Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Раздел 1. Теоретические основы стратегий современных предприятий

1.1 Понятие и организация стратегического планирования на предприятии

1.2 Основные составляющие и содержание стратегии организации, необходимость ее разработки

1.3 Принципы разработки стратегии организации

Раздел 2. Анализ стратегического положения предприятия

2.1 Характеристика предприятия ООО «Промтехсинтез - НН»

2.2 Анализ положения компании на рынке

Раздел 3. Выявление стратегических проблем и предложении по стратегическим изменениям

3.1 Ранжирование стратегических проблем

3.2 Обоснование предлагаемых стратегических изменений и разработка базовой стратегии организации

3.3 Оценка влияния предлагаемых изменений на конкурентные преимущества организации

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

Введение

Актуальность выбранной темы исследования заключается в том, что динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия. План стратегического развития организации обеспечивает основу для управления членами организации.

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой компании уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого.

Выбор темы обоснован необходимостью более качественного уяснения для себя, а также практического применения полученных знаний в области теории организации, управления и стратегического планирования [3, c. 16].

Целью данной работы является изучение факторов, элементов и видов стратегий современных предприятий.

Данная цель предполагает решение следующих задач:

1. Изучение теоретических основ стратегий современных предприятий;

2. Анализ стратегического положения предприятия;

3. Выявление стратегических проблем и предложении по стратегическим изменениям.

Оценка современного состояния решаемой проблемы. На сегодняшний день большинство руководителей предприятий осознали важность и преимущества разработки стратегического плана развития предприятия. К сожалению, не все понимают сущность данного процесса, зачастую сводя миссию, цель и стратегию предприятия к банальному получению прибыли и отметая все другие цели фирмы в погоне за деньгами. Руководители должны понимать, что извлечь прибыль, это все равно, что один раз построить дом и не ремонтировать его.

В литературе появилось множество статей, посвященных решаемой проблеме. Особое значение для выполнения данной работы имели следующие труды: Виханского О., Наумова А., американского ученого И. Ансоффа, Кинга У. и многих других ученых.

Объектом исследования проекта является ООО «ПРОМТЕХСИНТЕЗ - НН».

Предметом исследования является деятельность компании ООО «ПРОМТЕХСИНТЕЗ - НН».

Раздел 1. Теоретические основы стратегий современных предприятий

1.1 Понятие и организация стратегического планирования на предприятии

Слово «стратегия» произошло от греческого слова strategos, «искусство генерала». А. Чандлер, автор одной из работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия - «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, утверждение курса действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей» [8, с. 79]. Определение стратегии Чандлера дополняется требованием экономичности для принимаемых курсов действий «Стратегическая альтернатива определяется путем сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учетом приемлемого уровня риска». В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса:

- Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать?

- Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах?

- Какова возможная отдача по выбранным стратегиям?

А.М. Ковалева считает что: «стратегия - это постановка среднесрочных и долгосрочных целей, заключающихся в максимизации выгоды (прежде всего дохода и прибыли). Тактика предполагает краткосрочные, оперативные решения для реализации стратегической установки в конкретных условиях» [11, с. 13].

Круглова Н.Ю. и Круглов М.И. отмечают, что «каждая конкретная стратегия компании - это принятые ее высшим руководством направления или способы деятельности для достижения важного результата, имеющего долгосрочные последствия» [14, 24].

А. Ансофф выделяет несколько отличительных способностей стратегии:

1. Процесс выработки стратегии, не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиции фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Процесс реализации стратегии может быть разделен на два больших этапа:

- процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегическими и отдельными проектами;

- процесс стратегического управления - реализация определенной стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

1.2 Основные составляющие и содержание стратегии организации, необходимость ее разработки

Экономическая стратегия подразделяется на следующие составляющие. Все они ориентированы на внешнюю и внутреннюю среды деятельности фирмы. Это означает, что результаты реализации руководством фирмы стратегических решений в той или иной мере обусловлены, с одной стороны, влиянием этих сфер на характер вырабатываемых решений, с другой стороны - влиянием самих стратегических решений на процессы, протекающие во внутренней и внешней сферах. Общим для всех составляющих экономической стратегии является формирование побудительных мотивов принятия тех или иных стратегических решений.

Товарная стратегия фирмы. Вырабатывает правила и приемы исследования и формирования потенциальных рынков товаров и услуг, отвечающих миссии фирмы.

Товарная стратегия определяет методы поиска наиболее предпочтительных для фирмы стратегических зон хозяйствования, методы образования и управления наборами стратегических зон хозяйствования, обеспечивающими внешнюю гибкость фирмы.

Главными целями товарной стратегии являются:

- увязка перспективных задач (миссии) фирмы с потенциальными возможностями рынка и ресурсами фирмы, которыми она может располагать Промтехсинтез - ННь в стратегической перспективе,

- анализ жизненных циклов спроса (технологии) товара,

- разработка правил формирования товарного ассортимента, обеспечивающих конкурентное преимущество фирмы и на этой основе максимизацию экономической прибыли в долговременной перспективе.

Товарная стратегия фирмы является базой для планирования перспективных НИОКР. Кадровой, инвестиционной политики. На основе товарной стратегии вырабатываются решения, принимаемые в рамках других составляющих экономической стратегии, с которыми товарная стратегия находится в диалектической взаимосвязи.

Стратегия ценообразования. Основой стратегии ценообразования является выработка:

- правил выбора ценовой политики;

- определения правил поведения фирмы в зависимости от конъюнктуры рынка;

- выработка приемов ценовой конкуренции;

- прием мониторинг ситуаций, складывающихся на рынке факторов производства, ценных бумаг и валютных рынках и изменения в зависимости от этих ситуаций принципов ценообразования;

- мониторинг процессов изменения спроса и предложения;

- метод оценки ценовой эластичности спроса;

- принципов учета макроэкономических и микроэкономических факторов на процессы ценообразования.

Стратеги ценообразования должна ответить на вопрос, как должна вести себя фирма в тех или иных сегментах рынка, чтобы с помощью эффективной ценовой политики привлечь покупателя к товару, сформировать устойчивые потребительские предпочтения и приверженность потенциальных покупателей марке фирмы.

Стратегия взаимодействия фирмы с рынком производственных ресурсов. Представляет собой набор принципиальных положений, позволяющих эффективно распределить ресурсы и на этой основе выбирать наиболее предпочтительных поставщиков производственных ресурсов. Это составляющая экономической стратегии должна базироваться на исследовании факторов, определяющих спрос на ресурсы со стороны фирмы. Она тесно связана со стратегией снижения производственных издержек.

Стратегия поведения фирмы на рынках денег и ценных бумаг.

Заключается в выработке правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направленных как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач. В рамках этой стратегии вырабатываются правила и приемы мониторинга этих рынков, постоянного слежения за динамикой конъюнктуры и выбора предпочтительных форм и условия получения кредита, моментов приобретения или продажи ценных бумаг, выбора разновидностей ценных бумаг, в наибольшей мере отвечающих стратегическим целям фирмы. [13, с. 19-22]

Стратегия снижения трансакционных издержек.

Заключается в том, чтобы вырабатывать такой регламент осуществления процесса подготовки и заключения различных трансакций: соглашений, контрактов, договоров и др., который позволял бы избегать неоправданных дорогостоящих командировок, путешествий сотрудников, сбора и обработки ненадежной, недостоверной информации. Она должна предотвращать юридические казусы, способствующие «ничтожности» заключаемых соглашений и сделок. Эта стратегия должна вырабатывать приемы выбора предпочтительных заказчиков (клиентов) фирмы, приемы изучения потенциальных конкурентов, приемы формирования у потенциальных партнеров устойчивой привязанности к фирме, постоянного стремления к сотрудничеству с ней. Важнейшей задачей является формирование баз данных о потенциальных партнерах по трансакции.

Стратегия внешнеэкономической деятельности фирмы. Это направление экономической стратегии должно вырабатывать правила и приемы повеления фирмы на внешнем рынке, как в роли экспортера, так и импортера товаров и услуг. Она определяет принципы осуществления экспортно-импортных операций с учетом действующего в стране и за ее пределами законодательства. При выборе стратегии экспорта фирма учитывает свой экспортный потенциал, выбирает рынки, определяет стратегические цели экспорта, вырабатывает тактику, распределяет ресурсы по формам экспортной деятельности. Основу импортной стратегии (стратегии импорта) составляет исследование цен и качества поставляемых товаров, сроки и качество обслуживания, определение технологического уровня импортируемых товаров и др.

Стратегия снижения производственных издержек. Ее основной направленностью является обеспечение конкурентного преимущества за счет снижения затрат. Стратегия должна вырабатывать приемы низкой стоимости продукции и захвата на этой основе лидерства на «центральном ринге» конкурентной борьбы. Она должна вырабатывать принципы регулирования процесса формирования затрат как за счет факторов производства, так и за счет стратегического анализа по всей «цепочке» нарастания затрат от начала производства до продвижения товаров на рынок к потенциальному потребителю.

Стратегия инвестиционной деятельности фирмы. В общепринятом понимании инвестиционная стратегия - это стратегия формирования инвестиционного портфеля, то есть совокупности ценных бумаг, принадлежащих юридическому или физическому лицу. Портфель представляет собой определенный набор акций, облигаций с различной степенью обеспечения и риска и бумаг с фиксированными гарантированными доходами. Так подход к определению понятия инвестиционной стратегии применим к инвесторам, то есть лицам, вкладывающим свои капиталы в другие предприятия с целью получения доходов. В нашем случае речь идет об инвестиционной деятельности фирмы в собственную материально-техническую базу или товарно-материальные запасы. Поэтому под инвестиционной стратегией или стратегией инвестиционной деятельности фирма мы понимаем выбор методов (направлений) поддержания материально-технической базы или товарно-материальных запасов фирмы на уровне, обеспечивающем постоянное приращение конкурентного статуса фирмы. Это означает, что при выработке инвестиционной стратегии необходимо определить наиболее предпочтительную форму воспроизводства: техническое перевооружение, модернизацию, реконструкцию, предпочтительные периодичности воспроизводственных циклов и других характеристик этих процессов. Инвестиционная деятельность тесно связанна с инновациями в различных сферах НИОКР, технологии, организации производства.

Стратегия стимулирования персонала фирмы. Важнейшей составляющей экономической стратегии является разработка систем стимулирования работников фирмы, ориентированных на достижение стратегических целей фирмы. Основу этих систем должны составлять стимулы, побуждающие работников при выборе стратегических решений руководствоваться не сиюминутными, а долговременными интересами фирмы. Система стратегического стимулирования должна создавать «мотивационное поле», под воздействием которого возбуждается заинтересованность персонала фирмы в эффективном, высококачественном и своевременном удовлетворении требований рынка. Эта система должна быть ориентирована на нужды, потребности и запросы потенциальных клиентов фирмы, стимул должны быть увязаны с конечными результатами деятельности фирмы по выполнению ее миссии в стратегической перспективе.

1.3 Принципы разработки стратегии организации

Реализация стратегии предполагает достижение четко поставленных конкретных целей, причем эффективность достижения зависит от используемых экономических методов и средств.

Экономическая стратегия вырабатывает правила и приемы, обеспечивающие экономически эффективное достижение стратегических целей, таких как:

рыночные цели:

- увеличение доли рынка;

- выход на новые рынки;

- усиление конкурентных преимуществ,

- увеличение объема продаж;

- рост прибыли;

- повышение имиджа предприятия,

структурно-управленческие цели:

- совершенствование структуры управления;

- реструктуризация;

- диверсификация,

обеспечивающие цели:

- товарные стратегии;

- ценовые стратегии;

- стратегия продвижения,

Она вырабатывает правила и приемы достижения стратегических целей, базирующиеся на возбуждении заинтересованности всех участников процесса разработки и реализации стратегических программ в эффективном достижении этих целей.

Экономическая стратегия вырабатывает правила и приемы экономически эффективного достижения однотипных по масштабам влияния на конкурентный статус фирмы стратегических целей. Взаимная увязка по времени и ресурсам таких локальных стратегических целей позволяет достичь глобальной цели экономической стратегии - создания поддержания конкурентного преимущества предприятия [15, c. 25].

Раздел 2. Анализ стратегического положения предприятия

2.1 Характеристика предприятия ООО «Промтехсинтез - НН»

ООО «ПРОМТЕХСИНТЕЗ - НН» ведет свою деятельность с 20.12.2006 года. Фирма сравнительно молодая, но очень перспективная. За короткий срок она успела обрести известность в своей среде, пользуется заслуженным авторитетом и уважением как среди клиентов, так и среди конкурентов.

Сферой деятельности ООО «ПРОМТЕХСИНТЕЗ - НН» являются следующие направления:

1. Комплекс работ по сборке корпусных конструкций;

2. Комплекс работ по ремонту корпусных конструкций;

3. Сварочные работы при ремонте и строительстве судов:

4. Работы по монтажу и ремонту судовых систем.

Юридический адрес: 603950, г. Н. Новгород, пр. Ленина, 98.

Фактически предприятие расположено на территории завода «Красное Сормово».

В собственности фирмы находится офис, оборудованный компьютерами, средствами связи, в котором ведутся поиск и переговоры с потенциальными клиентами.

Фирма не имеет своего грузового транспорта, для доставки заказов используется наёмный транспорт и транспорт поставщика.

Фирма «ПРОМТЕХСИНТЕЗ - НН» имеет форму общества с ограниченной ответственностью. Данная организационно-правовая форма наиболее предпочтительна для целей организации и позволяет вести эффективную предпринимательскую деятельность.

2.2 Анализ положения компании на рынке

Миссия ООО «ПРОМТЕХСИНТЕЗ - НН» формулируется следующим образом: «Удовлетворение потребностей промышленных предприятий в корпусных конструкциях и судовых системах по доступным ценам».

Миссия организации является фундаментом для правильного построения стратегических целей организации. Миссия должна подчеркивать социальную значимость компании и служить средством консолидации и мотивации персонала компании.

Процесс планирования в компании начинается с определения исходных. Чтобы достигнуть намеченных стратегических ориентиров компании необходимо концентрироваться, сосредотачиваться на своих сильных сторонах и двигаться к намеченной цели отдельными шажками, размер которых зависит от количества “сильных” и “слабых” сторон, их уровня, а также возможностей и угроз, представляемых внешней средой.

По отобранным показателям оцениваем анализируемое предприятие по сравнению с “главным” конкурентом ООО «Пермский судоремонтный завод». Здесь важно отметить, что “сильные” и “слабые” стороны рассматриваются исключительно с позиции потребителя, на удовлетворение и решение проблем которого направлена вся деятельность организации ООО “ПРОМТЕХСИНТЕЗ - НН”. Позиция конкурента принимается за точку отсчета 0.

Таблица 1. Анализ сильных и слабых сторон, в баллах

Показатели

Оценка в сравнении с конкурентом

-5

-4

-3

-2

-1

0

+1

+2

+3

+4

+5

1. Цена продукта

1. Качество продукта

1. Профессиональные навыки сотрудников

2. Мотивированность работников

3. Профессионализм и компетенция руководства

4. Широта ассортимента

4. Деловые качества руководителя

4. Эффективность обслуживания целевой группы

4. Система контроля качества поставок

4. Доверие к фирме

Итак, на данном этапе уже более наглядно видно, как мы выглядим по отношению к главному конкуренту. Можно с уверенностью выделить основные направления совершенствования бизнеса, которым следует уделить внимание. Необходимо в первую очередь продолжать завоевывать доверие потребителя к продукции фирмы за счет максимального повышения качества продукции с одновременным снижением цены, а также с помощью наиболее эффективного обслуживания целевой группы. Вероятно, это возможно посредством расширения спектра сервисных услуг, например, путем использования невозвратной тары.

Методика построения матрицы SWOT заключается в следующем - после того как был составлен перечень сильных и слабых сторон организации, они подразделяются на две группы - возможности и угрозы, на основе этих систематизированных данных строится матрица SWOT.

Таблица 2. Матрица SWOT

Внутренняя среда	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	1) Рыночная потребность в товаре. 2) Хорошее знание рынка. 3) Преимущества в области цен. 4) Адекватные финансовые ресурсы 5) Доступ к дешевым ресурсам. 6) Хорошая репутация фирмы 7) Конкурентные преимущества	1) Узконапраленность деятельности. 2) Отсутствие некоторых элементов технической базы. 3) Дефицит профессиональных кадров, особенно маркетолога.
Слабые стороны	1) Неразвитость маркетингового обеспечения 2) Узкий целевой сегмент. 3)Узкий ассортимент.	1)Не сформировавшаяся общекорпоративная культура

Вывод: после, составления SWOT матрицы, мы видим, что потенциала (возможностей) у организации большой для дальнейшего стратегического развития.

На основе проведенного анализа можно сделать общую оценку стратегической ситуации и выбрать соответствующий вариант стратегического развития организации. [12, с. 65-67]

Используем метод SPACE (strategic position and action evaluation - стратегическая позиция как руководство к действию). Данный метод наряду с другими (метод БКГ, МакКинси, Артура Литла, Арнольда Вайсмана) позволяет:

ь определить, насколько хороши внешние условия, как в самой отрасли, так и за ее пределами;

ь рассмотреть, каким видом бизнеса надо заниматься;

ь получить более объективную оценку ситуации, в которой находится предприятие;

ь взглянуть под разным углом зрения на внутреннюю и внешнюю среду организации.

Полученные результаты оценки привлекательности отрасли, условий для бизнеса, конкурентной позиции и стратегического потенциала сводятся вместе и на матрице стратегического планирования (находятся координаты точки, соответствующей современной ситуации:

X = (ПО + КП) - 6 =(4,13 + 4,46) - 6 = 2,59 (2.1)

Y = (УБ + СП) - 6 = (3,89 + 4,23) - 6 = 2,12 (2.2)

Квадрант, в котором находится данная точка, характеризуется “звездной” ситуацией. Мы попали в растущий сектор экономики и имеем хорошие конкурентные позиции в отрасли. В данных условиях, в связи с высокой доходностью бизнеса, необходимо как можно больше инвестиций для дальнейшего развития компании, сохранения и усиления ее позиций на рынке. По этой причине бизнес на данном этапе зачастую имеет невысокую рентабельность, но ориентирован на успех в будущем.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1. Оценка стратегической ситуации

Основываясь данными SWOT анализа, попытаемся в следующей главе чётко обрисовать направления, по которым организация ООО «ПРОМТЕХСИНТЕЗ - НН» может успешно развиваться, принеся тем самым дополнительный доход.

Раздел 3. Выявление стратегических проблем и предложения по стратегическим изменениям

3.1 Ранжирование стратегических проблем

Стратегия развития ООО «Промтехсинтез - НН» должна базироваться на следующих факторах:

1. Острый дефицит.

2. Высокое качество продукции.

3. Монопольное положение на Российском рынке потребителей. Это дает возможность гибко изменять цены, сообразуясь только с платежным спросом покупателей продукции.

4. Наличие устойчивых связей с постоянными потребителями.

5. Наличие разветвленной дилерской сети, которая может быть использована и при реализации продукции.

6. Расширение спектра предоставляемых потребителю услуг.

Использование этих факторов в совокупности с достаточной экономической устойчивостью производства, базирующейся на сравнительно низкой производственной себестоимости, обеспечивает устойчивость сбыта продукции и высокую прибыльность производства.

Модель организации стратегического планирования в ООО «Промтехсинтез - НН» графически можно представить следующим образом:

Рис. 2. Модель организации стратегического планирования в ООО «Промтехсинтез - НН»

Как уже было отмечено выше, на рассматриваемом предприятии довольно хорошо поставлен процесс краткосрочного, оперативного планирования, но не существует долгосрочного, стратегического. Это выливается в то, что у ООО «ПРОМТЕХСИНТЕЗ - НН» нет четко выраженной стратегии дальнейшего развития, нет стратегического видения, отсутствует миссия, как таковая.

Формулировка миссии является важной частью перехода предприятия к стратегическому управлению. Ведь миссия - это глобальная, общая цель, выработка которой означает определение направления движения предприятия.

Миссия организации дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства использует в своей деятельности, какова ее философия. В то же время она способствует формированию имиджа организации.

Хорошо сформулированная миссия должна прояснять, во-первых, то, чем является данное предприятие и каким оно стремится быть, а во-вторых, показать отличие предприятия от других ему подобных.

Миссия для ООО «ПРОМТЕХСИНТЕЗ - НН» может выглядеть следующим образом: ООО «ПРОМТЕХСИНТЕЗ - НН» - это организация, первостепеннейшая цель которой - удовлетворение потребности наших клиентов в высококачественных товарах наравне с высококачественным обслуживанием, чтобы каждый покупатель чувствовал себя единственным и незаменимым для каждого сотрудника.

Чтобы наиболее корректно сформулировать предназначение организации надо посмотреть на неё глазами людей, чьи интересы оказывают на её деятельность. Так, например, собственники видят предназначение фирмы в том, чтобы их капитал преумножался, и был бы защищен от любых посягательств. Ценностные ориентиры руководителей предприятия имеют экономический характер, основной критерий при решении стоящих задач это практичность и надежность, фирма должна расти и приносить прибыль.

Сотрудники считают, что фирма предназначена для того, чтобы они могли реализовать свои человеческие и личностные качества в дружественной обстановке за адекватное вознаграждение.

С точки зрения клиентов, фирма предназначена для удовлетворения их потребности приобрести и употребить качественный, но не дорогой продукт.

Деловые партнёры хотят быть уверенными в том, что фирма добросовестно выполнит свои обязательства.

Местное сообщество считает, что на предприятии должна обеспечиваться экологическая безопасность.

Общество в целом предполагает, что предприятие должно быть добросовестным налогоплательщиком, заботящимся о результатах своей деятельности, своих сотрудниках, окружающем мире. [12, с. 76]

В компании ООО «Промтехсинтез - НН» отсутствует единая служба маркетинга, а затраты на рекламу и стимулирование сбыта носят разовый и бессистемный характер. Такое положение дел позволяет сделать вывод о том, что весь рост затрат на сбыт продукции был получен за счет увеличения операционных затрат на содержание отделов.

Как и во многих компаниях, в ООО «Промтехсинтез - НН» всей маркетинговой деятельность на раньше руководил генеральный директор, который сосредоточил в своих руках, практически, все маркетинговые функции. Такая маркетинговая политика компании была оправдана в связи с высокой профессиональной подготовкой генерального директора, а также с точки зрения экономии ресурсов и поддержания единого и динамичного стиля развития компании. Однако, по мере роста компании, генеральным директором все больше внимания отдавалось вопросам общего управления компанией, и все меньше внимания вопросам финансового менеджмента, снабжения, логистики, маркетинговой деятельности.

К сожалению, ни одно из существующих подразделений не занимается непосредственно вопросами маркетинговой деятельности компании в целом. Отдельные маркетинговые функции выполняются менеджером по маркетингу. Однако общее руководство маркетинговой деятельностью на предприятии отсутствует.

На этом фоне актуальность рассмотренной темы для самой компании очень высока, так как позволяет пересмотреть отношение руководства компании к маркетинговой деятельности в целом и отдельным ее аспектам.

3.2 Обоснование предлагаемых стратегических изменений и разработка базовой стратегии организации

Наиболее сильное влияние на миссию организации оказывают интересы собственников, сотрудников и клиентов.

Отсюда вытекают следующие основополагающие принципы прогноза стратегического плана на 2011-2013 годы

Поддержка минимального уровня рентабельности (Рт).

Формирование коллектива профессионалов и поддержание в нем здорового микроклимата.

Повышение качества (в сравнении с прямыми конкурентами) и расширение спектра услуг.

В связи с этим, миссию предприятия на 2011-2013 годы можно коротко сформулировать как: «Добросовестно удовлетворять потребности организаций в судостроительной продукции».

Для того, чтобы чётко следовать выбранной миссии организации необходимо установить определённую иерархию целей, на достижение которых должна быть направлена вся её деятельность.

Таким образом, общий характер целей предприятия в 2011-2013 годах направлен на постепенный рост, что подразумевает развитие фирмы большими темпами, чем отрасль в целом, то есть проявляется экспансия, завоёвывание рынка. Для движения в этом направлении необходимо глубокое знание рынка, изучение поведения конкурентов, предпочтений и потребностей клиента, то есть стратегическое планирование маркетинговой деятельности на организационно - институциональном уровне.

3.3 Оценка влияния предлагаемых изменений на конкурентные преимущества организации

Увеличению объемов продаж способствует интенсивная рекламная деятельность. Участие в Российских и международных выставках, ярмарках, семинарах, проходящих в регионе г. Москвы, Казани, Воронежа, Н. Новгорода, Мордовии и др., привлечёт новых клиентов и с ориентирует потенциальных клиентов.

В основу предлагаемого плана продаж положены существующие условия реализации. В качестве формы расчетов с потребителями используется предоплата.

Объем продаж должен полностью согласуется с динамикой выпуска продукции, это правило должно согласовываться и в обратно данному.

Имеющиеся сырье и технология производства обеспечивает высокое качество выпускаемой продукции. При высоком качестве выпускаемой продукции цены является конкурентоспособными при реализации всего объема производимой продукции, что, безусловно, важно для четкого выполнения финансового плана проекта. Указанная ценовая политика обеспечит конкурентоспособность и в перспективе безусловный сбыт произведенной продукции.

С методологической точки зрения, причиной всех выше приведенных недостатков и упущений (см. главу 2 исследования) является недопонимание и игнорирование руководством компании роли и места маркетинга и маркетинг-менеджмента в управлении предприятием. Главным и решающим мероприятием по преодолению сложившейся ситуации должно быть формирование единой службы маркетинга, состоящей из специалистов-маркетологов достаточно высокой квалификации.

При подборе специалистов во вновь формируемую службу маркетинга, следует обратить достаточно большое внимание профессиональной подготовке и универсальности навыков новых сотрудников. Созданной службе маркетинга кроме чисто маркетинговых проблем придется решать вопросы, связанные с перераспределением функциональных обязанностей и структурных взаимоотношений внутри компании, вести разъяснительную работу среди сотрудников о роли и месте маркетинга в современной рыночной экономике.

Следует принять во внимание то факт, что создание единой службы маркетинга на ООО «Промтехсинтез - НН», достаточно затратное и длительное мероприятие. Если политика руководства компании в этом направлении будет двойственной и непоследовательной, то директору по маркетингу компании придется не раз отстаивать целесообразность и необходимость тех или иных мероприятий. Наверняка, у большинства сотрудников компании доминирующим является стереотип о том, что об эффективности мероприятий можно судить только по их сиюминутной экономической эффективности, что косвенно подтверждается умеренной степенью готовности компании к реализации маркетинговой стратегии. Поэтому я рекомендую в качестве первых мероприятий, проводимых новой службой маркетинга, мероприятия по рекламе и стимулированию сбыта.

Приоритет, организация и грамотное проведение мероприятий по рекламе и стимулированию сбыта позволит компании существенно увеличить собственный валовый доход, а службе маркетинга - «оправдать» собственную необходимость и эффективность, и покрыть первичные расходы на собственное формирование и содержание.

Таким образом, ни одно из существующих подразделений не занимается непосредственно вопросами маркетинговой деятельности компании в целом. Отдельные маркетинговые функции выполняются менеджером по маркетингу. Исходя из этого, основной задачей является стратегическое планирование маркетинговой деятельности в ООО «Промтехсинтез - НН» путем создания (выделения в структуре) отдельного отдела маркетинга. Согласно расчетам, экономическим эффектом от реализации данного мероприятия будет увеличение прибыли предприятия на 1268520 рублей в 2011-2013 годах.

Заключение

По итогам проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

Переход к рыночной экономике в России неизбежно сопровождается существенными изменениями в структуре и в методах управления субъектами рыночных отношений. Это связанно с тем, что в результате трансформации экономики России более 65% государственных предприятий к концу ХХ в. перестали быть государственными и получили полную хозяйственную самостоятельность и независимость от государства.

Получив полную самостоятельность, потеряв ранее наработанные хозяйственные связи, вновь образованные предприятия различных форм собственности столкнулись с неизвестными для них факторами внешней среды, оказывающими сильнейшее влияние на их производственно хозяйственную деятельность, на взаимоотношения субъектов рыночных отношений. Данное обстоятельство дало импульс для научного изучения и практического применения стратегического развития предприятия.

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.

Если раньше считалось, что большой имеет лучшие шансы победить по сравнению с маленьким, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый.

Стратегическое планирование требует разработки видения (vision), ключевого элемента современного менеджмента, - какими мы видим себя в будущем? Этот процесс позволяет смотреть на общую картину с долгосрочной перспективы, в то время как оперативные планы представляют определенную тактику выполнения стратегического плана год от года. Стратегическое планирование - это процесс, который позволяет компании ответить на следующие вопросы:

· почему она существует;

· каковы ее основные цели;

· какие ресурсы необходимы для успешного развития;

· кто будет ее потребителями.

Стратегическое планирование предоставляет менеджменту возможность понять текущую ситуацию и, как следствие, планировать будущее. В мире быстрых перемен стратегическое мышление становится основой успеха. Растет скорость изменений, поэтому роль стратегического планирования возрастает. Фактически успешные компании устанавливают непрерывный процесс стратегического планирования, то есть значительную часть своего рабочего времени их топ-менеджеры тратят на разработку планов по выживанию компании в конкурентной среде и формулирование стратегии.

Существует много разнообразных методов, которые помогают менеджменту в установлении стратегических целей. Широко распространены такие методы, как SWOT-анализ, матрица MCC, матрица BCG, матрица ADL и т.д.

После формирования стратегии топ-менеджеры сталкиваются с проблемой, связанной с доведением ее до менеджеров среднего уровня и рядовых сотрудников компании, а также с переводом стратегических планов в плоскость конкретных мероприятий по их достижению. Здесь может придти на помощь процесс бизнес - планирования.

В итоге рассмотрения потенциала развития фирмы ООО «ПРОМТЕХСИНТЕЗ - НН» можно сделать следующие выводы.

Фирма имеет достаточно прочное положение на рынке, несмотря на очень молодой возраст. Для начала деятельности руководство фирмы выбрало правильную тактику незначительного снижения цен на продукцию, что позволило привлечь значительное число клиентов (в немалой степени за счет оттока их от конкурентов). Это позволяет сократить сбытовую цепочку, и быстрее доставить товар до потребителя. Этим качеством она также выгодно отличается от конкурентов.

Условия ведения бизнеса достаточно лояльны для фирмы на сегодняшний день. Но если руководство не будет постоянно отслеживать ситуацию на рынке, изучать изменения в покупательских предпочтениях, совершенствовать методы работы, ситуация может измениться.

Но, тем не менее, ООО «ПРОМТЕХСИНТЕЗ - НН» имеет достаточно сильные конкурентные позиции на рынке. Основными преимуществами фирмы являются: приемлемые цены, налаженные связи с крупными корпоративными клиентами и поставщиком, хорошая деловая репутация, высокое качество обслуживания (отсутствие перебоев в поставках).

Соответственно, предприятие имеет большие виды на будущее и может поставить перед собой достаточно высокие, но реалистичные и достижимые цели, т.к. оно обладает достаточным стратегическим потенциалом развития.

Проведенный анализ показал, что наиболее адекватной условиям ведения бизнеса и самой оптимальной для фирмы стратегией развития представляется стратегия концентрированной диверсификации. Она реализуется путем выпуска новой продукции и завоевания новых рынков. Уровень риска при реализации данного проекта является, в целом, приемлемым, что дает достаточные основания быть уверенным в его успешном завершении.

Рекомендации по совершенствованию стратегического планирования в организации:

Необходимо сформировать небольшую группу по изучению продукции или обратиться к профессиональным маркетологам для установления воспринимаемости товаров клиентами, разработке маркетинговых программ и т.п.

Для повышения эффективности управления маркетингом важен вопрос стимулирования деятельности кадров.

Решить проблему стимулирования продажи продукции в сторону увеличения скидок, что приведет к увеличению спроса.

Разработать конкретную методику расчета цен, которая должна учитывать возможность установления гибких цен в зависимости от спроса и предложения.

5. В компании ООО «Промтехсинтез - НН» отсутствует единая служба маркетинга, а затраты на рекламу и стимулирование сбыта носят разовый и бессистемный характер.

На этом фоне мы предлагаем пересмотреть отношение руководства компании к маркетинговой деятельности в целом и отдельным ее аспектам, а именно создать специальный департамент маркетинга. Экономическим эффектом от реализации данного мероприятия будет увеличение прибыли на 1268520 рублей.

Список использованной литературы

стратегический планирование конкурентный рынок

1. Афанасьев В.Г. Общество, системность, познание и управление. - М.: Политиздат, 2007.

2. Васильев Ю.П. Управление внутрифирменной системой информации. Опыт США. - М.: Экономика, 2009.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009.

4. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. - М.: Наука, 2009.

5. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2007.

6. Елохин С.П. Стили руководства и их влияние на результаты управления // Стратегическое управление: город, регион, предприятие: Материалы Всероссийской научно-практической конференции. Н. Новгород, 10-12 октября 2002 г. - Н.Новгород: НИМБ, 2007.

7. Как добиться успеха: Практические советы деловым людям. - М.: Политиздат, 2006.

8. Кожин В.А. Стратегическое управление предприятием: теория и практика. - Н. Новгород: НИМБ, 2002.

9. Кожин В.А. Опыт разработки стратегии развития региона // Стратегия социально-экономического развития регионов России: Материалы Всероссийской научно-практической конференции. Н. Новгород, 8-10 сентября 1999 г. - Н. Новгород: НИМБ, 2006.

10. Лившиц И.Я. Введение в рыночную экономику. - М.: МП ТПО «Квадрат», 2009.

11. Менеджмент организации: Учебной пособие, под ред. Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. - М: ИНФРА-М, 2009.

12. Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. - М.: Изд-во МГУ, 2009.

13. Баранчеев В. Стрижов С. Анализ и оценка стратегического потенциала предприятий // Маркетинг, № 5, 2006.

14. Басовский Л.Е. Маркетинг. М., Инфра--М, 2008.

15. Глухов А. Оценка конкурентоспособности предприятий// Маркетинг. - 2008.

16. Диксон П. Управление стратегическим развитием: Учебное пособие. - М.: Бином, 2008.

17. Дихтель Е., Хершген Х. Стратегический менеджмент. М., 2006.

18. Мильгром Д.А. Оценка конкурентоспособности экономических технологий// Маркетинг в России и за рубежом. - 2007.

19. Мишин Ю. Слагаемые конкурентоспособности: Рекомендации по выработке стратегии развития производственных структур// Риск. - 2008.

20. Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. “Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление”. - М: Внешторгиздат, 2004.

21. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. - М.: Экономика, 2009.

22. Якокка Ли. Карьера менеджера. Пер. а англ./ общая редакция С.Ю. Медведкова. - М.: Прогресс, 2009.

23. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощённый менеджер: для руководителя-практика. Пер с англ. - М.: Дело, 2002.

24. Грейсон Дж., О`Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. Пер с англ. - М.: Экономика, 2008.

25. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. Пер. англ./ Общая ред. и предисловие Г.Б. Кочеткова. - М.: Прогресс, 2009.

26. Кхол Й. Эффективность управленческих решений. Пер. с чешского. - М.: 2009.

27. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ./ общая ред. Л.И. Евенко. - М.: Дело, 2009.

28. Мильнер Б.З. Организация программно-целевого управления. - М.: Наука, 2010.

Приложение

Матрица SWOT

	Возможности 1. Большая однородная целевая группа 2. Отраслевой рост 3. Разлаженность конкурентов 4. Высокая доходность бизнеса 5. Стабильный спрос 6. Поддержка государства и законов	Угрозы 1. Требования по качеству 2. Требования по цене 3. Неравенство доходов населения 4. Финансовый риск
Сильные стороны 1. Ориентация на потребителя 2. Деловые связи и опыт 3. Мотивация и обучение 4. Ассортимент 5. Качество 6. Культура компании 7. Готовность к изменениям 8. Самостоятельная добыча основного сырья, используемого в производстве	- стремление к удовлетворению каждого отдельного покупателя - радость от возможности выбора из имеющегося ассортимента продукции - высокая эффективность работы персонала как лицо всей фирмы - вся продукция - высочайшего качества - корпоративный дух есть основа высокой производительности - дешевое сырье - использование опыта, связей, дешевого сырья для реализации стратегических ориентиров в одной из самых стабильно развивающих отраслей промышленности - жизнь должна быть как можно прекрасней и беззаботней (о требованиях к качеству жизни и продукции) - высокая доходность есть возможность реинвестирования средств, развития компании и роста удовлетворенности потребителя	- необходимо максимально приблизиться к лозунгу: “высокое качество по самым низким ценам!” - динамика отрасли в определенной степени ограничивает давление со стороны роста разборчивости потребителя - формирование как можно более широкого ассортимента для большего удовлетворения потребителей - готовность к изменениям и эффективная система мотивации и обучения персонала есть основа гибкости по отношению к требованиям рынка - необходима дифференциация продукции для приобретения конкурентных преимуществ - ограниченность покупательской способности определенных групп потребителей негативно влияет на деятельность компании
Слабые стороны 1. Трудоемкость технологического процесса 2. Высокие вложения в реализацию проекта 3. Сопротивления изменениям со стороны персонала 4. Относительная узость спектра услуг	- зрелость отрасли и связи с зарубежными партнерами способствуют применению более совершенного технологического оборудования - высокая квалификации руководящего состава есть основа результативности управленческих решений в сфере преодоления сопротивления сотрудников организационным изменениям и достижения успеха в реализации проекта - имидж фирмы формируется за счет доступных цен, высокого качества продукции и уровня обслуживания покупателей - высокая доходность бизнеса обеспечивает возможность дополнительных затрат на исследование рынка и маркетинг и сокращает срок окупаемости проекта	- сопротивление изменениям есть барьер на пути достижения поставленных целей и реализации стратегического поведения - дополнительное обслуживание нередко играет решающую роль во взаимоотношениях с конечным потребителем - высокий уровень трудоемкости и зависимость от поставщиков обычно оказывают негативное влияние на адаптацию фирмы к изменениям рыночной конъюнктуры

Размещено на Allbest.ru