Антикризове управління у аграрній сфері

17,6

13,2

13,2

-4,4

6. Показники платоспроможності підприємств

Коефіцієнт абсолютної ліквідності

? 0,2

0,2

0,2

0,1

-

Проміжний коефіцієнт платоспроможності

? 0,7

0,5

0,7

0,6

0,1

Загальний коефіцієнт платоспроможності

? 2,0

3,5

5

3,5

-

Коефіцієнт загальної платоспроможності

Збільшення

11,3

11,7

7,1

-4,2

У четвертому розділі "Антикризова модель розвитку аграрної сфери", узагальнюючи інтерпретацію як вітчизняних, так і зарубіжних вчених, запропоновано теоретико-методологічні підходи до визначення суті та змісту антикризового управління, розкрито антикризові заходи виходу галузі із кризового стану.

Антикризове управління - це система організаційно-економічних заходів з діагностики, упередження, нейтралізації і подолання кризових явищ та їх причин виникнення в економічних системах на всіх рівнях економіки. Антикризове управління базується на загальних принципах і методах, які притаманні управлінським процесам: плануванню, організації, обліку, аналізу, регулюванню і координації, контролю і мотивації, хоча має свої особливості: пошук головної проблеми та нейтралізація кризових явищ, максимальне використання природно-кліматичних можливостей, концен-трацію та збереження ресурсного, фінансового, трудового потенціалу, часовий діапазон до початку ліквідаційних процедур, об'єктивність і реальність в оцінці ситуації, максимальне залучення кваліфікованих фахівців до розробки та прийняття антикризових рішень із урахуванням багатоваріантності та ризиковості, стимулювання їх діяльності у розв'язанні кризових проблем.

Головною метою антикризового управління є забезпечення стійкого фінансового стану в результаті своєчасного реагування на зміни, викликані зовнішнім середовищем (економічних, політичних, соціальних, міжнародних метаморфоз) через введення в дію антикризових інструментів, що дають змогу усунути тимчасові фінансові ускладнення та подолати кризові явища. У всіх галузях і на всіх рівнях управління необхідно враховувати можливість виникнення кризових явищ та механізм їх подолання. Автор не поділяє думку вчених, які обґрунтовують теорію недоцільності здійснення антикризових методів (лікування) підприємств, а пропонують застосовувати природний біологічний фактор "виживає сильніший." Навпаки, коли своєчасно "хворобу" лікують одужання настає швидше. Розвиток кризових явищ, методи діагностики, особливість їх прояву та процес антикризового управління показані в таблиці 4.

У системі організаційно-економічних антикризових заходів (рис. 2) важливе місце належить санації - сукупності заходів, що здійснюються під час проходження справи про банкрутство з метою запобігання визнання боржника банкрутом та його ліквідації. Санація спрямована на оздоровлення фінансово-господарського становища боржника, а також задоволення в повному обсязі чи частково вимог кредиторів, реструктуризації боргів і капіталу або зміни організаційно-правової та виробничої структури управління боржника. Виробничо-технічні санаційні заходи пов'язані, насамперед, із модернізацією виробничих засобів та технологічним оновленням виробництва (переобладнанням тваринницьких приміщень, застосуванням комплексної механізації трудомістких робіт, удосконаленням технологій вирощування сільськогосподарських культур, зменшенням простоїв техніки та підвищенням ритмічності виробництва, зниженням собівартості продукції в результаті ефективного управління витратами, збільшенням асортименту продукції що виробляється).

У Полтавській області де особисті господарства населення використовують 13,7 % сільськогосподарських угідь, на 1.01. 2004 року ними вироблено 58,9 % м'яса, 66,5 % молока, 36,5 % яєць, майже 100 % картоплі і овочів. У регіоні набувають поширення обслуговуючі кооперативи. В Глобинському районі для транспортування і зберігання сільськогосподарської продукції об'єдналися 21 фермерське господарства, 4 приватні та 9 агрофірм. Матеріально-технічна база обслуговуючого кооперативу складається із складських приміщень на 7 тис. т зерна, сушарки, лабораторії, вагової, критого току, комбікормового цеху, гаражу, трактора, трьох автомобілів, крупорушки, дизельної електростанції. Його пайовий фонд становить 77,5 тис. грн., резервний - 70 тис. грн., неподільний - 3,55 тис. грн. У 2004 році кооперативом надано послуг на суму 150 тис. грн. Лише на зберіганні зерна сума економії становила 4651 грн.

Одним із антикризових заходів є цілеспрямований пошук нових технологічних рішень. Нині в умовах становлення ринкових відносин і реформування господарського механізму підприємств спостерігається значне скорочення масштабів інноваційно-інвестиційної діяльності. В 2004 році, за розрахунками Міністерства економіки, при потребі 20 млрд. доларів США, загальний обсяг прямих інвестицій в економіку України становив 6657,6 млн. дол., тоді, коли в 1998 р. 7,26 млрд. дол. США, із яких 2 % направлені у сільське господарство, а 16 % - у харчову промисловість. По Україні на одного мешканця села інвестиції становлять 140 дол. США, а в Полтавській області лише 91 дол., оскільки інвестиційний рейтинг області вважається середньо привабливим.

У регіоні збереглися унікальні енергозберігаючі технології вирощування сільськогосподарських культур, із застосуванням комбінованих ґрунтообробних агрегатів, виведені нові сорти озимої пшениці "Коломак", "Левада", "Диканька" та ін., гороху і сочевиці, проводяться дослідження в галузі свинарства, що здатні забезпечити розвиток сучасного високотехнологічного виробництва у відповідності до світових стандартів. Цей інтелектуальний потенціал не використовується в достатній мірі через незадовільне державне фінансування та відплив професійних кадрів із галузі. Для досягнення ефективності використання наявного потенціалу в області необхідно створити інноваційну інфраструктуру (агротехнопарк, центр трансферу технологій та центр підтримки підприємництва аграрної сфери).

Таблиця 4. Розвиток кризових явищ та процес антикризового управління

Розвиток кризового явища	Методи діагностики, інструментарій	Особливості прояву кризового явища	Процес антикризового управління
1. Передкризова ситуація	Аналіз виробничих та економічних показників господарської діяльності підприємства	Наявність короткочасних симптомів кризи у вигляді стагнації або незначного зменшення найважливіших виробничо-господарських показників до 15%	Нормалізація діяльності підприємства: визначення та усунення причин розвитку кризи; припинення зниження показників виробничо-господарської діяльності підприємства
2. Легка криза	Читання балансу, експрес - аналіз фінансового стану підприємства	Стале зниження найважливіших економічних показників, збитковість господарської діяльності	Усунення причин розвитку кризи: припинення зниження найважливіших показників фінансового стану; мінімізація збитків і вимивання власного капіталу.
3. Криза поточної платоспроможності	Поглиблений експрес-аналіз, аналіз фінансової стійкості, та платоспроможності підприємства	Фактичний або прогнозований дефіцит ліквідних коштів для фінансування поточної господарської діяльності	Недопущення розвитку (поглиблення) кризи: пошук грошових коштів для продовження фінансування діяльності підприємства; пошук внутрішніх механізмів надходження грошових коштів.
4. Криза боргової платоспроможності (загроза банкрутства)	Рейтингова(комплексна) оцінка діяльності підприємства, аналіз власного капіталу та платоспроможності підприємства	Фактичний або прогнозований дефіцит ліквідних коштів для виконання зовнішніх фінансових зобов'язань (погашення боргів)	Недопущення порушення справи про банкрутство (мирова угода): пошук ліквідних засобів для виконання негайних фінансових зобов'язань; залучення нового зовнішнього капіталу одержання тимчасової відстрочки або пролонгація раніше отриманих кредитів і позичок
5. Криза майнової платоспроможності (банкрутство)	Визначення надкритичної платоспроможності. Аналіз забезпеченості боргу реальними активами. Оцінка ділової активності та інвестиційної привабливості підприємства	Порушення справи про банкрутство, перевищення зобов'язань перед кредиторами над активами (власним капіталом) підприємства	Виведення підприємства зі стану банкрутства (санація): часткова мобілізація наявних активів для розрахунку по зобов'язаннях; проходження процедури банкрутства з мінімальними втратами для власників підприємства

Обсяги виробництва сільськогосподарської продукції України ще не в повній мірі задовольняють потреби населення. У той же час значна частина продукції не знаходить збуту на внутрішньому ринку. Дані соціологічних досліджень, проведених серед населення Полтавської області (300 респондентів), свідчать, що основними причинами стримування виробництва є: нестача обігових коштів (55 %), недостатня технічна озброєність (34 %), високі ставки банківських кредитів (28 %), відсутність маркетингової стратегії (33%). Антикризова маркетингова стратегія полягає у висуванні найбільш важливих цілей в галузі виробничої, цінової, збутової політики і визначенні генеральних напрямів ділової активності підприємства.

Серед проблем, що найчастіше доводиться вирішувати керівникам і спеціалістам, що знаходяться в кризовій ситуації є обґрунтування рішень по диверсифікації виробництва. Горизонтальна диверсифікація передбачає розширення виробничої програми за рахунок розвитку нових сільськогосподарських галузей. Даний вид диверсифікації може розвивати ринково-орієнтовану і внутрігалузеву спеціалізацію в рослинництві, крім зернових культур, на вирощування сочевиці, сої, ріпаку, а в тваринництві, крім свинарства, на галузі звіроводства, бджільництва, птахівництва. Вертикальна диверсифікація передбачає включення в програму виробництва єдиного технологічного процесу: виробництво, переробку, транспортування, реалізацію певного виду продукції. Вертикальна інтеграція може бути як ринкового, так і внутрішнього спрямування, а латеральна (конгломератна) - залучає нові сфери діяльності не завжди орієнтовані на основне виробництво, наприклад, будівництво, підсобні промисли, туризм та ін. Диверсифікація у сільському господарстві пов'язана із сезонністю сільськогосподарського виробництва, нерівномірним використанням трудових та матеріальних ресурсів протягом року. Автор виділяє дві моделі поєднання сільськогосподарського виробництва з іншими видами діяльності. У першій моделі сільське господарство поєднується з переробною галуззю і реалізацією, у другій - з наданням різноманітних послуг (туристичних, виховних, культурних, екологічних, транспортних і т. ін.).

Доведено, що система руйнується під дією не лише внутрішнього її стану, але й негативного впливу сукупності факторів зовнішнього середовища, що зумовлюють дисбаланс дій: підвищення цін на нафтопродукти, газ, збільшення податкового навантаження або зниження цін на сільськогосподарську продукцію. Дисбаланс дій відбувається в результаті недостатнього упередження і регулювання кризовими явищами.

Державне регулювання кризовими явищами (ДРКЯ) - це заходи впливу законодавчого, виконавчого, контролюючого характеру, що здійснюються з метою стабілізації ВВП та соціального захисту населення, створюють умови для адаптації соціально-економічної систем до змін. Головною метою ДРКЯ є забезпечення фінансової стабільності господарюючих суб'єктів, зміцнення існуючого ладу всередині країни і за її межами, адаптація до умов, що змінюються, соціальна захищеність населення. Автором запропонована антикризова модель розвитку аграрної сфери (рис.3).

У п'ятому розділі - "Внутрішньогосподарський антикризовий механізм" - розкриваються внутрішньогосподарські можливості саморегуляції та адаптації до зовнішніх змін через систему раннього упередження і реагування, внутрішньогосподарський розрахунок, кадровий менеджмент в сільськогосподарських підприємствах та механізм самозайнятості сільського населення.

Суб'єкти господарювання аграрної сфери частіше ніж в інших галузях економіки потрапляють у кризову ситуацію. З метою упередження кризових явищ, виявлення причин, що їх зумовлюють, та розробки антикризових заходів у багатогалузевих сільськогосподарських підприємствах та при районних управліннях сільського господарства доцільно впровадити систему раннього упередження та реагування.



На районному рівні така система повинна включати взаємодію та обмін інформацією фізичних і юридичних осіб та взаємозв'язок з Агентством з питань запобігання банкрутству підприємств, аудиторськими, консалтинговими службами, незалежними експертами, інвесторами, банками, науково-дослідними установами та іншими суб'єктами, які можуть брати участь у фінансовому оздоровленні, реформуванні підприємств, судових процедурах банкрутства.

Основними принципами організації системи є детермінованість, динамічність, цілісність, простота, відкритість, ієрархічність, взаємозалежність між підсистемами і зовнішнім середовищем, чітко визначена мета функціонування. Система раннього упередження і реагування залежить від організаційної будови та структури управління підприємства та складається із наступних підсистем:

- аналітична підсистема виконує функції - спостереження, збір, обробку, систематизацію, збереження та передачу внутрішньогосподарської інформації та звітності керівникам і спеціалістам різних рівнів;

- інформаційно-технічна підсистема забезпечує функціонування комп'ютерної мережі і безперебійну роботу інформаційних систем

- юридично-кадрова підсистема займається збором, систематизацією, зберіганням, аналізом зовнішньої інформації для організаційно правового і кадрового забезпечення, здійснює підготовку, корекцію організаційно-розпорядчої документації, проводить аналіз судових справ пов'язаних із процедурою банкрутства;

- фінансово-економічна підсистема проводить збір, систематизацію і збереження зовнішньої інформації, узгоджує внутрішньогосподарську та зовнішню інформацію, здійснює внутрішньогосподарський аудит, готує податково-статистичну звітність, проводить фінансовий експрес та факторіальний аналіз, здійснює передачу інформації в разі неплатоспроможності, в районні управління або Агентства з питань запобігання банкрутству підприємств і організацій. У даній підсистемі здійснюється бізнес-планування, прогнозування, стратегічний аналіз, розробка стратегії, сегментація ринку, позиціювання, просування продуктів на ринок, формування цін, зв'язок із науково-дослідними установами, створення банку даних для потенційних інвесторів;

- організаційна підсистема забезпечує координацію і регулювання інформаційних потоків, організацію, мотивацію, систематичний контроль за виконанням функцій СРУР.

Рис. 3. Антикризова модель розвитку аграрної сфери

Спеціалісти і менеджер СРУР виконують усі управлінські функції загальні (планування, організація, облік, аналіз, контроль, мотивація), специфічні (інвентаризація, діагностика, санація, реінжиніринг, бенчмаркінг, ризик-менеджмент) та оперативні (збір інформації, організація документообороту, оцінка фінансового стану, управління інформаційними комп'ютерними технологіями, оформлення організаційно-правової документації).

Одним із головних саморегулюючих антикризових заходів, як вважає автор, є внутрішньогосподарський розрахунок. Досвід 70 - 90 років ХХ ст. свідчить, що рівень ефективності виробництва в сільськогосподарській галузі був високим завдяки впровадженню економічних методів господарювання, зокрема внутрішньогосподарського розрахунку і чекової форми контролю за виробничими витратами. В ТОВ "Вітчизна" Карлівського району, Агрофірмі "Обрій" Шишацького району, СБК "Росія" та ТОВ "Покровське" Зіньківського, СВК "Батьківщина" Котелевського району (таких підприємств в області близько 50) збереглась саме така форма управління витратами. Ці підпри-ємства мають високу ефективність виробництва і фінансову стійкість в умовах ринкових перетворень.

Збереження ефективного методу управління витратами, підтримка впорядкованості внутрішньогосподарських зв'язків пов'язана із динамікою життєвого циклу підприємства, його організаційною культурою, що є результатом стабільності колективу та рівня його професіоналізму. В СВК "Батьківщина" Котелевського району конкурентноздатність виробництва сільськогосподарської продукції, високий рівень ефективності господарювання забезпечується діяльністю управлінської команди та її лідера. На прикладі цього виробничого кооперативу запропонована система показників, що характеризують механізм саморегуляції управлінської команди (табл. 5).

У період, коли підприємство потрапляє в кризову ситуацію, виникає необхідність формування кризис-груп із висококваліфікованих кадрів з урахуванням економічної, правової, психологічної, ґендерної підготовок, що є необхідною умовою антикризових заходів у системі управління підприємством.

Кризовий стан аграрної сфери характеризує тенденція збільшення безробіття, пом'якшенню якої сприяє самозайнятість як основний чинник самореалізації людини та зміцнення фінансового стану родини. Само-зайнятість в аграрній сфері може здійснюватись у двох формах: через організацію особистих селянських господарств та організацію підприємницької діяльності в сфері малого бізнесу. В цьому напрямі у Полтавській області накопичений значний практичний досвід.

Обласним центром зайнятості, шляхом надання цільової допомоги по безробіттю, за 2,5 роки підготовлено близько 2 тис. підприємців, які працюють в аграрній сфері. Малий бізнес господарювання має ряд позитивних сторін: швидка адаптація, оперативність реагування на попит, мобільність при виконанні робіт, ефективне використання ресурсів, зниження накладних витрат, прискорення обороту капіталу. Дані переваги дозволяють успішно вирішувати ряд виробничо-господарських завдань: заповнювати ринок товарами, які користуються попитом, розширювати номенклатуру та якість послуг, налагоджувати випуск продукції малими партіям. Малі підприємства створюються також шляхом виділення структурних підрозділів із великих аграрних підприємств із правом юридичної особи або виокремлення окремих фізичних осіб, у розпорядженні яких є від 0,6 до 4 га землі. Останнім часом такі підприємці займаються бджільництвом, рибальством, кролівництвом, звіроводством, герудотерапією, птахівництвом, конярством, овочівництвом, садівництвом, квітникарством, вирощуванням лікарських рослин.

У сільській місцевості підприємці заповнюють ринкову нішу з надання послуг по ремонту техніки, взуття, шиття одягу, косметології та ін. Поряд із цим відновлюються такі професії як бондарство, гончарство, пічникарство.

Таблиця 5. Оціночні показники ефективності управлінської команди

Показники	Нормативний коефіцієнт	Фактичний коефіцієнт
1. Професіоналізм: освіта спеціальна не нижче бакалавра, уміння використовувати сучасні енергоощадні, екологозберігаючі технології виробництва сільськогосподарської продукції	1	1
2. Стабільність колективу: стаж роботи в даному колективі менше 3 років від 3 до 5 років від 5-10 років від 10- до 20 років	1-стаж роботи понад 5 роки	0,1 0,1 1 1
3. Стиль роботи лідера: ліберальний демократичний авторитарний	1 0,3 0,4 0,3	0,2 0,4 0,4
4. Отримано прибутку з розрахунку на 1 працівника команди: від 10 до 20 тис. грн. від 20 до 30 тис. грн. від 30 до 40 тис. грн. від 40 до 50 тис. грн.	10 7 8 9 10	9 9
5. Організація управлінської праці: АРМ робочого місця, санітарно-гігієнічні умови, режим праці і відпочинку, комунікаційні зв'язки. забезпеченість транспортними засобами	5 1 1 1 1 1	0,50 0,76 0,80 0,56 0,92
6. Соціально-психологічний клімат	1	0,71
7. Підвищення кваліфікації: в наукових установах, стажування, самостійно в умовах виробництва	1	1 0,50 0,50
8. Мотивація праці: оплата праці, в тому числі матеріальне стимулювання: від 300 до 400 грн. від 400 до 500 грн. від 600 до 700 грн. від 700 і більше	1 - понад 500 грн.	0,9 0,1 0,2 0,2 0,5
9. Психологічна сумісність	1	0,7
10. Співвідношення: жінки / чоловіки	1 - коли 05/05	0,43/0,57

Незважаючи на позитивні моменти самозайнятості, відсутність достатніх коштів, матеріально-технічних ресурсів для ведення особистих господарств призвели до підвищення самоексплуатації та деградації працівників аграрної сфери, їх інтелектуального потенціалу. Перспективи самореалізації особистості, як вважає автор, можливі лише в мініколективі, із кількістю працюючих до 7 чоловік, різних за віком, статтю, професійною підготовкою, психологічною сумісністю. Зазначені чинники внутрішнього характеру і зовнішнього впливу пропонуються як антикризові заходи в аграрній сфері.

Висновки

Результати дисертаційного дослідження дозволили сформулювати наступні висновки теоретико-методологічного та практичного характеру.

1. У дисертаційній роботі доведена необхідність обґрунтування форм кризи: кризове явище - загострений стан, різкий перелом, занепад, неконтрольована ситуація; кризова ситуація - багатофакторний процес, який поєднує дію різноманітних причин прояву, тенденцію розгортання, що характеризується інтенсивністю, темпоральністю та часовим діапазоном; кризовий стан - критичний тривалий період, при якому відбувається зниження темпів росту відтворення життєзабезпечуючих параметрів та платоспроможності господарюючого суб'єкта.

2. Узагальнені і систематизовані теоретичні положення процесу розвитку кризових явищ, які ґрунтуються на їх циклічності і взаємозв'язку у природі, екології, демографії, техніці, економіці, суспільстві, науці і культурі. Економічні цикли є результатом коливання (від 3 до 19 років) різних показників економічної і виробничої активності - основних видів сільськогосподарської продукції, забезпечення основними та оборотними засобами виробництва, завантаженням виробничих потужностей. У теорії циклічності і кризовості аграрної сфери важливе місце займають методологічні підходи до оцінки кризових явищ у рослинницьких і тваринницьких галузях. Досліджено, що виробництво зернових культур впливає на зміни виробництва продукції тваринництва із інтервалом на 1 рік, а на демографічну ситуацію - на 4 рік.

3. Оцінка соціально-економічного та фінансового стану за 64 роки показала, що останні 14 років у регіоні склалася стійка тенденція погіршення усіх економіко-фінансових показників. На 1.01 2005 року із 473 підприємств більшість (239 або 50,5 %) знаходяться на стадії критичної неплатоспроможності. На етапі надкритичної неплатоспроможності (явного банкрутства) перебуває 33% - 158 підприємств; ці підприємства не володіють достатніми ресурсами, щоб самостійно вийти з кризового стану.

4. Порівняльний аналіз еволюції аграрних відносин, які складались у світі паралельно з Україною по історичних періодах дозволяє стверджувати, що економічний розвиток нашої держави відстає від країн світу на 70-100 років, хоча має тенденцію до скорочення в часовому діапазоні. Відставання розвитку аграрних реформ від вимог часу може бути подолане до 2050 року в результаті реалізації антикризових заходів нинішнього уряду.

5. На основі концептуального підходу до життєвого циклу підприємства доведено, що він має чотири основні фази: "народження", "дитинство", "юність", "старіння", закінчуючи припиненням існування або докорінною модернізацією виробництва. Кожен цикл має визначену мету, характерні особливості, стиль управління, основні завдання й організацію праці та причини виникнення кризових явищ зумовлені зниженням рівня виробництва продукції до 15 %, а їх розвиток може мати приховану, економічну, фінансову, або кризу управління.

6. Обґрунтовані пропозиції щодо змін Закону України "Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом" (Ст. 44, Ст. 50), які передбачають єдині підходи до процедури банкрутства сільськогосподарських господарюючих суб'єктів, часовий діапазон санаційних заходів, характер та особливість технології виробництва сільськогосподарської продукції, територіальне розміщення, природно-кліматичні умови.

7. Доведено, що методологічні підходи до використання показників-індикаторів оцінки фінансового стану мають спільні і специфічні властивості при формуванні їх алгоритму. Дані показники-індикатори є підґрунтям для побудови моделей діагностики і формування висновків стосовно форм кризового процесу. Методика визначення основних показників-індикаторів має враховувати особливості виробництва сільськогосподарської продукції (основної, побічної, супутньої) .

8. Модель діагностики кризової ситуації господарюючого суб'єкта передбачає систему критеріальних показників-індикаторів, що характеризують кількість, якість, вартість виробленої і реалізованої продукції, виробничі витрати, прибуток, маржинальний дохід, операційний важіль, тоді як модель діагностики кризового стану, крім вищезазначених, включає показники структури капіталу, обороту активів, оцінку дебіторської та кредиторської заборгованості, рентабельності, ліквідності в часовому діапазоні від 3 до 17 місяців. Проведена у такий спосіб діагностика створює аналітичну базу для обґрунтування антикризових заходів та формування антикризової програми.

9. На основі поглибленого теоретико-методологічного підходу доведено, що антикризове управління це система управлінських заходів із діагностики, упередження, нейтралізації і подолання кризових явищ та їх причин, що виникають на всіх рівнях економіки, базується на загальних функціях, які притаманні управлінським процесам. Головною метою антикризового управління є забезпечення стійкого фінансового стану в результаті своєчасного реагування на зміни, викликані зовнішнім середовищем (економічними, політичними, соціальними, міжнародними метаморфозами), через введення в дію внутрішніх антикризових інструментів, що дають змогу усунути тимчасові фінансові ускладнення на підприємстві та подолати кризові явища. Будь яке управління повинне враховувати можливість кризових явищ та механізм їх упередження і подолання.

10. Запропонований організаційно-економічний антикризовий механізм полягає в організації, координації, регулюванні, обліку, аналізі, контролі, мотивації, визначенні генеральних напрямів ділової активності підприємства і спрямований на раціональне використання ресурсного потенціалу, формування ефективної структури капіталу, залучення власних і позичкових коштів, оптимізацію напрямів використання отриманого прибутку, задоволення в повному обсязі або частково вимог кредиторів шляхом кредитування, реструктуризації боргів і капіталу та зміни організаційно-правової форми управління. Одним із упереджуючих антикризових заходів є інновації - результат свідомого та цілеспрямованого пошуку нових ефективних технологічних рішень через створення агротехнопарків, центрів трансферу технологій та підтримки підприємництва в аграрній сфері. Функціональний підхід до системи антикризових заходів господарюючого суб'єкта в аграрній сфері забезпечується диверсифікацією виробництва. В авторському баченні диверсифікація повинна поєднуватися з різноманітними організаційно-правовими формами, що виробляють як типову для сільськогосподарського виробництва продукцію, так і нетипову (звіроводство, кінологія, герудотерапія, квітникарство, декоративне садівництво та ін.), а також у здійсненні інших видів діяльності: переробці, збереженні, транспортуванні, реалізації сільськогосподарської продукції, наданні різноманітних послуг (у туристичній, виховній, культурній, екологічній та інших галузях).

11. Ринкова економіка створює передумови для розвитку кризових явищ та циклічного розвитку відтворювального процесу виробництва. Антикризова модель функціонування аграрної сфери передбачає створення системи державного регулювання кризовими явищами, основними функціями якої є забезпечення умов для ефективного використання ресурсного, природного, інтелектуального потенціалу та досягнень науково-технічного прогресу через застосування антикризових інструментів, фінансово-економічних важелів, правового захисту в період відтворювальної функції виробництва сільськогосподарської продукції.

12. Упередженню та подоланню негативних тенденцій виробничо-фінансової діяльності господарюючих суб'єктів сприяє організація системи раннього упередження та реагування у багатопрофільних підприємствах та при районних управліннях сільського господарства, специфічними функціями якої є діагностика фінансового стану господарюючого суб'єкта, санація, реінжиніринг, бенчмаркінг, ризик-менеджмент. Система створює внутрішньогосподарський економічний механізм регулювання доходів і витрат, забезпечує фінансову стійкість та відтворювальні процеси виробництва, сприяє профілактиці кризових явищ.

13. Розроблені та впровадженні в практику модульні програми й навчальні посібники для підготовки, перепідготовки, підвищення кваліфікації фахівців агарного сектора з питань антикризового управління та формування кризис-груп у період кризової ситуації дають можливість дати фахівцям знання щодо причин виникнення кризових явищ та їх соціально-економічних наслідків, навчити передбачати та усувати кризові явища, працювати в екстремальних умовах, шукати шляхи виходу з банкрутства. Перепідготовка (надання другої вищої освіти) спеціалістів і менеджерів антикризового спрямування сприяє зменшенню витрат на навчання у 5 разів порівняно з підготовкою фахівців із даного напряму.

14. Методологічні підходи до оціночних показників ефективності управлінської команди передбачають їх формування за: рівнем професіоналізму та організаційної культури, стабільністю складу команди, стилем роботи лідера, соціально-психологічним кліматом, колегіальністю при прийнятті рішень у виробничих підрозділах, рівнем доцільного централізму при вирішенні стратегічних питань, прибутковістю галузі, соціальним захистом як працюючих, так і людей похилого віку. Ефективна управлінська команда забезпечує стійкість системи від негативного впливу зовнішнього середовища та підтримку внутрішньої адаптованості і фінансової стабільності господарюючого суб'єкта.

15. Самозайнятість населення аграрної сфери може здійснюватись у двох формах: через організацію особистих селянських господарств та підприємницької діяльності в сфері малого бізнесу. Відсутність достатніх коштів та матеріально-технічних ресурсів для ведення особистих господарств призвели до підвищення самоексплуатації та деградації працівників аграрної сфери. Перспективи самореалізації особистості можливі лише в міні колективі з кількістю працюючих до 7 чоловік: різних за віком, статтю, професійною підготовкою, психологічною сумісністю.

Список опублікованих праць за темою дисертації

Монографії, розділи в монографіях:

1. Іванюта С.М. Антикризові заходи в підприємствах АПК. Полтава: 2003. - 294 с. (12,8 авт. арк).

Статті у наукових фахових виданнях:

2. Іванюта С.М Людські ресурси Полтавської області в умовах ринкових перетворень //Регіональні перспективи. Науково-практичний журнал. - 2000. - № 6 (13). - С. 42-44.

3. Іванюта С.М. Професійно-кваліфікаційна модель менеджера сільсько-господарських підприємств//Науковий вісник НАУ. - 2001.-№ 44. - С.30-34.

4. Іванюта С.М. Демографічна ситуація Полтавської області //Регіональні перспективи. Науково-практичний журнал. - 2001. - № 5-6 (18-19).

5. Іванюта С.М. Кадровий менеджмент в виробничих кооперативах // Вісник ПДСГІ. - 2001. - № 5- 6. - С. 87- 90.

6. Іванюта С.М., Іванюта В.Ф. Аналіз виробництва основних видів продукції сільського господарства // Регіональні перспективи. Науково-практичний журнал. - 2003. - № 4-5 (29-30). - С. 96 - 100. (у т.ч. автора -аналітичні розрахунки)

7. Іванюта В.Ф., Іванюта С.М. Еволюція аграрних відносин на Україні і в світі // Регіональні перспективи. Науково-практичний журнал. - 2003. - № 9-10 (34-35). - С. 1- 6. (у т. ч. автора - аналіз аграрних реформ в Україні).

8. Іванюта С.М. Сучасні підходи до категорії людські ресурси // Ринкова трансформація економіки АПК // Вісник ХНТУСГ ім. П.Василенка. - 2004. - № 30. - С. 251 - 258.

9. Іванюта С.М. Механізм антикризового управління // Економіка: проблеми теорії і практики. Збірник наукових праць. Випуск 195. - Дніпропетровськ: ДНУ, 2004. - С. 362-368.

10. Іванюта С.М. Система раннього упередження і реагування // Економіка: проблеми теорії і практики. Збірник наукових праць. Випуск 198. - Дніпропетровськ: ДНУ, 2004. - С. 418 - 423.

11. Іванюта С.М., Іванюта П.В. Економічна модель беззбитковості вирощування озимої пшениці //Вісник ХНТУСГ: Економічні науки. Ринкова трансформація економіки АПК. Випуск 31. - Х.: ХНТУСГ, 2004. - С. 200 - 203 (в т.ч. автора - методика розподілу операційно-технологічних витрат на постійні і змінні).

12. Іванюта С.М., Іванюта П.В. Окремі методологічні підходи до розподілу і деталізації виробничих витрат // Вісник ХНАУ № 10: Ринкові трансформації та розвиток продуктивних сил аграрного сектора. - Харків, 2005. - С.159 - 163 (у т.ч. автора - аналіз і висновки по структурі виробничих витрат).

13. Іванюта С.М. Міграційні процеси в Україні // Вісник ПДАА. - 2004. - № 4. - С.128 - 132.

14. Іванюта С.М. Енергозберігаючі ґрунтозахисні технології - важливий чинник подолання екологічної кризи // Науковий вісник НАУ. - 2004. - №73.

15. Іванюта С.М., Шупик І.І. Кадровий аспект антикризового механізму в умовах гендерного впливу // Вісник ПДАА. - 2005. - № 1. - С.110 - 112. (у т.ч. автора - обґрунтований кадровий антикризовий механізм).

16. Іванюта С.М., Іванюта М.В. Економічна ефективність використання комбінованих агрегатів // Науковий вісник НАУ.- 2005. - № 80. - С. 365 - 370. (у т.ч. автора - розраховані показники ефективності використання технічних засобів).

17. Іванюта С.М., Іванюта В.Ф. Організаційно-економічний механізм упередження кризових явищ у підприємствах АПК. // Наукові праці національного університету харчових технологій. Спеціальний випуск. № 17. - К.: НУХТ, 2005. - С.193-194 (у т.ч. автора - запропоновані антикризові заходи з упередження кризових явищ).

18. Іванюта С.М. Демографічна ситуація сільської місцевості // Науковий вісник ПНТУ "Економіка і регіони". - 2005. - № 2(5). - С. 190-193.

19. Іванюта С.М. Діагностика проведення фінансового стану сільсько-господарських підприємств // Вісник ПДАА. - 2005. - № 2. - С.76-82.

20. Іванюта С.М., Іванюта П.В. Методологічні підходи щодо понять "платоспроможність" та "ліквідність" // Вісник ПДАА. - 2005. - № 3. - С. 150 -154 (у т.ч. автора - обґрунтована особливість використання показника "платоспроможність").

21. Іванюта С.М., Іванюта П.В., Загорулько А.М. Методологічні підходи до визначення межі кризовості // Вісник ПДАА. - 2005. - № 4. - С. 94 - 97. (у т.ч. автора - проведений розрахунок межі кризового стану господарюючого суб'єкту).

22. Іванюта С.М., Іванюта П.В. Оцінка фінансового стану аграрних підприємств Полтавської області // Агроінком. - 2005. - № 11-12. - С. 19 - 23. (у т.ч. автора - проведений аналіз фінансової стійкості сільськогосподар-ських підприємств).

Статті та інші видання:

23. Перебийніс В.І., Іванюта С.М. та ін.. Методичний посібник по розробці "Положення про оплату праці в колективному сільськогосподарському підприємстві" ПСГІ: - Полтава - 1996. - 29 с. (у т. ч. автора - методика розрахунку оплати праці).

24. Рабштина В.М., Перебийніс В.І., Іванюта С.М. Методичні рекомендації стосовно реструктуризації аграрних підприємств. ПДСГІ: - Полтава. - 1997. - 27с. (у т. ч. автора - рекомендації по формуванню приватних підприємств)

25. Іванюта С.М. Формування кадрового потенціалу в підприємствах АПК. Проблеми ефективного функціонування АПК в умовах нових форм власності та господарювання. Інститут аграрної економіки УААН. - К.: 2000.

26. Іванюта С.М. Управління трудовими ресурсами за багатоукладної економіки АПК. - Полтава: Вісник ПДСГІ. - 2000. - № 6. - С. 98 - 103.

27. Іванюта С.М. Трудові відносини в аграрних формуваннях // Економіка: проблеми теорії і практики. Збірник наукових праць. Випуск 51. - Дніпропетровськ: ДНУ, 2000. - С. 97 - 102.

28. Іванюта С.М. Трудові ресурси Полтавської області // Регіональні перспективи. Науково-практичний журнал. - 2000. - № 6 (13). - С. 86 - 89.

29. Іванюта С.М., Шевченко Н.Д. Служба зайнятості і державне регулю-вання ринку праці в Полтавській області //Проблеми ефективного функціонування АПК в умовах нових форм власності та господарювання. Інститут аграрної економіки УААН. - К.:, 2001. - С. 621- 625. (у т.ч. автора -пропозиції з пом'якшення безробіття в аграрній сфері)

30. Іванюта С.М., Граб В.І. Демографічний і трудовий потенціал Полтавської області // Проблеми ефективного функціонування АПК в умовах нових форм власності та господарювання Інститут аграрної економіки УААН - К., 2001. - С. 774-777. (у т. ч. автора - аналіз демографічної ситуації області).

31. Перебийніс В.І., Паламарчук Г.А., Іванюта С.М. Методичні рекомендації з організації діловодства на підприємствах. ПДАА. - 2002. - 87с. (у т.ч. автора - методика оформлення організаційно-розпорядчої документації).

32. Іванюта С.М. Навчальний посібник із предмету "Антикризове управління" (конспект лекцій). ПДАА - 2002. - 117 с.

33. Іванюта С.М., Іванюта В.Ф. "Менеджмент". Конспект лекцій. -ПДАА. - 2002. - 98 с. (у т. ч. автора - 1,2,3,4 теми).

34. Іванюта С.М. та інші. Навчальний план і програма підвищення кваліфікації державних службовців, керівників та спеціалістів сільського господарства з питань антикризового управління в АПК. Київ. - 2002. - 32 с. (у т.ч. автора - структура програми, модулі 3.2.1.1 та 3.2.1.2.).

35. Іванюта С.М., Іванюта В.Ф., Антоненко Л.О. "Методичні рекомендації по формуванню кризис-груп" - ПДАА, 2003. - 42 с. (у т.ч. автора - 1,2 розділ)

36. Іванюта С.М., Іванюта В.Ф. Методичні рекомендації по курсових роботах з предмету "Антикризове управління" - ПДАА, 2002. - 31 с. (у т.ч. автора - 1,2,3 розділи).

37. Іванюта С.М., Іванюта В.Ф. Бізнес-план - основа започаткування підприємницької діяльності // Збірник наукових праць "Формування ринкової економіки". - К.: КНЕУ, 2003. - С.135-138. (у т.ч. автора - особливості організації підприємницької діяльності в аграрному секторі).

38. Іванюта В.Ф., Іванюта С.М. Методичне забезпечення діагностики фінансового стану сільськогосподарських підприємств // Методичні основи сучасного дослідження в аграрній економіці. - Житомир: ДАУ, 2005. - Ч. 2 - С. 11 - 15. (у т.ч. автора - обґрунтування кретиріальних показників для діагностики кризового стану і кризової ситуації).

39. Іванюта С.М., Іванюта П.В. Внутрішньогосподарський облік основна функція менеджменту // Розвиток системи обліку та аудиту в Україні: традиції проблеми, перспективи / Збірник наукових статей Державної академії статистики, обліку та аудиту. - К:, 2005. - С. 141-145. (у т.ч. автора - обґрунтовані функції менеджменту їх особливість у аграрній сфері).

Навчальні посібники рекомендовані Міністерством освіти і науки України як навчальні посібники для студентів ВНЗів:

40. Іванюта С.М., Іванюта В.Ф., Писаренко В.В., та інші. Антикризове управління в АПК. Навчальний посібник. - Полтава: 2002. - 207 с. (у т. ч. автора - 1,2,3,4,7,10,11,12 теми)

41. Іванюта В.Ф., Іванюта С.М., Писаренко В.В. Мікроекономіка. Навчальний посібник. - Полтава; 2003. - 242 с. (у т. ч. автора - 1,2,3 теми).

42. Агроекологія: теорія і практика. За редакцією професора доктора с-г.н. В.М. Писаренка. Навчальний посібник. - Полтава: 2003. - 318 с. (у т.ч. автора - програмований контроль знань).

Тези доповідей на наукових конференціях:

43. Іванюта С.М. Демографічна ситуація Полтавської області // Всеукраїнська науково-практична конференція. Економічні проблеми розвитку регіонів та підприємств на початку ХХ 1 століття (ПНТУ ім. Ю. Кондратюка. - Полтава, 22-23 листопада 2001 р.) - С. 63-64.

44. Іванюта С.М. Формування кадрового потенціалу в підприємств АПК // Міжнародна наукова конференція "Ринкова трансформація економіки АПК" Харківський НТУ сільського господарства ім. П. Василенка (5-6 грудня 2002 р., м. Харків). - С. 118-121.

45. Іванюта С.М. Аналіз виробництва основних видів сільсько-господарської продукції на Україні та в Полтавській області (1940-2000 рр.) // Міжнародна науково-практична конференція в Полтавському університеті споживчої кооперації України "Актуальні аспекти формування національного ринку України" (5-6 червня 2003 р., м. Полтава). - С. 97-99.

46. Іванюта С.М., Іванюта В.Ф. Бізнес-план - основа започаткування підприємницької діяльності // Міжнародна науково-практична конференція в Київському національному економічному університеті (23-24 квітня 2003 р., м. Київ). - С. 137-139.

47. Іванюта С.М. Система раннього попередження і реагування //Міжнародна науково-практична конференція "Формування конкуренто-здатності підприємств АПК в умовах ринкової трансформації економіки" (2-4 червня 2004 р., м. Полтава). - С. 85-87.

48. Іванюта С.М. Система раннього упередження і реагування // Міжнародна науково-практична конференція "Науковий потенціал світу-2004" (1-15 листопада 2004 р., м. Дніпропетровськ) - С. 21.

49. Іванюта В.Ф., Іванюта С.М. Методичне забезпечення діагностики фінансового стану сільськогосподарських підприємств // Міжнародна науково-теоретична конференція, присвячена 100-річчю з дня народження професора І.В. Поповича (3-5 березня 2005 р., м. Житомир). - С. 11-15.

50. Іванюта С.М., Іванюта П.В. Внутрішньогосподарський облік - основна функція менеджменту // Наукова конференція, присвячена пам'яті професора, заслуженого діяча науки і техніки України О.С. Бородкіна (25-26 березня 2005 р., м. Київ). - С. 141-143.

51. Іванюта С.М., Іванюта В.Ф. Організаційно-економічний механізм упередження кризових явищ у підприємствах АПК. // Всеукраїнська науково-практична конференція "Організаційно-правові та фінансово-економічні проблеми адаптації підприємств АПК до ринкових умов господарювання та шляхи їх вирішення" КУХТ (19-20 травня 2005 р., м. Київ). - С. 52.

Размещено на Allbest.ru