Размещено на http://www.allbest.ru/

Структура изменений (современные проблемы менеджмента)

Содержание

1. Модель Дарила Конера: ключевая модель стойкости и семь поддерживающих моделей

2. Природа изменений

3. Процесс изменений

4. Роли участников изменений

5. Сопротивление изменениям

6. Вовлеченность в процесс изменений

1. Модель Дарила Конера: ключевая модель стойкости и семь поддерживающих моделей

Знание структуры изменений помогает преодолеть страх перед таинственностью, неопределенностью будущего. Вы будете действовать более эффективно, если подходить к изменениям как к управляемому процессу, который имеет свою структуру и предсказуемые последствия. По крайней мере, знание структуры изменений поможет Вам предугадать реакцию других людей и соответствующим образом подготовиться к этому. Это повысит степень вероятности того, что вы или группа людей, которых затрагивают происходящие события, успешно справитесь с ситуацией. Самое опасное в изменениях - это потеря управляемости процессом.

Динамика изменений в людях имеет свою структуру. Структуру изменений можно представить восьмью ключевыми моделями, которые отражают наиболее вероятную реакцию людей в период происходящих изменений.

В центре располагается модель устойчивости к изменениям (Модель Дарила Конера). Ее окружают семь поддерживающих моделей:

· природа изменений;

· процесс изменений;

· роли участников процесса изменений;

· сопротивление изменениям;

· вовлеченность в процесс изменений (commitment);

· влияние культуры на изменения;

· синергия коллективной работы.

Каждая из поддерживающих моделей является источником повышения устойчивости к изменениям, т.е. первичной модели.

Эти поддерживающие модели включают ключевые принципы, которые рассматриваются в сочетании с элементами первичной модели, т.е. модели устойчивости.

Изучение и практическая реализация этих моделей не сделает Вас неуязвимыми. Тем не менее, Вы получите ряд преимуществ по сравнению с другими. Вы научитесь:

1) понимать, что изменение не покрыто мраком тайны, как думает большинство людей;

2) осознавать, что изменение обычно узнаваемо и предсказуемо;

3) предвосхищать, как Вы и другие люди будут реагировать на изменение;

4) планировать процесс изменений;

5) опознавать критические симптомы, что поможет Вам управлять процессом изменений;

6) предпринимать нужные действия для достижения положительных результатов в процессе изменений;

7) помогать себе и окружающим Вас людям быстрее и эффективнее приходить в себя от произошедшего.

Рисунок 2.1 Структура изменений

2. Природа изменений

Восприятие изменений по своей природе сугубо субъективно. Не секрет, что люди по-разному реагируют на одно и то же событие. Одни воспринимают его позитивно, другие - негативно. И дело не только в том, каковы реальные последствия изменений. Главное заключается в том, как человек ощущает степень своего влияния на происходящее изменение. Иными словами, восприятие изменения зависит от соотношения способностей индивида и вызовов, на которые он должен ответить. Способность в данном контексте понимается как совокупность наших умений и желание применить их. Вызовы включают опасности, которые мы видим и возможности, которые мы признаем.

Способность = умения + желание их применить.

Вызовы = опасности + возможности.

К этому нужно добавить, что умения и желания их применить в процессе изменений дают определенную возможность держать происходящее под контролем.

Именно сочетание этих составляющих (способность, вызовы, контроль) определяет разброс в индивидуальных восприятиях изменения от позитивного до резко негативного.

Важным в негативном восприятии можно считать изменение, которое:

· воспринимается как таковое всеми, кого оно затрагивает;

· характеризуется значительным отклонением от сложившихся ожиданий;

· вызывает у людей чувство потери контроля над некоторыми важными аспектами их жизни или их окружения.

Важное в позитивном восприятии изменение имеет те же характеристики, но со знаком "+".

Важным для характеристики природы изменения является способность ассимиляции изменения. В данном контексте ассимиляция понимается как процесс мыследеятельности, в процессе которой происходит существенный сдвиг от негативного к позитивному восприятию изменения, согласование этого восприятия с нашими ожиданиями. Проще говоря, человек настраивает себя на изменения, усваивает его. Ассимиляция требует больших затрат умственной энергии, физических сил, психологического напряжения. Каждый человек, каждая группа и организация имеет какие-то пределы ассимиляции, которыми определяется способность усвоения изменения. Способность усвоения определяется так называемыми точками ассимиляции, т.е. числом событий, которые требуют от индивида/организации соответствующей коррекции поведения.

Однако стойкие люди/организации научились, как повысить способность ассимилирования и как не выйти за пределы собственных возможностей. изменение роль сопротивление левин

Еще одним моментом, важным для раскрытия природы изменения, является то, как мы используем способность ассимилирования. Необходимость ассимиляции может возникать более чем в одном направлении, более чем на одном уровне:

- микроизменения, которые затрагивают Вас, Вашу семью и близких друзей и коллег;

- организационные изменения, которые происходят не только по месту Вашей работы, но и в организациях, и влияют на Вашу жизнь (например, профсоюз, администрация города и т.п.);

- макроизменения, которые происходят в более крупных общностях (например, загрязнение окружающей среды, завоевание демократами большинства в Конгрессе США и т.д.).

Точки ассимиляции могут располагаться одновременно на нескольких или всех уровнях. Наименьшее влияние на повседневное поведение оказывают макроизменения, наибольшее - микроизменения.

Тем не менее, точки ассимиляции могут как бы смещаться в восприятии индивидом их значения для него с одного уровня на другой. Например, человек получил информацию о тысячах гектарах горящего в Сибири леса. Подсознательно он может сказать себе: "Я всего лишь человек. Чем я могу помочь?" Но, если у него в районе пожаров живут родственники или находится лесопилка, то это событие приобретает для него микрозначение.

Существует некое пороговое значение точек ассимиляции. Если люди уже испытывают дефицит способности ассимиляции, то попытка еще одного (даже незначительного изменения) может нанести им психологическую травму.

Таким образом, вышеизложенное позволяет сформулировать некоторые принципы модели "природа изменения", позволяющие повысить стойкость индивида/организации, если Вы:

1. Осознаете, что контроль над ситуацией - это то, к чему мы все стремимся в нашей жизни; неопределенность ситуации, вызванная нарушением наших ожиданий - то, чего мы все боимся и избегаем.

2. Способны обеспечить прямо или косвенно контроль над процессом изменения.

3. Сможете ассимилировать изменения соразмерно со скоростью происходящих событий.

4. Поймете микрозначение организационных или макроизменений.

5. Убедитесь, что потребности в ассимиляции на микро, организационном и макро уровнях не превышает пределы вашей способности ассимиляции.

3. Процесс изменений

В модели Курта Левина выделяются три фазы изменения: нынешнее состояние, переходное состояние и желаемое состояние.

Нынешнее состояние - это "статус-кво", или установившееся равновесие, которое может сохраняться неопределенно длительное время, до тех пор, пока не будет нарушено какой-то силой.

Переходное состояние - это фаза, на которой мы выходим из состояния "статус-кво". В этот период мы вырабатываем новые отношения и поведение, что ведет к достижению желаемого состояния. Чтобы достичь желаемого, мы должны пройти через неопределенность и дискомфорт переходного состояния.

Коренные изменения оправданы только тогда, когда "боль" нынешнего состояния превышает издержки переходного состояния. Например, тяжело бросать имущество и покидать дом во время наводнения, но опасность утонуть заставляет Вас совершить действия, которые Вам обойдутся не так дорого. Аналогично, рискованно уходить с безопасного и надежного места работы. Однако, если Вам предлагают новую должность с зарплатой в два раза выше, то страх потерять это место может быть больше риска ухода со старой работы.

Чтобы обеспечить плавный переход в новое состояние требуются большие затраты времени и финансовых ресурсов. Поэтому хорошие менеджеры считают оправданными риск и затраты ресурсов, если они чувствуют, что без кардинальных изменений их организация не выдержит конкуренции или упустит большие возможности.

Необходимость изменений может возникать в трех случаях:

1) возникли или предвидятся большие проблемы;

2) возникают возможности, воспользоваться которыми можно при радикальных изменениях;

3) возникает необходимость принятия неотложного решения или так называемый "эффект горящей платформы".

Последний случай наглядно проиллюстрирован в книге Дарила Коннера (с. 92). Он рассказывает о реальных событиях, произошедших в июле 1988 года в Северном море у берегов Шотландии. Произошел взрыв на нефтебуровой платформе, загорелась нефть. Один из членов команды Энди Мохан прыгнул более чем с 50-метровой высоты в горящее море и тем самым спас себе жизнь. На вопрос, почему он совершил этот смертельный прыжок, он ответил: "Нужно было прыгать или быть зажаренным". Он предпочел возможную гибель неизбежной смерти. Цена сохранения "статус-кво", если бы он остался на платформе, была бы слишком высока.

Коренное отличие ситуации "горящей платформы" от двух других ситуаций заключается в том, что решение зависит от степени решимости, а не доводов и эмоций, связанных с принятием решения.

Успешная реализация изменений в других случаях (проблема или возможность) зависит от двух предпосылок:

1. "Боль" - критическая масса информации, которая оправдывает нарушение "статус-кво".

2. "Средства от боли" - желательные и доступные для выполнения действия, которые могли бы решить проблему или помочь воспользоваться возможностями сложившейся ситуации.

3. "Болевое" управление мотивирует вывод организации из равновесия. Средства от боли мотивируют движение к желаемому состоянию.

4. Длительные изменения предполагают использование обеих составляющих управления изменением. Неудачники инициируют изменения, надеясь только на привлекательные средства. Это может вызвать лишь кратковременный и быстроугасающий интерес. В то же время "болевое управление" без средств от боли вызывает язвы.

Разработка "болевых" посланий коллективу является первым шагом вовлечения людей в организационные изменения. Вышесказанное позволяет сформулировать 6 принципов модели "Процесс изменений". Занимаясь важными организационными изменениями, Вы можете усилить стойкость, если Вы:

1. Относитесь к изменению как однонаправленному процессу, а не как разнонаправленным (или, или, да и нет) событиям.

2. Принимаете как должное, что Вы в любом случае заплатите: или за то, что получите, или за то, что не получите то, что хотите. Изменение - дорогостоящая вещь.

3. Верите, что "статус-кво" намного дороже издержек переходного периода.

4. Рассматриваете дискомфорт неопределенности как естественную реакцию на переходное состояние.

5. Видите, что привлекающие Ваше внимание средства от боли доступны Вам.

6. Изменения проводятся с учетом Вашей жизненной позиции.

4. Роли участников изменений

В процессе изменений участники играют различные роли. Следует иметь ввиду, что в зависимости от складывающейся ситуации может происходить смена ролей в организации.

Принято выделять четыре ключевых роли участников изменений.

Спонсор - это индивид или группа лиц, которые наделены властью санкционировать или узаконивать изменения. Спонсоры обдумывают возможные варианты изменений в организации и оценивают угрозы и возможности, связанные с переводом организации в новое состояние. Они определяют новые приоритеты для организации, предпринимают соответствующие шаги для обеспечения успеха. Они же отвечают за создание внутриорганизационных и внешних условий, обеспечивающих реализацию изменений в намеченные сроки и в рамках выделенного бюджета.

Агент - это индивид или группа лиц, которые непосредственно отвечают за реализацию спланированных изменений. Агент должен обладать знаниями и умениями, необходимыми для:

· диагностики проблем,

· разработки плана действий по решению этих проблем,

· эффективного управления реализаций плана действий.

Участие агента по изменениям, обладающего этими качествами, является важнейшим фактором успеха проекта.

Целевая группа - это группа лиц, являющаяся главным объектом изменений. От того, как они воспримут происходящие изменения в их положении в организации зависит как краткосрочный, так и долгосрочный успех проекта. Для этого необходимо через просвещение помочь им осознать, какие изменения их ждут, и приспособиться к этим изменениям. Успех проекта может быть обеспечен только тогда, когда целевая группа соответствующим образом вовлечена в процесс реализации спланированных изменений.

Адвокат - это индивид или группа лиц, которые являются носителями (генераторами) идеи изменений, но не наделены властью санкционировать их. Рекомендации, например, по экономии финансовых ресурсов или повышению производительности труда засохнут на корню, если люди, выдвигающие такие идеи, не сумеют добиться поддержки соответствующих спонсоров, которые одобряют их идеи.

В разное время и в различных ситуациях один и тот же человек может играть роль спонсора, агента, целевой группы или адвоката. При реализации многих проектов участнику приходится "менять шляпы".

Ролевые конфигурации. В зависимости от характера организации отношения между участниками (актерами) процесса изменений могут принимать различные формы. Дарил Коннер (С. 107-112) выделяет три основных формы отношений - ролевых конфигураций.

Линейная конфигурация представлена обычной цепочкой управления иерархического типа (рис 2.2)

Рисунок 2.2 Линейная ролевая конфигурация

В линейной конфигурации целевая группа (Т) подчиняется агенту (А), последний подчиняется спонсору (S). Спонсор делегирует полномочия агенту, который непосредственно занимается целевой группой. Такие отношения не всегда самый прямой путь к успеху. Но они отражают типичную организационную иерархию: старший менеджер отдает распоряжение среднему менеджеру обеспечить выполнение директивы наемными работниками.

Треугольная конфигурация более сложна и в большинстве случаев менее эффективна. В треугольной конфигурации агент и целевая группа работают на одного общего спонсора, но целевая группа не подчиняется агенту (Рис 2.3.)

Рисунок 2.3 Треугольная ролевая конфигурация

Классическая ролевая конфигурация складывается в тех случаях, когда в качестве спонсоров выступают старшие исполнители в организации, целевая группа представлена линейными менеджерами, а агенты выполняют поддерживающие функции (например, управление человеческими ресурсами или информационными системами).

Такая форма отношений могла бы дать эффект, если бы спонсоры могли наделить властью агентов, которые по своему статусу в организации не выше целевой группы, санкционировать изменения. В противном случае попытки агентов давать указания линейным менеджерам, которые не подчиняются им по статусу, почти всегда терпят провал. Это может дать результат в случае "изменений с маленькой буквы", но почти никогда в случае радикальных "изменений с большой буквы". В любом случае давление на линейных менеджеров со стороны поддерживающего персонала ведет к конфликту между линейными и поддерживающими подразделениями, что сегодня наблюдается в большинстве организаций. Истинными виновниками такой ситуации являются именно спонсоры, а не поддерживающий персонал. Например, спонсор дает директору по персоналу распоряжение: "Скажите линейным менеджерам, что они должны перейти на новую систему приема на работу. Это то, за что я плачу Вам". Скрытый смысл этого распоряжения заключается в том, что человеку приказывают давать указания людям, которые ему не подчиняются. Однако, когда агент наталкивается на глухую стену сопротивления, он принимает на себя всю тяжесть ответственности за невыполнение своей работы.

Как показывают исследования (Коннер, с. 108), 80 % организаций, не получают того, что могла бы им дать треугольная ролевая конфигурация. На самом деле источником проблем является не треугольная конфигурация. Проблема заключается в том, что очень мало тех, кто знает, как привести ее в действие.

Есть достаточно простые механизмы (правила) приведения этой конфигурации в действие.

Первое правило: прежде, чем давать задание агенту, спонсор должен лично продемонстрировать целевой группе свою реальную поддержку проекту изменений. Если служащие поймут, что босс реально поддерживает определенные изменения, они с большей долей вероятности будут сотрудничать в их реализации.

Второе правило: агент никогда не должен использовать приказы в отношении людей, которые ему не подчиняются. Он может помочь им как фасилитатор в реализации изменений, но только после того, как целевой группе станет известна поддержка босса.

В четырехугольной ролевой ситуации агенты подчиняются одному спонсору, целевая группа - другому (рис 2.4)

Рис 2.4 Четырехугольная ролевая конфигурация

Отношения в четырехугольной конфигурации также дисфункциональны. Проблемы возникают, когда спонсор 1 в обход спонсора 2 направляет агента к целевой группе, чтобы получить согласие на внедрение новаций. Целевая группа вряд ли согласиться с планируемыми изменениями, если они инициируются не их спонсором, который может оказать влияние на последствия изменений для его подчиненных.

В такой ситуации спонсор 1 и агент должны выступать в роли адвокатов. При этом нельзя выступать в этой роли непосредственно перед целевой группой. Адвокаты добиваются успеха, только тогда, когда им удается убедить спонсора целевой группы в важности планируемых изменений и вовлечь его в "болевое управление" и "продажу средств от боли".

Вышеизложенное позволяет вывести основные правила ролевого поведения (ролевые аксиомы) и ключевые принципы модели "Роли участников изменений".

Ролевые аксиомы для:

Спонсоров: никогда не беритесь за те проекты изменений, которые Вы не сможете осилить. В противном случае Вы проиграете дважды: не добьетесь желаемого и потеряете авторитет руководителя.

Агентов: не ввязывайтесь в проект изменений, если Ваш спонсор не может или не хочет санкционировать изменения в целевой группе, если он недостаточно решителен, чтобы довести начатое до конца. В противном случае именно Вас обвинят во всем.

Не проявляйте больше усердия, чем Ваш спонсор. Никогда не маскируйте плохое спонсорство, выступая в роли псевдоспонсора. Лучше дайте знать об этом спонсору с тем, чтобы он мог скорректировать приоритеты, официально отложить или прекратить реализацию проекта.

Целевых групп: не участвуйте в проекте, если Вам не ясно, чего ожидают от Вас, какими для Вас будут последствия, поддерживает ли проект спонсор.

Адвокатов: не смешивайте силу Вашего желания изменений с возможностью достижения успеха. Радикальные изменения невозможны без адекватной спонсорской поддержки.

Пять ключевых принципов модели "Роли участников изменений".

Вы можете повысить стойкость по отношению к изменениям, если Вы:

1. Понимаете и принимаете ключевые роли в проекте изменений.

2. Знаете механизмы действия линейной, треугольной и четырехугольной ролевых конфигураций.

3. Понимаете общие требования к сильному спонсорству.

4. Осознаете, что изменения должны быть четко и определенно санкционированы теми, кто по статусу имеет право инициировать и спонсировать их.

5. Знаете, что пустые разговоры об изменениях ведут к бессмысленным последствиям.

5. Сопротивление изменениям

Сопротивление - это естественный элемент процесса изменений. Это та сила, которая противостоит любым изменениям статус-кво. Степень сопротивления изменениям зависит от того, как человек воспринимает их, каковы его исходные установки в отношении складывающейся ситуации.

Здесь уместно напомнить некоторые положения, с которыми вы уже познакомились, изучая предыдущий материал.

Во-первых, люди могут меняться только тогда, когда они обладают способностью к изменениям, т.е. владеют необходимыми умениями (навыками и знаниями, как их применить) и готовностью (т.е. мотивированы на изменения).

Во-вторых, люди склонны отдавать предпочтение определенности и сохранению контроля ситуации и потому сопротивляются значительному нарушению статус-кво.

В-третьих, если мы уверены, что вызовы значительно превышают наши способности, то это выводит нас из психологического равновесия, которым мы подсознательно дорожим.

В-четвертых, возникающий в результате дисбаланс вызовов и способностей вызывает у людей отклонения от обычного поведения и подрывает нашу способность ассимиляции изменений.

В-пятых, чем больше разрыв (несоответствие) между ожиданиями и реальностью, тем больше сопротивление изменениям.

Эти характеристики составляют глубинную основу многочисленных причин сопротивления изменениям, которые мы будем обсуждать немного позже.

Хотя сопротивление изменениям неизбежно, оно имеет различные формы проявления. Обычно выделяют две противоположные формы проявления сопротивления:

- открытое сопротивление;

- скрытое сопротивление.

Открытое сопротивление более конструктивно, поскольку в этом случае позиция оппонентов ясна, что дает возможность вступить с ними в диалог, если не прийти к соглашению.

Если сопротивление носит скрытый характер, оно может оставаться незамеченным неопределенно долгое время и полностью сорвать реализацию планируемых изменений. Скрытое сопротивление обычно является следствием низкого доверия к спонсорам (стратегам) и отсутствия возможности участвовать в обсуждении планируемых изменений. Целевая группа испытывает чувство отстраненности от процесса изменений. Чаще всего это вызывает в сотрудниках тайное беспокойство, которое выливается в косвенные жалобы или даже явный саботаж.

Для того, чтобы свести к минимуму нежелательные последствия сопротивления, необходимо поощрять открытые формы его проявления. Успешные стратеги не просто терпят открытое сопротивление, они вознаграждают тех людей, которые оказывают сопротивление в открытой, честной и конструктивной форме. Дарил Коннер приводит примеры, когда успешные стратеги специально для целевой группы проводят обучающую программу "Как сопротивляться изменениям". Они уверены, что открытое сопротивление - это здоровое явление, и поэтому рассматривается как один из ценных аспектов процесса изменений. Наряду с раскрытием понятий "открытое" и "скрытое сопротивление", важным для управления процессом изменений является вопрос об изменении эмоционального восприятия происходящего.

Модель "сопротивление" рассматривает два противоположных типа эмоциональной реакции на изменения:

- негативная реакция,

- позитивная реакция.

Негативная реакция. Для объяснения динамики эмоциональной реакции на изменения, первоначально воспринимаемые как негативные, Дарил Коннер использовал модель Элизабет Кюблер-Росс, представленную в ее книге "On Death and Dying" ("О смерти и умирании") с. 131.

Психиатр по образованию, Элизабет проинтервьюировала несколько сотен неизлечимо больных и членов их семей. Она поставила цель - найти способы объяснения процесса, который проходят умирающие люди, прежде чем смириться со смертью. В соответствии с ее моделью, люди проходят пять стадий в эмоциональном восприятии неизбежности кончины своей или своего любимого человека. Оказалось, что, несмотря на различия в силе эмоциональных взлетов и падений, эти же стадии и в той же последовательности проходят менеджеры, которые вынуждены увольнять сотрудников, которых они ценили за добросовестный и многолетний труд в компании.

Модель Кюблер-Росс облегчает восприятие любой негативной перемены, которая случается в нашей жизни и которую мы не можем контролировать.

Дарил Коннер дополнил эту модель тремя стадиями и предложил восемь стадий (фаз), которые проходят люди, оказавшиеся в ловушке изменений, которых они не хотят и не могут контролировать:

1. стабильность (stability);

2. иммобилизация (immobilization);

3. отрицание (denial);

4. гнев, возмущение (anger);

5. торговля (переговоры) (bargaining);

6. депрессия (depression);

7. проверка (тестирование) (Testing);

8. признание (Acceptance).

Фаза 1 - Стабильность. Она предшествует получению информации об изменении. Она соответствует состоянию статус-кво.

Фаза 2 - Иммобилизация. Первоначальная реакция на негативно воспринимаемое изменение - это шок. В этой фазе реакция человека может варьироваться от временного замешательства до полной потери ориентации. Происходящее настолько чуждо его изначальным установкам, что человек зачастую просто не может осознать, что происходит.

Фаза 3 Отрицание. Эта фаза характеризуется неспособностью человека найти соответствие между новой информацией и изменившимися установками. Новая информация отрицается или игнорируется. Обычная реакция: "Этого не может случиться со мной" или "Если не обращать внимания, это пройдет".

Фаза 4 - Гнев (возмущение). Эта фаза характеризуется нервным срывом (фрустрацией) и душевной болью, которые находят свое проявление в безрассудных нападках "на всех и вся". Гнев срывается на самых близких, именно на тех, кто больше всех хотел бы помочь (друзья, семья). Поэтому обычным делом являются обвинения в адрес близких и враждебное отношение к ним.

Фаза 5 - Торговля (переговоры). Чтобы избежать негативных последствий, человек пытается уговорить того, от кого он зависит. Например, он уговаривает шефа назначить его на другую должность или отодвинуть срок увольнения на какое - то время. Это сигнализирует о том, что человек возвращается в реальный мир.

Если предыдущие фазы связаны с различными формами отрицания реальностей, то пятую фазу можно рассматривать как начало признания реальности.

Фаза 6 - Депрессия. Депрессия - это нормальная реакция на негативно воспринимаемые перемены. Конечно, в полной мере клиническая депрессия, сопровождаемая чувством безнадежности и беспомощности не очень характерна для организаций. Однако чувство смирения с неудачей, ощущение себя жертвой, снижение эмоциональной и физической силы и самоустранение от своей работы - типичные для этой фазы симптомами.

Фаза 7 - Проверка (тестирование). Восстановление контроля над собой помогает людям освободиться от ощущения жертвы и депрессии. Они начинают признавать новые ограничения как данность и пытаются найти способы по-новому определить цели. Это помогает им успешнее ориентироваться в новой ситуации.

Фаза 8 - Признание. Целевая группа воспринимает изменения реалистично. Это не обязательно означает, что изменения им нравятся. Это означает лишь то, что люди начинают действовать более продуктивно, адекватно новой ситуации.

Работа с целевой группой, связанная с обеспечением соответствующей поддержки в каждой из обозначенных фаз, требует больших затрат времени и энергии. Но еще дороже обойдется организации, если ценный работник застревает на какой-либо одной или нескольких фазах. Если это происходит, усиливается дисфункциональное поведение и сверх меры увеличивается количество точек ассимиляции.

Позитивная реакция на изменения. Дарил Коннер отмечает, что в процессе самых позитивных изменений на каком-то этапе проявляются их негативные аспекты. В связи с этим на разных стадиях процесса изменений меняется их восприятие целевой группой.

Дарил Коннер выделяет пять фаз позитивного сопротивления изменениям:

1. неинформированный оптимизм;

2. информированный пессимизм;

3. обнадеживающий реализм;

4. информированный оптимизм;

5. завершение.

Решения изменить что-то в личной жизни или в жизни организации всегда принимаются на основе, как обнаруживается позже, недостаточной информации. Поэтому изначально люди воспринимают позитивные изменения с чрезмерным оптимизмом. Однако с течением времени мы обнаруживаем: то, что нам обещали, не происходит; напротив, случается то, чего мы не ожидали.

Неинформированный оптимизм сменяется информированным пессимизмом. И, как показывает опыт, это случается всегда. На этой стадии возникают сомнения в правильности принятого решения. Каждый человек имеет свой порог терпимости. И если пессимизм по поводу успешного исхода происходящих изменений превышает порог терпимости, то человек "выходит из игры". Это может произойти в открытой форме (например, подача заявления на развод) или в скрытой форме.

Обе формы "выхода из игры" представляют реальную угрозу проекту изменений, но открытая форма объявления о "выходе из игры" менее деструктивна. По крайней мере, она дает возможность выяснить возникшие проблемы, а, следовательно, найти способы их решения.

Постепенно информированный пессимизм уступает место "обнадеживающему реализму". Это отнюдь не означает возвращение к предыдущей стадии (неинформированного оптимизма). Это означает, что Вы начинаете видеть "свет в конце туннеля". Однако остается масса нерешенных проблем. По мере решения проблем сомнения постепенно уходят. Происходит переход в фазу "информированного оптимизма", для которого характерны уверенность в успехе, что придает силы человеку в решении проблем.

Последняя стадия - завершение, которую можно назвать "возвращение домой", "возвращение на круги своя". Это родной, но уже изменившийся дом. Однако никто не гарантирует, что таким он и останется навечно. В жизни организации, как и в жизни человека, происходит множество "возвращений домой".

Таким образом, один из важных уроков заключается в том, что позитивные изменения в нашей жизни обходятся дорого. Поэтому всегда приходится выбирать: платите за приобретение того, что вы хотите, или расплачиваетесь за то, чего вы не получите.

Пять ключевых принципов в модели "Сопротивление изменениям". Когда Вы вовлечены в процесс изменений, Вы можете усилить свою устойчивость, если:

1. понимаете основные механизмы человеческого сопротивления,

2. рассматриваете сопротивление как естественную и неизбежную реакцию на несбывшиеся ожидания,

3. интерпретируете сопротивление как недостаток либо способности, либо готовности,

4. поощряете сопротивление в открытой форме и участвуете в нем,

5. осознаете, что сопротивление позитивным изменениям так же естественно, как и сопротивление негативно воспринимаемым изменениям; для каждой из этих форм характерна своя последовательность событий, которыми можно управлять.

6. Вовлеченность в процесс изменений

Успех инновационного проекта зависит от степени вовлеченности в процесс изменений всех его участников - спонсоров, агентов, целевой группы. Это означает, что от них требуется нечто большее, чем соглашательская или приспособленческая позиция. Вовлеченность в проект означает, что его участники добровольно принимают на себя определенные обязательства, ответственность за судьбу проекта.

О степени вовлеченности в процесс организационных изменений можно судить по тому, в какой степени участник:

· вкладывает ресурсы (время, силы, деньги и т.д.) в достижение желаемого результата;

· последователен в своих действиях по достижению цели с течением времени и особенно в стрессовых ситуациях;

· отвергает идеи и планы, сулящие сиюминутные выгоды, но несовместимые с общей стратегией достижения конечной цели;

· сохраняет твердую позицию в условиях неопределенности, решительность в реализации задуманного;

· проявляет творчество и находчивость в поиске оригинальных способов решения проблем и вопросов, которые могли бы блокировать процесс изменений.

Можно сказать, что вовлеченность участников в процесс изменений, их преданность делу является источником энергии, которая питает проект и обеспечивает его продвижение в переходный период с оптимальной скоростью.

Стадии вовлечения в процесс изменений. Дарил Коннер выделяет три стадии процесса вовлечения:

1. стадия подготовки (к переменам);

2. стадия приятия, когда участники в определенной степени внутренне соглашаются с замыслом проекта и вырабатывают его позитивное восприятие;

3. стадия вовлеченности в проект, когда участники принимают на себя ответственность за судьбу проекта.

Эти три фазы характеризуют критические, поворотные моменты процесса вовлечения, когда степень поддержки спланированных изменений может или повышаться или падать.

Стадия подготовки. Стадия подготовки включает два шага:

- соприкосновение (с переменами);

- осведомленность (о переменах).

Ваше первое соприкосновение с грядущими переменами зависит от той роли, которая отводится Вам в этом процессе - спонсора, агента или целевой группы.

Например, спонсор (главный экономист) читает отчет о финансовом состоянии компании, которое постоянно ухудшается. Ему на ум приходит мысль о необходимости изменения маркетинговой стратегии. Агент (директор по маркетингу) может соприкоснуться с этой проблемой, услышав разговор главного экономиста с руководителем компании. Целевая группа (агенты по продажам) услышат об этом от директора по маркетингу на встрече с персоналом.

Соприкосновение с грядущими переменами не всегда означает осведомленность сотрудников о замысле или характере перемен. Поэтому, результатом первого шага может быть как осведомленность, так и неосведомленность сотрудников. Неосведомленность снижает шансы адекватной подготовки людей к переменам, их включения в процесс изменений.

Второй шаг стадии подготовки - осведомленность о переменах. Однако осведомленность далеко не обязательно означает, что кто-то в полной мере понимает как изменится характер организации, а, соответственно, как это повлияет на личные судьбы сотрудников. Чаще всего целевая группа смутно представляет масштаб, характер, глубину и даже мотивы изменений.

Поэтому, результатом этого шага может стать как понимание перемен, так и растерянность сотрудников. Растерянность снижает вероятность продвижения процесса подготовки ко второй стадии - стадии приятия перемен.

Стадия приятия перемен. Понимание характера изменений и намерений их инициаторов - это лишь часть того, что называют "приятием перемен". Люди, осведомленные о переменах и постигшие, в чем заключается их суть, способны судить о них. Однако суждения людей различаются в зависимости от того, как конкретный человек воспринимает действительность, а это в свою очередь определяется его интеллектом, эмоциональностью и сложившимися ценностями.

Как только люди начинают думать и действовать тем или иным образом по отношению к проекту изменений, это означает, что они преодолевают "порог равновесия" (disposition threshold).

Можно сказать, используя изречение Александра Македонского, что они "перешли Рубикон", или по-иному - "сожгли мосты". В этом состоянии для них нет пути назад, "возвращение в родной дом" в прежнем качестве уже невозможно.

Позитивное восприятие изменений - показатель успешного прохождения стадии приятия перемен. Негативное восприятие свидетельствует о сопротивлении изменениям. Однако действительность не бывает только "черной" или только "белой", и в любом изменении есть что-то негативное и что-то позитивное.

Позитивное восприятие. Если Вы воспринимаете изменения позитивно, это еще не значит, что Вы готовы поддержать их. Вам еще предстоит решить, стоит ли тратить время, энергию и другие ресурсы на воплощение в жизнь задуманного. Например, спонсор (стратег) может отказаться от позитивно воспринимаемых изменений, если он почувствует, что затраты на их реализацию не соизмеримы с отдачей.

Целевая группа и агент не являются лицами, принимающими решение (ЛПР) об изменениях, но они принимают решение относительно величины личного вклада в планируемые изменения. Симптомами сопротивления изменениям со стороны целевой группы или агентов могут быть возрастающее отчуждение между руководством организации и служащими, снижение производительности труда, ухудшение качества, взаимные претензии и даже открытый саботаж.

Признаки продвижения организации к стадии вовлеченности проявляются по-разному в зависимости от ролевых позиций спонсора, агента или целевой группы. Спонсоры используют свою власть для того, чтобы узаконить изменения и создать условия для их реализации. Агенты предпринимают активные действия для исполнения принятого решения. Целевая группа охотно поддерживает проект и делает все необходимое для его продвижения.

Таким образом, возможны два варианта завершения этой стадии:

- отказ от реализации проекта,

- принятие официального решения приступить к реализации проекта.

Стадия вовлеченности. Эта стадия включает четыре шага:

- запуск проекта (installation);

- освоение изменений (adoption);

- институционализация, т.е. закрепление организационных институтов-правил (institutionalization);

- интернализация, т.е. внутреннее принятие правил "как своих".

Запуск проекта означает, что организация преодолела "порог вовлеченности" и готова приступить к реальным действиям. Это пилотный период, когда проект проходит краткосрочное испытание на прочность, возникают определенные проблемы, идет поиск способов их решения. Важнейшими условиями успеха в этот период являются последовательность действий и подчинение краткосрочных задач долгосрочным целям.

Оценка проекта может завершиться либо отказом от его продолжения. Либо продолжить долгосрочное испытание.

Освоение изменений по своей динамике сходно с запуском проекта. Однако, в этот период отличается тем, что проверяются возможности достижения ожидаемых результатов в долгосрочной перспективе. Возможность отказа от продолжения проекта вполне реальна. Типичными причинами прекращения проекта являются:

- проблемы материально-технического обеспечения, экономические или политические проблемы, которые обнаруживаются только после достаточно продолжительного периода апробации;

- потребность в спланированных изменениях отпала;

- изменились стратегические цели организации и проект оказался несоответствующим этим целям;

- люди, занимавшие ключевые позиции спонсоров или агентов, ушли из организации или перестали проявлять прежнюю активность.

Положительным для проекта завершением периода освоения изменений является институционализация.

Институционализация означает учреждение каких-либо новых общественных институтов и организационное закрепление тех или иных общественных отношений.

Социальный институт - это совокупность норм, регулирующая отношения между людьми, а также правила жизнедеятельности и поведения людей. Нормы и правила вводятся "сверху", руководством организации. Это влечет за собой изменение структуры организации, а также обновления системы поощрений и наказаний, поддерживающей соблюдение сотрудниками новых правил.

Однако это еще не означает, что целевая группа будет придерживаться этих правил по внутреннему согласию с ними. Нередко сотрудники соблюдают установленный порядок просто для того, чтобы не раздражать начальство. Люди учатся говорить и делать "правильные" вещи. Они уподобляются маленьким детям, которых родители заставляют есть то, что им не нравится: "Вы можете заставить меня съесть это. Но вы не сможете заставить меня полюбить это".

Институционализация мощное средство, но она изменяет только поведение целевой группы, но не их эмоциональное восприятие изменений.

Интернализация - это высшая форма вовлеченности сотрудников в процесс изменений. Это означает, что люди принимают на себя определенные обязательства не по принуждению, а по убеждению, что изменения соответствуют их личным интересам и ценностям. Они вкладывают всю свою душу в реализацию проекта, заражая энтузиазмом своих коллег.

Успешные организации понимают, что вовлеченность в процесс изменений или, лучше сказать, приверженность изменениям не приходит сама по себе. Нужно выстраивать такую приверженность. Можно дать несколько подсказок, как это делается.

Во-первых, скорость интеллектуальной и эмоциональной реакции людей на изменения различна. Приспособление к организационным изменениям предполагает четыре действия:

- наблюдение за происходящими или возможными изменениями;

- выработка своего мнения по поводу изменений;

- принятие решения - оказать поддержку или сопротивление;

- вхождение в деятельность в соответствии с принятым решением.

При этом нужно учитывать, что скорость работы ума значительно выше скорости работы души. Поэтому при разработке планов реализации изменений нужно стремиться к выравниванию скоростей эмоционального и интеллектуального восприятия изменений и не спешить с институционализацией.

Во-вторых, достижение вовлеченности в процесс изменений стоит дорого, поэтому не заказывайте то, за что вы не сможете заплатить.

Как показывает таблица, вы заплатите либо за достижение вовлеченности, либо за преодоление сопротивления.

Таблица 1. Плата за вовлечение/ сопротивление

	Плата за вовлечение	Плата за сопротивление
Цена сопротивления	Уплачивается раньше	Уплачивается позже
Начальные вложения	Высокие	Низкие
Издержки поддержания процесса	Низкие	Высокие
Начальная скорость реализации проекта	Низкая	Высокая
Крейсерская скорость ассимиляции изменений	Высокая	Низкая
Вклад целевой группы	Разум и эмоции	Разум, но не эмоции
Мотивация целевой группы	Успех проекта	Соглашательство
Достигнутый уровень вовлеченности	Интернализация	Институционализация

В-третьих, нельзя думать, что вовлеченность возникает сама собой, без плана действий. Менеджеры обычно решают, что нужно изменить, затрачивая на выработку решения львиную долю сил и времени. Но при этом они забывают о том, что нужно сделать для достижения вовлеченности в проект, чтобы обеспечить выполнение принятого решения.

В-четвертых, помните, что вовлечение в проект - процесс, развивающийся по определенным стадиям. Нельзя пропускать ни одну из них. Однако многие спонсоры пытаются начать сразу с институционализации. В этом случае поведение сотрудников определяется диктатом начальства, в результате в лучшем случае можно рассчитывать на соглашательскую позицию целевой группы, в худшем - на открытый саботаж.

В-пятых, чтобы увеличить скорость процесса изменений, лучше притормозить в начале пути. Иногда кажется, что самым лучшим способом ускорить этот процесс является силовое давление. На самом деле силовое давление чревато долгосрочным скрытым сопротивлением.

Четыре ключевых принципа модели "Вовлеченность в изменения". Вы можете повысить устойчивость в процессе изменений, если вы:

1. Понимаете последовательность шагов вовлечения в процесс изменений.

2. Располагаете временем и условиями для интеллектуального и эмоционального вовлечения в процесс изменений.

3. Имеете спонсоров, которые не жалеют времени и усилий на разработку конкретных планов действий по вовлечению сотрудников в процесс изменений.

4. Понимаете, что вовлечение в процесс Изменений стоит дорого.

Размещено на Allbest.ru