредственно руководитель каждого из профильных отделов. Однако между руководителями налажено достаточно плотное взаимодействие. Они являются в определенной степени независимыми в части принятия решений по своему функционалу, однако общее подчинение - исполнительному, коммерческому и генеральному директору.

Основной элемент деятельности компании - персонал. Представлен достаточно большим количеством работников. Среди них - координаторы, переводчики, врачи. Структура подчиненности линейная - своему непосредственному руководителю.

Порядок подчиненности на предприятии является достаточно гибким, хоть и в необходимой степени формализованным.

2.2 Анализ управления персоналом

Масштаб, характер, специфика деятельности сервисной деятельности определяют состав, требования к персоналу (кадрам), влияют на их количественные и качественные характеристики.

Отдел по работе с персоналом выступает главным субъектом управления персоналом ООО "Класс-АССИСТ".

Основными целями деятельности отдела являются:

- обеспечение организационных структур предприятия персоналом, профессионально подготовленным к выполнению задач, стоящих перед компанией;

- рациональное управление профессиональным опытом персонала - важнейшим и ценнейшим капиталом любой организации;

- создание должностных структур, обеспечивающих возможности для реализации достигнутого опыта персонала и формулирующих благоприятные условия для реализации творческого потенциала человека и его карьерного роста.

Таким образом, на отделе по работе с персоналом лежит ответственность за формирование высокого профессионализма и культуры управленческой деятельности, достижение укомплектованности организаций и учреждений квалифицированными, инициативными, высоконравственными работниками, эффективное использование интеллектуально-кадрового потенциала сотрудников, его сохранение и приумножение, а также за создание благоприятных условий и гарантий для проявления каждым работником своих способностей, реализации позитивных интересов и личных планов, его профессионального роста и служебного продвижения, повышения эффективности трудовой деятельности.

На рисунке 2.2.1 схематично представлены основные направления деятельности по управлению персоналом в департаменте. При этом управление включает следующие функции:

1. Административная функция. Отражает деятельность отдела на основе законодательства в области труда и нормативных актов (составление штатного расписания, прием, увольнение, продвижение кадров, соблюдение трудового законодательства).

2. Функция планирования. Отражает деятельность отдела по оценке имеющегося кадрового потенциала и определение потребностей в кадрах в будущем (планы, прогнозы, программы).

3. Социальная функция. Отражает деятельность отдела в области заработной платы, социальных льгот, обеспечения здоровья и безопасности сотрудников.

4. Функция повышения качества служебной деятельности. Отражает деятельность отдела по разработке и реализации предложений: по совершенствованию организации труда (объем, содержание), по организационным изменениям в структурных подразделениях, по организации учебы персонала (подготовке, перепрофилированию).

5. Воспитательная функция. Связана с возрастанием роли личности государственного служащего (знание, формирование необходимых морально-этических установок).

6. Функция мотивации. Предполагает действие сотрудников отдела персонала по созданию условий, побуждающих сотрудников к активной трудовой деятельности посредством экономических, моральных и других рычагов.

7. Информационно-аналитическая функция.

Рисунок 2.2.1.

Основные направления деятельности отдела по работе с персоналом

Обучение персонала современным информационным технологиям, пользованием компьютерами и современной оргтехникой, создание банка данных, выработка мер по безопасности, конфиденциальности банка кадровой информации.

Система управления персоналом ООО "Класс-АССИСТ" включает в себя ряд подсистем, отражающих такие направления работы с персоналом как:

1. Поиск и привлечение персонала.

2. Отбор кандидатов на работу по результатам комплексной оценки.

3. Адаптация персонала.

4. Профессиональная ориентация, создание кадрового резерва.

5. Мотивация персонала.

6. Оценка персонала.

7. Стимулирование работников.

8. Развитие персонала.

9. Перемещение и ротация кадров.

10. Корпоративная культура.

В таблице 2.2.1 представлены основные методы, применяемые в управлении персоналом на предприятии.

Таблица 2.2.1.

Методы управления персоналом, применяемые в ООО "Класс-АССИСТ"

Метод	Содержание (сущность)
Системный	Любая система (объект управления) рассматриваются как совокупность взаимосвязанных элементов
Комплексный	Учет экономических, социальных и психологических аспектов управления в их взаимосвязи
Интеграционный	Учет взаимосвязей: между отдельными подсистемами и элементами системы управления; между стадиями жизненного цикла объекта управления; между уровнями управления по вертикали; между субъектами управления по горизонтали
Маркетинговый	Ориентация управленческой системы при решении поставленных задач на потребителя
Функциональный	Управление персоналом рассматривается как совокупность функций, выполняемых кадровыми структурами при реализации процесса управленческого воздействия
Динамический	Рассматривает процесс управления персоналом в диалектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчинении и проводит ретроспективный (5-10 лет) и перспективный анализ
Процессный	Рассматривает функции управления как взаимосвязанные и взаимообусловленные, а процесс управления как комплекс непрерывных и взаимосвязанных действий
Нормативный	Устанавливает нормативы управления по всем подсистемам управления (обоснованные нормативы по каждому элементу системы повышают уровень управления)
Административный	Регламентирует функции, права и обязанности в нормативных актах
Поведенческий	Оказание помощи в осознании своих возможностей, способностей на основе применения научных методов управления
Ситуационный	Пригодность различных методов управления персоналом определяется конкретной ситуацией

Специфика деятельности по управлению персоналом в ООО "Класс-АССИСТ" обусловлена значительной штатной численностью его основного подразделения.

Функции персонал-менеджмента сосредоточены в отделе кадров и распределены между начальниками отделов.

Рассмотрим, как осуществляются на предприятии основные функции по управлению персоналом.

Планирование. При планировании численности работников в отделе по работе с персоналом учитывается общая численность работников, характерные особенности, социальная и демографическая характеристика региона, структурный и квалификационный состав персонала, сложность и комплексность решаемых задач, техническое обеспечение управленческого труда. Для определения потребности в кадрах используются экономико-математические и штатно-номенклатурный методы.

Прием, увольнение, адаптация. Руководители отделов, их заместители назначаются и освобождаются от должности только дирекцией. Руководитель отдела персонала несет персональную ответственность за подбор и расстановку кадров, повышение их квалификации.

Карьера. Возможности карьерного роста обусловлены спецификой деятельности предприятия. Основной состав предприятия - служащие - координаторы, переводчики, врачи. При приеме на работу отдел по работе с персоналом принимает во внимание психолого-соматические особенности личности, а так же психологические и темпераментные требования, необходимые для выполнения данной работы. Таким образом, возможности карьеры определены, в первую очередь, штатным расписанием, а так же определенным психологическим фактором: т.к. особенности деятельности предприятия подразумевают очень большую психологическую нагрузку, что в какой то степени затрудняет карьерный рост. Однако особенностью данного вида деятельности явятся возможность карьерного роста не в "высоту", а в "ширину". Т.е. каждый сотрудник предприятия имеет возможность совершенствоваться в выбрано и смежной области деятельности, что поощряется и поддерживается руководством предприятия.

Подбор кадров. Подбор персонала заключается в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом будущих изменений.

Набор традиционно делится на внешний и внутренний. Преимущества внешнего отбора состоят в том, что в организацию вовлекаются новые люди, приносящие с собой новые идеи, создаются возможности для более активного организационного развития.

Источниками внешнего отбора являются: электронные ресурсы (сайты поиска работы), агентства по трудоустройству.

Таким образом, на предприятие набор работников осуществляется в основном через услуги сайтов подбора персонала. При этом при отборе кандидатов на руководящие вакантные должности организация использует в основном внутренние источники, а при подборе остальных работников организация обращается в специальные агентства.

Преимущества внутреннего набора состоят в том, что работник является уже адаптированным к коллективу по сравнению с вновь принятым на работу, его способности оцениваются выше, выше и удовлетворенность трудом.

При подборе персонала используются следующие критерии отбора:

- высокая квалификация;

- личные качества;

- образование;

- профессиональные навыки;

- опыт предыдущей работы;

- совместимость с окружающими (личные качества).

Отбор работников для перемещений на вышестоящие должности, т.е. из собственного внутреннего источника, осуществляется на основе оценки их профессиональных знаний, умений и навыков. Процесс принятия решения о внутренних перемещениях включает следующие стадии.

На основе информации об освободившихся должностях в отделе, руководитель отдела принимает решение о выдвижении кандидатур на вакантные должности, определяет количество вакантных должностей, и инициирует поиск кандидатур среди сотрудников организации в тесном содействии с отделом по работе с персоналом.

Соответствие качественного состава кандидатур имеющимся вакантным должностям определяется руководителем отдела совместно с начальником отдела по работе с персоналом. Начальник отдела опирается на имеющиеся должностные инструкции, определяющие основные требования к уровню профессиональных знаний, умений, опыту работы. Должностные инструкции работников утверждаются генеральным директором.

Далее руководитель отдела кадров анализирует состав и количество возможных кандидатур, составляет предварительный список перспективных работников, основываясь на оценке личной документации (личных дел (карточек), ведомостей по использованию рабочего времени с целью выявления фактов прогулов, послужных списков, и др. документации, дающей информацию о профессионализме и трудовом поведении работника). Используется также личный опыт общения сотрудников отдела кадров с данными сотрудниками.

Начальник отдела кадров оценивает кандидатуры следующим образом: производится "трехмерная" оценка кандидата, которая заключается в учете информации о работнике, полученной от его коллег по работе, от его подчиненных, а также от вышестоящего руководства.

Список кандидатур подготавливается в плотном содействии с начальником отдела, в котором определены вакансии. Руководитель данного отдела опирается на собственные данные о кандидатурах - навыки работы, успешность выполнения данной работы, опыт, определяет наличие необходимых качеств, для выполнения работы на объявленной вакансии. Данный список предъявляется руководству компании. В зависимости от уровня взаимодействия с сотрудниками, занятыми на вакантных должностях, основное решение принимает коммерческий либо исполнительный директор. Генеральный директор по результатам совещания принимает окончательное решение о принятии работника (в случае его согласия) на новую должность.

Руководство использует преимущественно внутренние ресурсы для качественного пополнения кадрового состава.

Немаловажным фактором в работе с персоналом организации является обучающая деятельность. Руководители отделов стремятся к наиболее качественному обучению своих сотрудников, как на начальном этапе (адаптация), так и последующей работе. Каждый квартал на предприятии проходит определенный учебный процесс, в форме семинара, на котором сотрудники могут обменяться опытом, обсудить сложности в работе.

Действующая на предприятии система материального стимулирования включает в себя следующие элементы: формы и системы оплаты труда. Для всех категорий работников применяется повременно - премиальная система оплаты труда.

Оплата труда начальников отделов и служащих производится на основе должностных окладов.

Документом, регламентирующим размер оплаты труда (оклада), является штатное расписание, которое разрабатывается ежегодно.

Положением об оплате труда руководителей и сотрудников штатным расписанием предусматривается сумма премий в размере 40 % от основного оклада за выполнение всех требований, определенных должностными инструкциями. За допущенные упущения (по результатам проверок) уровень оплаты понижается до 20 %. Таким образом, в размер должностного оклада заложена сумма премий.

Порядок выплаты заработной платы предусматривает выплату зарплаты два раза в месяц, с возможностью выплаты внеплановых авансов.

Трудовым договором предусматривается также оплата отпускных, больничных листов и другие выплаты в соответствии с Трудовым кодексом РФ.

В целях мотивирования работников к более производительному труду, руководством предусматривается поощрение работников за достижение высоких результатов по итогам года. Для служащих, начальников отделов высшим руководством определяется сумма поощрительных выплат за положительные результаты труда всего коллектива.

2.3 Оценка системы управления персоналом. Основные проблемы

На рисунке 2.3.1 схематично представлена система управления персоналом, действующая в ООО "КЛАСС-АССИСТ".

В результате анализа управления персоналом в организации мы выявили ряд проблем, которые можно систематизировать в следующую таблицу.

Таблица 2.3.1.

Недостатки системы управления персоналом на предприятии

Область	Характеристика недостатка
1. Структура системы	Недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей в области управления персоналом; дублирование одних функций, недостаточное внимание другим
2. Мотивация труда	Повременно-премиальная система оплаты (должностные оклады) выполняет уравнительную функцию. Данная система оплаты труда ориентирует работников на "внешний карьерный рост", выражающийся в получении вышестоящей должности и, собственно, более высокой зарплаты. В действительности, не происходит развитие внутренних способностей, очень значимых для руководящего работника, - умение принять на себя ответственность, проявить инициативу, координировать деятельность подчиненных, завоевывать доверие коллег

Рисунок 2.3.1.

Схема управления персоналом

Таким образом, в системе управления персоналом существует недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей, а также система стимулирования его трудовой деятельности требует совершенствования.

Кроме этого, проанализируем соблюдение принципов формирования эффективной системы управления персоналом, представленные в таблице ниже.

Таблица 2.3.2.

Анализ соблюдения принципов формирования эффективной кадровой политики ООО "КЛАСС-АССИСТ"

Наименование принципа	Содержание принципа
Соответствие функций управления персоналом целями деятельности	Выполняется. Функции управления персоналом изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями деятельности в области ассистанса
Оптимальности соотношения интрафункциями (функции, направленные на организацию системы управления персоналом) - и инфрафункций (функции управления персоналом)	Не выполняется. Интрафункции (направленные на внешнюю среду) значительно превышают инфрафункции (направленные на внутреннюю).
Оптимального соотношения управленческих ориентаций	Не выполняется. Предприятие недостаточно ориентировано на развитие персонала, в основном ориентирована на необходимое обеспечение трудового процесса персоналом (текущую деятельность)
Потенциальных имитаций	Выполняется. Временное выбытие отдельных работников не прерывает основной деятельности
Экономичности	Выполняется. Система управления персоналом не требует значительных затрат
Прогрессивности	Выполняется. Подбор и адаптация осуществляется современными методами.
Перспективности	Не выполняется. Так как эффективной системы управления персоналом, которая была бы ориентирована на развитие организации, не существует
Комплексности	Выполняется. Существующая система управления персоналом имеют достаточную комплексность
Оперативности	Выполняется. Принятие решений по управлению персоналом в организации в большинстве своем своевременно, оперативно
Оптимальности (Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор оптимальной для конкретных условий производства).	Не выполняется
Простоты (Чем проще система, тем надежнее, однако не в ущерб производству)	Выполняется
Научности	Выполняется
Иерархичности	Выполняется
Автономности (В любых вертикальных и горизонтальных разрезах системы управления персоналом должны обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителе)	Не выполняется	Существует смещение функций
Многоаспектности	Выполняется
Согласованности	Выполняется
Устойчивости	Выполняется
Прозрачности	Выполняется. Несмотря на то, что система управления персоналом имеет ряд недостатков, она представляет собой концептуальное единство, содержит доступную терминологию, строится на единых этапах, функциях, фазах
Комфортности	Не выполняется. Существующая система управления персоналом не обеспечивает максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений.

Таким образом, система управления персоналом на предприятии не оптимальна и требует совершенствования. Ряд принципов формирования эффективной системы управления персоналом не выполняется. В частности, не выполняются принципы первичности функций управления персоналом, оптимальности соотношения различных функций при управлении персоналом, оптимальности соотношения управленческих ориентаций, перспективности развития системы управления персоналом и ее оптимальности. На предприятии отдел по работе с персоналом также неавтономен, а значит, неустойчив.

В результате анализа управления персоналом и оценке действующей системы управления персоналом, можно выделить следующие направления совершенствования системы управления персоналом:

- четкость распределения функциональных обязанностей;

- система стимулирования его трудовой деятельности.

Как видно из вышесказанного, функциональное разделение труда в системе управления персоналом является достаточно сложным в данном предприятии. Не смотря на достаточную прозрачность управления персоналом со стороны руководства и отдела по работе с персоналом, существуют определенные сложности- например подчиненность одного лица сразу нескольким руководителям, разветвленность функциональной деятельности отдела по работе с персоналом, небольшой количественный состав данного отдела, что негативно отражается на работе с персоналом.

Таким образом, можем сделать вывод о том, что одной из важнейших областей совершенствования управления персоналом является более четкое функциональное разделение труда в системе управления персоналом. Отсутствие данного элемента в системе управления предприятием является препятствием к адекватному формированию кадрового состава, использованию потенциала кадров в работе, и, соответственно, негативно отражается на управлении предприятием, и деятельности компании в целом.

Повышение эффективности управления любой организацией, всецело зависит от того, насколько разумно используется то богатство, та ценность, которую составляют профессиональные возможности людей. Успех, вне зависимости от форм собственности и принадлежности организации, зависит от того, насколько продуманно осуществляется управление как актуальными, так и потенциальными профессиональными возможностями, профессиональным опытом людей. Если же этого не происходит, если руководитель не способен осознать свое амплуа, а к тому же и не позволяет делать практические шаги в этом направлении службе управления персоналом, то каким бы высокопрофессиональным ни был состав персонала, творчески и продуктивно работающая организация вряд ли может получиться.

Анализ практики процесса управления и взаимодействия отдела по работе с персоналом и непосредственно работниками, а на исследуемом предприятии свидетельствует о том, что его нет в том виде, в каком он должен быть. Можно вести речь лишь о некоторых его фрагментах, частях, и то реализуемых эпизодически, дискретно. В частности, большую сложность представляет объем работы отдела по работе с персоналом, недостаточная численность данного отдела, смещение функциональных обязанностей, частичное объединение их с обязанностями других отделов. Таким образом теряется основной смысл работы отдела по работе с персоналом - управление должностной карьерой персонала. Внимание сотрудников в силу объективных и субъективных причин смещается на другие области деятельности, немаловажные для отдела персонала, однако, для адекватной и продуктивной работы отдела и компании в целом, желательно было бы обратить внимание на разделение функционала отдела для оптимизации деятельности. Управление карьерой персонала - многогранный процесс, однако есть наиболее существенные его элементы, которые необходимо всегда иметь в виду. Их содержание и некоторые методические рекомендации представлены с третьей главе дипломной работы.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ФУНКЦИОНАЛЬНОГО РАЗДЕЛЕНИЯ ТРУДА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

В процессе анализа и оценки системы управления персоналом на исследуемом предприятии были выявлены следующие области её совершенствования:

оптимизация функционала отдела по работе с персоналом путем деления на:

- подбор и отбор кадров;

- обучение, развитие, управление карьерой персонала;

- аттестация персонала и формирование кадрового резерва.

система стимулирования его трудовой деятельности.

Прежде чем приступить к подробному изложению рекомендаций в данных областях управления персоналом, необходимо отметить основную идею совершенствования системы управления персоналом.

Современным кадровым службам не достаточно только оформлять приказы и распоряжения, хранить кадровую информацию. Они постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организации труда, цель которой повышение трудовой, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программ развития кадров, обеспечение справедливой оплаты труда и т. д.

Итак, основная идея совершенствования системы управления персоналом - повышение ее организационного статуса - от статуса "отдела кадров" до статуса "отдела менеджмента персонала" или "отдела по управлению человеческими ресурсами", при котором он станет сильным в профессиональном отношении, структурно взаимосвязанным с другими отделами по управлению персоналом, а лучше - координирующим центром кадровой работы.

При этом должна произойти смена основных парадигм управления кадрами (табл. 3.1).

Таблица 3.1.

Особенности управления человеческими ресурсами

Управление кадрами	Управление человеческими ресурсами
Вертикальное управление подчиненными, "кадры" - отдельная функция	Горизонтальное управление и забота обо всех ресурсах, акцент на формировании команды
Централизованная кадровая функция, которую выполняет отдел кадров; специалисты планируют, мотивируют и т.д. персоналом же управляют линейные руководители	Децентрализованная кадровая функция реализуется в линейном управлении. Линейные руководители отвечают всеми ресурсами подразделения и за достижение целей. Специалисты по персоналу оказывают поддержку линейному менеджменту
Кадровое планирование - следствие плана деятельности организации и реакция на него, связь односторонняя	Планирование человеческих ресурсов полностью интегрировано в корпоративное планирование; связь двусторонняя
Цель - обеспечить наличие нужных людей в нужном месте в нужное время и освобождение ненужных людей. С сотрудниками обращаются как с "фактором производства", их "расставляют", как фигуры в шахматах	Цель - совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и потенциалов со стратегией и целями компании. С сотрудниками обращаются как с объектом корпоративной стратегии и инвестиций, фактором преимущества в конкурентной борьбе
Кадровая политика направлена на достижение компромисса между экономическими и социальными партнерами	Управление человеческими ресурсами нацелено на развитие целостной сильной корпоративной культуры и балансирование текущих потребностей интегрированной организации с окружающей деловой средой

3.1 Совершенствование функционального разделения труда в системе управления отделом персонала

В качестве основного пункта совершенствования работы отдела по работе с персоналом, по результатам анализа деятельности предприятия, было рекомендовано распределение работы отдела по следующим направлениям.

Для данного отдела по работе с персоналом следует рекомендовать конкурсный прием персонала, так как он дает более широкие возможности при осуществлении самого процесса отбора и подбора кадров, а также дает лучшие результаты по сравнению с существующим на предприятии принципом приема персонала. Конкурсный прием может способствовать решению нескольких задач:

- повышению престижа с целью привлечения наиболее квалифицированных специалистов;

- увеличению притока кандидатов на работу;

- созданию специализированного сегмента рынка труда, людей ориентированных на работу в предприятии сервиса;

- повышению объективности оценки кандидатов и принятия решений путем формализации процедур диагностики и сравнения кандидатов между собой;

- демократизация кадровых процессов, привлечение к кадровым решениям о принятии кандидатов на работу других (кроме непосредственного или высшего руководителя) лиц;

- внедрению новых технологий кадровой работы;

- обучению сотрудников кадровых служб работе с новыми профессиональными инструментами;

- интенсификация процессов адаптации персонала и формирования рабочих, проектных групп и управленческих команд.

Для проведения конкурса необходимы следующие элементы:

- претенденты, выставляющие свою кандидатуру на конкурс;

- конкурсная комиссия, которой предоставляется право на основе положения о проведении конкурса выбрать приемы и методы его проведения;

- механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие решений по итогам конкурса;

- механизмы информирования общественности о ходе и результатах конкурса.

Конкурсная комиссия избирается на общем собрании руководителей заинтересованных отделов.

Таким образом, на предприятии должна быть создана конкурсная (или кадровая) комиссия. Она, в свою очередь, выбирает метод проведения конкурса отбора кандидатов на какую-либо должность, например на должности:

- координатор 1 категории;

- -старший координатор;

- - врач-эксперт;

- ведущий специалист отдела (по работе с клиентами, маркетингового отдела, договорного отдела.

Выборы - наиболее простой и традиционный способ, при котором учитывается мнение большинства и не проводятся специальные предварительные испытания кандидатов. Их соответствие или несоответствие вакантной должности определяется кадровой комиссией на основе изучения официальных (дипломов об образовании, удостоверений) и неофициальных документов (характеристик от руководства, рекомендаций), собеседования. Информация о кандидатах доводится до собрания коллектива, перед которым выступают претенденты со своими сообщениями. Предпочтение тому или иному кандидату отдается путем голосования, процедура которого предварительно согласовывается (простое большинство, 2/3 от состава голосующих и т.п.).

Преимущество метода - быстрота и возможность учета мнений членов коллектива. Недостаток - субъективизм и невозможность застраховаться от ошибок, поскольку голосующему большинству приходится доверять информации, полученной из характеристик кандидата или, в лучшем случае, доверять своему субъективному мнению, основанному на наблюдении за поведением кандидата, его выступлением и ответами, если выступление организовывается.

Кроме выборов, для данного предприятия следует порекомендовать использование и метода подбора кандидатов на руководящие должности. Это способ, при котором решение о соответствии кандидата принимается кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно вышестоящим руководителем или назначенным им лицом. Данный метод наиболее подходит для руководящих должностей высокого уровня, где наравне с профессиональной компетентностью большое значение придается умению кандидата налаживать отношения с партнерами разного уровня, а также умению быть совместимым с вышестоящим руководством и подчиненными.

Оценивая подбираемых кандидатов, кадровая комиссия помимо анализа документов и их характеристик проводит собеседования, иногда применяются структурированные интервью и кандидаты подвергаются психологическому тестированию.

Преимущество метода - индивидуальный подход и возможность получить более обоснованную информацию о профессиональных и личностных качествах кандидатов. Однако он медлителен и требует предварительной подготовки. За счет информатизации большинства технологических процессов в управлении персоналом на предприятии этот недостаток потеряет свою силу. Необходимо отметить, что описанный метод также не лишен недостатка субъективности, которая имеет эмоционально-психологический характер и которая не может быть преодолена даже при использовании данных психологической диагностики. В данной парадигме существует тенденция принимать решение о кандидате на основе первого впечатления, без учета информации, получаемой при дальнейшем собеседовании. Ошибки часто происходят из-за тенденции оценивать кандидата в сравнении с впечатлением, оставленным предыдущим кандидатом. Влияет на оценку внешний вид человека, его социальное положение, манеры и т. д. В то же время, структурированное интервью (заранее заготовленный опросник, охватывающий основные интересующие кадровую комиссию проблемы) повышает надежность результатов собеседования. Кроме того использование этого метода продуктивно только в ситуации отсутствия конфликта, когда назначение отобранного руководителя затрагивает интересы коллектива.

Итак, для совершенствования процесса подбора и отбора персонала необходимо использовать конкурсный прием, который дает лучшие результаты подбора кадров в профессиональном и эмоционально-психологическом отношении. Прежде всего, он будет способствовать повышению престижа работы на данном предприятии, формированию особого сегмента рынка труда специалистов в сфере сервиса, а также будет способствовать повышению объективности оценки кандидатов на вакантные должности. При этом обязательно нужно создать кадровую комиссию, которая будет планировать и организовывать проведение конкурса. Важность создания комиссии обусловлено тем, что она является залогом объективной оценки кандидатов. Процедуры выборов и подбора персонала должны быть более тщательными, предварительно систематизированными.