Обоснование принципов создания эффективно действующих вертикально-интегрированных систем на уровне промышленно развитого региона

Размещено на http://www.allbest.ru/

ОБОСНОВАНИЕ ПРИНЦИПОВ СОЗДАНИЯ ЭФФЕКТИВНО ДЕЙСТВУЮЩИХ ВЕРТИКАЛЬНО-ИНТЕГРИРОВАННЫХ СИСТЕМ НА УРОВНЕ ПРОМЫШЛЕННО РАЗВИТОГО РЕГИОНА

Современный этап развития экономики России характеризуется поиском новых форм и методов управления субъектами рыночной деятельности, особенно промышленной сферы народного хозяйства. Действующие методы управления, основанные на хорошо апробированном в мире инструментарии маркетинга-микс, во- первых, были приняты в общем-то достаточно ограниченным числом наиболее прогрессивных субъектов промышленной деятельности и сферы услуг, во-вторых, постепенно исчерпали свои возможности в дальнейшем повышении результативности и эффективности деятельности. Определенный всплеск повышения активности рыночной деятельности дал переход крупных промышленно-инвестиционных корпораций и других вертикально-интегрированных систем (ВИС) на новые формы управления, основанные на маркетинге взаимодействия, однако высокая диверсифицированность действующих ВИС и связанная с этим целевая разноплановость и технологическая разобщенность входящих в них предприятий сдерживают формирование и реализацию единой стратегии, ориентированной на максимальное удовлетворение потребностей потребителей и получение высокой прибыли.

Стала актуальной проблема структурной трансформации ВИС на новых целевых принципах, решение которой дало бы возможность на более высоком уровне использовать менеджмент-маркетинг взаимодействия для формирования и реализации высокоэффективных стратегий повышения объемов производства промышленного комплекса регионов и страны в целом.

Успехи ведущих западных компаний в конкурентной борьбе в рамках процесса глобализации объясняются в значительной мере отличным от российского подходом к ведению бизнеса. Американцы придерживаются политики получения максимальной прибыли в кратчайшие сроки, японцы -- инвестирования средств в разработки и дальнейшую коммерциализацию взаимно связанных рынков и продуктов. Высокая конкурентоспособность японских компаний в значительной мере определяется характером связей между ними, которые носят долговременный характер, и в результате их действия образуются группы компаний, получивших название кэйрэцу. Из 100 крупнейших промышленных фирм Японии 70 являются членами той или иной кэйрэцу. Фирмы, входящие в состав кэйрэцу, принадлежат к различным отраслям промышленности. В Японии корпорации, находящиеся в семейном владении, получили название дзайбацу (zaibatsu). Вплоть до 1945 г. четыре крупнейших дзайбацу -- «Мицуи» (Mitsui), «Мицубиси» (Mitsubishi), «Суми- томо» (Sumitomo) и «Ясуда» (Yasuda) доминировали в японской экономике. После Второй мировой войны дзайбацу были распущены, а их собственность была передана многочисленным новым компаниям. Так, например, собственность дзайбацу «Мицуи» была разделена между 180 компаниями. Однако банки дзайбацу не были реорганизованы, и они стали основой для развития отдельных кэйрэцу.

Кэйрэцу представляют собой современные объединения японских фирм, обладающие многими чертами дзайбацу. Между ними поддерживаются тесные связи, характеризующиеся следующими чертами:

— взаимное владение акциями друг друга;

— наличие обязательств взаимных поставок материалов и комплектующих изделий между компаниями -- членами кэйрэцу;

— организация общей универсальной торговой фирмы;

— объединение фирм -- членов кэйрэцу для реализации крупных и перспективных (инновационных) проектов;

— наличие собственной системы финансовых учреждений и взаимных финансовых обязательств, совместное финансирование крупных проектов;

— взаимный обмен сотрудниками, в том числе руководителями разного уровня.

Фактически кэйрэцу представляет собой объединение компаний при отсутствии холдинговой компании и является инструментом монополизации рынка. Отличает их более высокая степень диверсификации и интегрированности в мировую экономическую систему. Преимущества кэйрэцу очевидны: взаимная поддержка и взаимное усиление фирм способствуют росту их экономической мощи. Структура кэйрэцу, вертикальная и горизонтальная интеграция делают почти невозможной конкурентную борьбу посторонних фирм с фирмами -- членами кэйрэцу.

Компании в составе вертикально-интегрированных систем кэйрэцу так же, как и в конгломератах, связаны совместным владением акций, банком-координатором и сотрудничеством в выполнении совместных проектов. Специфическим для них являются связи типа «продавец-покупатель», «продуцент-дистрибьютор». ВИС кэйрэцу имеют значительные преимущества перед обычными компаниями в коммерциализации результатов НИОКР. ВИС кэйрэцу, подобные всемирно известной «Сони», могут вложить большие средства в разработку интегральных схем, так как продают не их, а на основе разработанных схем разрабатывают различные виды бытовой радиоэлектронной аппаратуры. Например, разработка интегральной схемы обходится в 50 млн долл., а выручка от продажи разработанных на ее основе видеоаппаратуры составляет уже сотни миллионов долларов.

По мнению специалистов, главным преимуществом кэйрэцу и аналогов в Южной Корее -- «чемболь» («Голдстар», «Самсунг») и ВИС в Европе («Сименс», «Филипс», «Томпсон») любого типа является гарантия стабильных долговременных экономических связей между фирмами, благодаря которым становятся возможными свободный обмен информацией между ними, распространение и внедрение новых технологий, долгосрочное планирование, осуществление различных программ повышения эффективности производства, менеджмент-маркетинга, инновационного развития и улучшения качества продукции.

Сложившаяся высокая диверсификация действующих в рыночной среде ВИС имеет преимущество в том отношении, что минимизирует риски потерей прибыли корпорации в целом, так как снижение спроса на один из выпускаемых товаров может восполняться повышением спроса на другой. При этом создается возможность реализовывать оптимальное распределение капиталовложений и инвестиций для «подтягивания» отстающих промышленных структур путем организации производства нового или модернизированного продукта взамен теряющего спрос. В то же время технологическая и целевая разобщенность структурных единиц ВИС не позволяет эффективно использовать современный маркетинговый инструментарий для формирования и реализации стратегий, ориентированных на максимальное удовлетворение меняющихся потребностей потребителей и достижение некой глобальной цели, в которой были бы заинтересованы все без исключения субъекты производственной деятельности ВИС.

Отсутствие единой глобальной цели снижает эффект мотивации участников ВИС и ограничивает потенциальные возможности менеджмент-маркетинга.

Предлагается новая структурная модель ВИС, ориентированная на единую глобальную цель и единый продукт, потребность в котором априори гарантируется государством и другими потребителями.

Преимущество предлагаемой структуры ВИС определяется возможностью реализации эффективного менеджмент-маркетинга, ориентированного на конечный результат.

На уровне управленческого звена ВИС разрабатывается стратегический план, конечной целью которого является выход на нужный годовой объем железной руды с минимальными издержками и конкурентоспособной ценой.

Для достижения цели определяется программа взаимосвязанных действий всех субъектов ВИС, ориентированная во времени и объемах затрат.

В рамках предлагаемых структур ВИС открываются новые возможности для реализации эффективного менеджмент-маркетинга, так как усилия специалистов в этой области могут быть сконцентрированы на продвижение на внутренний и внешний рынки, главным образом, конечного продукта и одновременное исследование рынка ресурсосберегающих технологий для всей инфраструктуры ВИС.

Идеология деятельности ВИС «Металлинвест» та же, что и для ВИС «Объединенная металлургическая компания», за исключением того, что, учитывая высокую ликвидность металлургической продукции и значительные мировые цены на нее, госбюджетной поддержки для такой ВИС практически не требуется.

Существенной проблемой в реализации предложенных целевых принципов создания ВИС на базе реально функционирующих в настоящее время является урегулирование отношений собственников (акционеров) предприятий в контексте компромисса их экономико-правовых гарантий от потерь прибыли по сравнению с достигнутыми показателями в «старых» ВИС. Автор считает, что эта проблема хотя и сложная, но решаемая, тем более что в мировой практике имеется положительный опыт функционирования компаний, ориентированных на производство единого конечного продукта.

Концепция регионального менеджмента нацеливает субъектов промышленного комплекса региона на повышение конкурентоспособности товаров и услуг, поиски подходящих целевых сегментов отечественных и зарубежных рынков сбыта, минимизацию издержек, организацию продвижения и рекламы продукции, создание благоприятного образа, имиджа, бренда корпорации [1]. Эту концепцию реализует так называемый вертикальный маркетинг, использующий логику, аналитическое мышление. В то же время в сложной, постоянно растущей конкурентной среде возможности вертикального маркетинга приближаются к граничным, и это обстоятельство постребовало дополнения к нему -- латерального маркетинга. В этой связи представляется достаточно актуальным определение возможностей латерального маркетинга для повышения эффективности деятельности предприятий, входящих в вертикально-интегрированную систему и корпорации на уровне промышленного комплекса региона в целом.

Исследования показали, что при несомненных положительных аспектах вертикального маркетинга его реализация требует значительных средств и усилий, в то же время на зрелых рынках в долгосрочном периоде товары (в т. ч. новые), генерируемые вертикальным маркетингом, имеют низкий прирост объемов реализации.

Таким образом, в рамках трансформации промышленного комплекса региона назрела необходимость дополнения вертикального маркетинга латеральным, вызванная тенденцией минимизации стадий жизненного цикла товара и влиянием глобальной конкуренции [3].

Латеральный маркетинг в отличие от традиционного основан на процессе творческого мышления, он реструктурирует существующую информацию и идет от частного к общему, а также реструктурирует товар, дополняя потребности, способы использования, ситуации и целевых потребителей.

В отличие от вертикального маркетинга, латеральный использует не логику, а творческий, вероятностный процесс. Суть творческого (латерального, креативного) мышления заключается в том, что оно не приводит к единственно правильному выводу, предлагает ряд альтернатив, поэтому результат принятых решений носит вероятностный характер.

На этапе сбора и анализа информации рыночной ситуации по реализации промышленной продукции ВИС определяются граничные возможности эффективной продажи товаров на данных рынках, и в зависимости от полученных результатов принимается решение о трансформации тех или иных товаров в новые путем придания им новых свойств и формирования групп потребителей, испытывающих новую потребность.

Для получения идей трансформации промышленных товаров проводится процедура брейнсторминга («мозговой атаки»), когда группа способных к креативному мышлению лиц в течение достаточно ограниченного промежутка времени продуцирует большое количество идей.

Концентрация этих идей на основе сосредоточения их на отдельных фактах, свойствах приводит при удачной ситуации к вспышке мысли, так называемому латеральному сдвигу, рождающему новые идеи, реализация которых приводит к созданию, по существу, нового изделия и нового целевого рынка. Процесс латерального маркетинга как любого творчества носит недетерминированный характер, а успех является вероятностной категорией. Характерными неудачами являются следующие:

— не произошла генерация приемлемых идей;

— апробация ряда полученных креативных идей не дала ожидаемых (прогнозируемых) результатов.

«Мозговая атака» -- один из методов получения идей, и использование этого метода не является обязательным и безальтернативным. Идеи могут возникнуть у любого творчески мыслящего члена корпорации, и очень важно создать творческую атмосферу в корпоративном управлении, базирующуюся на подборе, отборе и расстановке кадров и наличии эффективной мотивации творческого труда.

Генерирование латеральных идей осуществляется путем креативного мышления, проходящего три этапа: выбор фокуса, латеральный сдвиг, осуществление связи. Фокусом чаще всего выбирается объект, который мы хотим трансформировать для реализации им новых потребностей. Латеральный сдвиг -- это скачок, изменение хода мысли, создание разъединения, разрыва. Связь -- это новая идея, восстанавливающая связь, разорванную латеральным сдвигом.

Покажем реализацию концепции и принципов латерального маркетинга на примере предприятия по производству кабельной продукции. Важным продуктом, производимым ОАО «Подольсккабель», является силовой кабель. В то же время спрос на него сдерживается из-за нестабильной работы потребляющих продукцию предприятий России, конкуренции с кабельной продукцией ведущих российских, стран СНГ и зарубежных предприятий, успешно продвигающейся на мировые рынки. Таким образом, возникает проблема повышения конкурентоспособности отечественных кабелей, с одной стороны, и расширения диверсификации производства продукции -- с другой.

Маркетинговые исследования мировых рынков кабельной продукции показали определенную заинтересованность групп потребителей в не электрических, а оптоволоконных кабелях. Интенсивное развитие систем автоматики и телеконтроля производственных процессов, появление широкой номенклатуры высоконадежной оптоэлектронной техники, в том числе преобразователей световых сигналов в электрические и наоборот, объективно способствовали повышению спроса на оптоволоконную кабельную продукцию.

Кроме того, в условиях эксплуатации на предприятии, опасных по газу и пыли, сигналы управления, защиты и контроля токоприемников должны передаваться по искробезопасным цепям управления, не контактирующим с силовыми цепями. Иначе говоря, в кабелях с силовыми жилами не могут размещаться искробезопасные жилы передачи сигналов управления, контроля и защиты.

Идея состоит в трансформации силового кабеля в кабель, имеющий, кроме силовых жил, оптоволоконные для передачи оптических сигналов. Фактически возник новый продукт, потребителями которого могут быть различные промышленные предприятия.

Проведение исследований в рамках вертикального маркетинга может показать целесообразность диверсификации производства за счет освоения и оптоволоконной кабельной продукции. Следовательно, процессы вертикального и латерального маркетинга не исключают, а дополняют друг друга, тесно переплетены и помогают предприятиям ВИС эффективно функционировать на рынках.

Фактически подтверждается практическая апробация в рамках регионального рынка, так как эффективное функционирование предприятий вертикально интегрированных систем в рамках промышленного комплекса региона возможно при надлежащем маркетинговом обеспечении, основанном на использовании принципов вертикального и латерального маркетинга. Результаты маркетинговых исследований должны определить оптимальную номенклатуру предприятий ВИС по критериям максимумов прибыли и степени удовлетворения спроса, с одной стороны, и дать прогноз объемов потребления востребованных товаров, в том числе новинок, с другой [2; 4].

При этом очевидно, что латеральный маркетинг носит неочевидный, вероятностный характер и востребовал создание новых путей к цели, предполагающих интеллектуальную концентрацию на проблеме и наличие у маркетологов профессиональных знаний и опыта. Генерирование латеральных идей осуществляется путем креативного мышления, проходящего этапы выбора фокуса, латерального сдвига и осуществления связи.

Итак, процессы вертикального и латерального маркетинга, взаимно дополняя друг друга, способствуют эффективному функционированию предприятий ВИС на региональных рынках.

вертикальный интегрированный маркетинг латеральный

Библиографический список

1. Гришин И.А. Региональная промышленная политика развития малых предприятий. Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2008.

2. Бородин А.И. Управление стратегическим потенциалом предприятия: монография. Изд-во LAP LAMBERT Academic Publishing GmbH & Co.KG, Germany, 2011. 177 с.

3. Управление крупным промышленным комплексом в транзитивной экономике: монография / под общ. ред. Ю.Г. Лысенко, Н.Г. Гузя. Донецк: ООО «Юго-Восток, Лтд», 2003. 670 с.

4. Вишневская О.В. Направленность стратегического развития предприятия: модели, контроль и управляющие воздействия // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. № 5. С. 58-65.

Размещено на Allbest.ru