Управление строительной организацией

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Задание

по курсу «Принятие управленческого решения»

Исполнитель:

Ковалев А.В.

1. Рассматриваемая проблемная ситуация: выбор системного интегратора для внедрения ERP системы 1С Управление строительной организацией 8.0

интегратор управление строительный минцбург

На определённом этапе развития предприятия возникла необходимость повышения эффективности работы. Для увеличения получаемой предприятием прибыли необходимо снижать себестоимость продукции, т. е. вводить эффективный контроль над издержками.

Первым шагом на этом пути является создание системы получения оперативной, точной и достоверной информации о деятельности предприятия - системы управленческой отчетности.

Управленческая отчетность представляет собой проблему практически для всех руководителей предприятий из-за отсутствия соответствующей системы фиксирования, обработки и представления данных. Для того чтобы руководство предприятия могло получать необходимые ему для принятия управленческих решений данные, нужно строить систему отчётности «сверху вниз», формулируя потребности верхнего уровня управления и проецируя их на нижние уровни исполнения.

Очевидно, что эти требования наиболее полно могут быть реализованы с помощью автоматизированной системы. Использование технологии электронной системы учета сулило серьезные преимущества по скорости получения, обработки информации, а, следовательно, и серьезные преимущества по скорости принятия управленческих решений.

Руководством предприятия была выбрана ERP система 1С Управление строительной организацией 8.0. На предприятии много лет использовалась система 1С Бухгалтерия 7.0, и был запланирован переход на систему 1С Бухгалтерия 8.0 и далее внедрение 1С Управление строительной организацией 8.0. По количеству внедрений система 1-С Предприятие 8.0 лидировала в РФ.

На практике наиболее успешное осуществление крупных ИТ-проектов происходит в тех случаях, когда предприятия прибегают к сотрудничеству с интеграторами. Причина очевидна: в условиях стремительного развития технологий внутренних ресурсов компаний бывает недостаточно для отслеживания технологических изменений, четкого определения собственных технических задач и всесторонней проработки вариантов их решения.

Целесообразность обращения к фирмам-интеграторам объясняется еще и тем, что такие компании выполняют комплекс работ: от обследования объекта заказчика и составления технических спецификаций до поставки оборудования и отладки системы, а также поддержки ее эксплуатации и информационного обслуживания.

К тому же, одной из отличительных черт такого комплексного и системного, подхода является учет взаимосвязей и взаимозависимостей разных аспектов функционирования предприятия. В одних случаях системный интегратор берет на себя ответственность за весь проект и обеспечивает все необходимое для его разработки, в других предоставляет необходимые ресурсы для решения только конкретной задачи.

Рабочей группе созданной из сотрудников отделов предприятия для участия во внедрение ERP системы 1С Управление строительной организацией 8.0 на первом этапе необходимо было решить проблему выбора системного интегратора, т.е. поставщика ИТ услуг. На рынке внедрения программного обеспечения 1С работает 149 франчайзи.

Рассмотрим факторы, влияющие на выбор поставщика. Разделим их на ценовые и неценовые.

К неценовым относятся факторы объективного характера:

· Компетентность и квалификация интегратора.

· Профессиональная репутация.

· Локализация и сертификация программных продуктов и аппаратных средств.

· Наличие системы обучения и сервисной поддержки.

· Существующая у заказчика аппаратная и программная платформа.

· Рекомендации внешнего эксперта.

И дополнительно, факторы субъективного характера:

· Сложившиеся деловые связи.

· Мнение руководства.

· Личные и групповые интересы и предпочтения отделов, служб и групп сотрудников.

Минимизируем влияние факторов на выбор интегратора выбрав основные:

· Компетентность интегратора

· Квалификацию интегратора

· Цена предложения, скидки (на последнем этапе)

2. Классификация проблемной ситуации

Для классификации проблемы воспользуемся принципами П. Друкера. Выбор системного интегратора для установки ERP системы на первый взгляд кажется уникальной для предприятия проблемой, т.к. не каждый день устанавливают такое ПО. Но если эту проблему перевести на более понятное «поставщик ИТ услуг» то её можно классифицировать как уникальную для организации но типичную по сути, и впервые возникающую у организации.

Пользуясь классификацией Дж. Надлера, Ш. Хибино, Дж. Форела можно сказать, что наша проблема относиться к проблеме адаптаций или оптимизационной проблеме.

3. Глобальная цель, дерево целей, анализ критериального пространства

Глобальная цель в процессе разработки управленческого решения является выбор системного интегратора для внедрения ERP cистемы 1С Управление строительной организацией 8.0

Достижение глобальной цели возможно путём проведения тендора среди претендентов, которых мы выберем по первому критерию. В конечном итоге воздействие критериев на достижение цели можно измерить инструментально. При выборе интегратора основными критериями являются его квалификация и компетенция. Квалификация должна быть подтверждена соответствующими документами, например, лицензиями и сертификатами как компании в целом, так и персонала -- менеджеров, технических специалистов. Это безусловный критерий для компаний выполняющих сложные технические решения. Также необходимо проверить, чтобы в штате компании было адекватное соотношение технических специалистов и менеджеров, т.к большое количество менеджеров может говорить о перекосе в сторону продаж услуг в ущерб их качеству.

В последнее время все больше ИТ-компаний сертифицируются по международным стандартам ISO 9001-9003 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при проектировании, разработке, производстве и обслуживании». Данный международный стандарт способствует принятию процессного подхода при разработке, внедрении и повышении результативности систем менеджмента, повышению удовлетворенности потребителей посредством выполнения их требований.

Дерево целей

Наименование цели: Выбор системного интегратора

Необходимо, чтобы интегратор подтвердил свои профессиональные возможности в проектировании, создании и эксплуатации предлагаемых решений, и продемонстрировал способность комплексного поиска и устранения неисправностей.

Так же необходимо изучить опыт и историю работы интеграторов. Желательно получить заключения независимых экспертов, проявил ли претендент техническую компетенцию и профессиональную подготовку при развертывании аналогичных решений. С этой целью, при проведении тендера, для участников устанавливается требование по минимальному сроку деятельности на рынке. А также выдвигается условие предоставить рекомендательные письма и отзывы от других компаний-заказчиков, для которых были реализованы подобные проекты.

4. Способы формулировки альтернатив

В случае нашей проблемной ситуации альтернативы выбора не были изначально определены или заданы, они появились в ходе реализации процесса разработки управленческого решения и были выдвинуты в результате группового обсуждения.

5. Вовлечение подчинённых

В нашем случае изначально для принятия решения о выборе системного интегратора была создана рабочая группа, в том числе и потому что, впоследствии в течение проекта по внедрению, представителям рабочей группы необходимо будет работать вместе со специалистами системного интегратора. Вся группа заинтересована в понятной и качественной работе системного интегратора. Группа состоит из сотрудников разных отделов поэтому, вовлеченность в процесс принятия решений (например, метод мозгового штурма) позволит услышать и учесть их мнение для выбора наиболее точных критериев по выбору интегратора.

Рассмотрим модель выбора варианта взаимодействия руководителя с подчинёнными (В. Врум, Ф.Йеттон, 1973).

Методично, ответив на вопросы, и выстроив цепочку ответов, получаем вариант взаимодействия СII. Вариант СII предполагает, что вы устраиваете групповое обсуждение проблемы с вашими подчинёнными, собирая идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое может, как отражать, так и не отражать влияние ваших подчинённых.

Модель В. Врума, ориентированная на развитие, 2003.

Таблица 1

6. Анализ действия подчинённых

В процессе вовлечённости сотрудников в процесс решения данной проблемы (обсуждения в группе) возможны следующие варианты «ловушек»:

Эффект поляризации мнений участников группового обсуждения. Его проявление заключается в так называемом сдвиге кривой риска, который демонстрирует изменение уровня риска (в большую или меньшую сторону) принятого группой решения по сравнению с существовавшим средним значением до обсуждения проблемы. Более не склонная к риску группа в результате группового обсуждения демонстрирует повышение несклонности к риску (большую осторожность). Если группа до коллективного выбора была скорее склонной к риску, чем несклонной, то после принятия группового решения уровень принятия риска значительно повышается.

Эффект группового мышления. Проявление данного эффекта заключается в том, что изолированные от внешнего воздействия группы зачастую принимают катастрофические или крайне абсурдные решения. Такому поведению способствует много факторов. В частности, рассматривается такая характеристика данного психологического феномена, как наличие чувства неуязвимости и защищенности, испытываемого каждым членом группы. В результате возникновения дружественной и непринужденной атмосферы в группе, способствующей увеличению чувства уверенности в правоте своих действий, принимаются более рискованные решения. Эффект сплоченности, отсутствие критики и неприятие ее как таковой (члены группы при наличии такого искажения группового мышления не подвергают сомнению принимаемые решения) лишь усиливает влияние данного эффекта.

Эффект влияния меньшинства. «Меньшинство способно влиять на большинство и заставлять соглашаться с собой» при условии. Что оно занимает твёрдые, последовательные и согласованные позиции.

В нашем случае более осведомлённые по теме представители ИТ отдела их меньшинство в группе. Основываясь на своих технических знаниях последовательно аргументируя свою, позицию могут увести группу от правильных решений по выбору весомых критериев характеристики интегратора и как следствие выбор не оптимальной альтернативы. Перед групповым обсуждением необходимо подготовить аргументы в пользу критериев не входящих в компетенции ИТ специалистов и озвучить если ситуация примет эффект влияния меньшинства.

7. Сравнительный анализ принятия решения

Процесс принятия решения в нашей проблемной, как и в случае рациональной модели ситуации прошёл следующие этапы:

- выявление проблемы;

- формализация проблемы;

- формирование множества альтернатив;

- выбор решения.

На первом этапе диагностируется проблемная ситуация. Диагностика завершается постановкой (формализацией) задачи принятия решений. Результатом здесь, как правило, является содержательное (вербальное, словесное) описание проблемной ситуации и условий ее решения. В нашем случае описывается концепция выбора системного интегратора и перечисляются факторы, по которым в последствии разрабатывается критериальное пространство. Далее проблемная ситуация классифицируется.

На втором этапе определяются способы описания (представления) параметров проблемной ситуации, существенных для решаемой задачи. Затем, исходя из системы предпочтений, формируются критерии допустимости и оптимальности альтернатив.

На данном этапе происходит формирование требований к отбору вариантов решений и оценка требований, т.е. мы задаем параметры сравнения. В нашем случае формируются критерии отбора претендентов на тендер. Т.к. все критерии инструментальные будем сравнивать фактические значения претендентов со значениями выбранными для сравниваемого критерия.

На третьем этапе формируется полное (исчерпывающее) множество альтернатив. Происходит анализ ситуации, путём выявления первых пяти из двадцати претендентов по набранным баллам при оценке каждого критерия. Затем анализируются показатели, выбранных претендентов.

На четвертом этапе (выбор решения) исходя из сформулированных критериев оптимальности, из допустимого множества альтернатив выбирается единственная, самая лучшая альтернатива. Проводится тендер и выбирается компания с наилучшими результатами по выбранным критериям.

Разработка решений осуществляется в условиях ограничений по времени, объему ресурсов, выделяемых и направляемых на разработку и в условиях существующего информационного обеспечения, задающего степень определенности проблемы.

8. Схемы принятия решений Г. Минцбурга

Анализируемый процесс выработки решения наиболее близок к модели Г. Минцберга «сначала думаю». То есть сначала определяем проблему, затем диагностируем, проектируем варианты решения, выбираем решение. Эта модель наиболее близка к рациональной модели принятия решения.

Выбранное решение - компания системный интегратор.

9. Способ принятия решения

Итоговое управленческое решение было лично принято руководителем группы зам. директора по финансам. Формализация проблемы практически не проводилась. Интегратор был выбран по дополнительным факторам субъективного характера - мнение руководства. Группа была создана после выбора интегратора.

Как следствие немалое превышение бюджета, превышение сроков выполнения этапов работ на 200%. Ввод в эксплуатацию системы на 50%.

Описанный процесс принятия решения продуман во время выполнения контрольного задания и предлагается в качестве рекомендуемого.

Процесс принятия решения в нашей проблемной ситуации прошёл следующие этапы:

· выявление проблемы;

· формализация проблемы;

· формирование множества альтернатив;

· выбор решения.

В начале описывалась концепция выбора системного интегратора и определялись факторы по, которым в последствии разрабатывались критерии. Далее проблемная ситуация классифицировалась и формировались критерии отбора претендентов на тендер посредством сбора информации. Далее инструментальным способом сравнивались фактические значения претендентов со, значениями выбранными для сравниваемого критерия. На последнем этапе проводился тендер в ходе которого выбирался претендента.

Размещено на Allbest.ru