9

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты командообразования на предприятии

1.1 Характеристика понятия команды

1.2 Личность как основа командообразования

1.3 Этапы и способы командообразования

2. Анализ командообразования персонала в ООО «Автосервис»

2.1 Общая организационно-экономическая характеристика ООО «Автосервис»

2.2 Исследование и анализ командообразования в ООО «Автосервис»

3. Практические рекомендации по совершенствованию командообразования в ООО «Автосервис»

3.1 Проблемы выявленные в ООО «Автосервис»

3.2 Рекомендации и предложения по соершенствованию эффективности процесса командообразования в ООО «Автосервис»

Заключение

Список используемой литературы

Приложения

Приложение 1. Тренинг «Формирование рабочей команды»

Приложение 2. Образец составления корпоративных правил

Приложение 3. Сводная ведомость выполненных работ за апрель 2012г.



Введение

командообразование персонал корпоративный

Актуальность темы исследования заключается в том, что на сегодняшний день стратегические изменения в бизнесе не просто необходимы организациям, но без них невозможно продолжать рационально развиваться. Любой организации для успешного существования и развития необходима эффективная команда, то есть группа людей, которые имеют общие цели и задачи и принимают на себя ответственность за конечные результаты. Теоретики и практики, занимающиеся психологией управления, на основе многочисленных исследований, доказали, что совместная трудовая деятельность в коллективе оказывает значительное влияние на индивидуальное и групповое поведение людей. Количество и качество работы, выполняемой сотрудниками, зависит от социально-психологического климата в коллективе.

Проблемам, связанным с формированием команды, посвящены многочисленные научные публикации, как отечественных, так и зарубежных специалистов по командооброзованию. Среди наиболее значимых исследований, внесших определенный вклад в построение модели формирования команд, являются работы следующих видных российских и зарубежных авторов: Г.П. Галкина, А.А. Авдеев, В.И. Корниенко, Л. Фаткин, Г.Л. Ципес и т.д. Однако следует заметить, что в существующих публикациях остаются недостаточно разработанными вопросы, связанные непосредственно с построением модели команды, применительно к малому бизнесу.

Целью исследования данной работы является исследование особенностей командообразования и построения "рабочей" команды на примере конкретного предприятия ООО «Автосервис».

Цель работы обуславливает постановку исследовательских задач:

- Рассмотреть теоретические основы командообразования на предприятии;

- Проанализировать практику построения команды на ООО"Автосервис";

- Выявить и проанализировать проблемы, влияющие на сплоченность команды;

- Предложить рекомендации по совершенствованию командообразования в ООО «Автосервис».

Предметом исследования является процесс формирования рабочей команды.

Объект исследования - социально-экономическая система.

Теоретической и методологической основой исследования стали работы отечественных и зарубежных авторов, занимающихся проблемами стратегических изменений и формирования команд для их осуществления в частности, а также материалы специализированных журналов.

Эмпирической базой исследования стали результаты материалов опроса, полуструктурированного интервью и включенное наблюдение.

Структура работы включает введение, 3 раздела и 7 параграфов, в которых решаются поставленные исследовательские задачи, а также заключение, список источников и литературы и приложений, необходимо дополняющих основной текст.

1. Теоретические аспекты командообразования на предприятии

1.1 Характеристика понятия команды

Под командой (группой) понимается совокупность людей, ощущающих свою целостность и стремящихся к достижению определенной, иногда осознанной, иногда нет, цели.

Рабочая команда - это наличие двух существенных смысловых признаков в содержании этого термина. А именно: прагматизм целей коллективной деятельности, плюс некий технологический (связывающий способы и средства) процесс их достижения.

Рабочая команда характеризуется некоторыми качественными признаками, параметрами и эффективностью команды, а так же особое место в командообразовании занимает влияние на него организационной культуры предприятия.

Рассмотрим более детально эти теоретические моменты.

Итак, команда - это есть рабочая группа, обладающая всеми следующими качественными признаками:

1. Разделяемое (всеми членами команды) видение, основанное на единстве представлений (единомыслие).

2. Оптимальная (вклад/отдача) структура деятельности команды, основанная на согласовании и взаимном дополнении индивидуального профессионализма.

3. Мобилизованность, основанная на самоорганизации общекомандных усилий направленных против неблагоприятного влияния изменяющейся внешней среды.

4. Целеустремленность, основанная на актуализации общей цели команды как своей личной и понимании своего участия в её достижении как необходимого.

5. Взаимопонимание и взаимная поддержка, основанные на общих личных ценностях (командный дух).

Безусловно, рабочая команда - есть определенное "качество" рабочей группы, и, как это свойственно любому качеству, пределов для его усиления нет. Это значит, что какой бы совершенный образец команды мы не имели в данный момент перед своими глазами, всегда можно найти или создать более "командную" рабочую команду. Однако эта относительность нисколько не размывает границ нашего понимания рабочей группы и рабочей командой.

Отдельные отличительные признаки команды сами по себе имеют принципиальный характер, но они ещё более важны в совокупности, определяя команду как системную целостность. Не случайна закономерность, когда рабочие группы очень охотно обозначают себя командами, как только обнаруживают у себя наличие хотя бы одного из вышеназванных признаков команды.

Итак, рабочая команда, как и рабочая группа, являются формами консолидации коллективных усилий для достижения тех самых прагматических целей, которые ставятся. Однако специфика рабочей команды, определяющая её смысл и её ценность, заключается в том, что команда - это наиболее разумное, жизнеспособное и эффективное коллективное средство достижения этих целей. Таким образом, рабочая команда всегда обусловлена поставленными перед ней целями и актуализована более сложными условиями их достижения. Это значит, во-первых, что нет, и не может быть абстрактных рабочих команд. Любая команда создаётся целенаправленно. Вне целей своего создания рабочая команда просто бессмысленна. Во-вторых, рабочая команда будет таковой, пока она находится в процессе достижения трудной цели. С достижением этой цели команда теряет свое предназначение и смысл подобного именования. Динамика и движение всегда присутствуют в восприятии рабочей команды как её естественные атрибуты.

Образование и развитие команд естественно и неизбежно, т.к.:

· во-первых, руководители создают их для выполнения какой-либо работы (это могут быть проектные группы, производственные бригады, различные комитеты и коллегии), при этом цель, стоящая перед командой, может не всегда осознаваться её членами;

· во-вторых, люди сами спонтанно формируют команды для защиты своих интересов (это могут быть профсоюзы, политические партии, лоббиские группы);

· в-третьих, люди могут удовлетворить многие свои потребности, только принадлежа к какой-либо команде (древний человек мог убить и съесть мамонта, только принадлежа отряду охотников, по темной улице люди предпочитают ходить компанией, в коллективе люди лучше обучаются) (21, с.22).

Таким образом, принадлежа команде человек:

- удовлетворяет свои социальные потребности;

- получает помощь и поддержку при достижении своих собственных целей, которые не всегда могут совпадать с целями команды или организации;

- получает возможность психологической разгрузки, находя взаимопонимание с другими членами команды;

- получает право участвовать в совместной деятельности, приносящей определённый, не обязательно финансовый, доход.

Команды могут быть как формальными, так и неформальными. Неформальной является команда не входящая в состав формальной организационной структуры. Их могут возглавлять люди вообще не имеющие формальной власти, но влияние этих команд на достижение целей организации может быть очень велико. Такие команды стремятся быть небольшими и выработать свой собственный признак, который может быть отражен в названии, поведении, ритуалах (1, с. 45).

Все команды, формальные и неформальные, накладывают определенные ограничения на своих членов, оказывают на них давление, чтобы заставить соответствовать нормам команды. Эти нормы могут касаться поведения, одежды, употребляемой лексики, отношения к делам и целям предприятия, к её руководству. Поэтому благополучие руководителя во многом зависит его способности влиять на нормы, существующие в различных командах возглавляемого им коллектива. Воздействовать на такие нормы очень трудно. Проще это делать изнутри, принадлежа команде, и практически невозможно извне, если человек, пытающийся это сделать, не обладает доверием и уважением команды.

Эффективность команды.

Под эффективностью команды понимается степень реализации ее целей и удовлетворение, которое испытывают люди от принадлежности данной команде.

Среди множества факторов, определяющих эффективность команды, можно выделить параметры команды, а именно, внешнюю среду функционирования и мотивацию команды (Рис. 1).

Рисунок 1. Факторы, определяющие эффективность команды

Таким образом, руководитель, формирующий команду должен в обязательном порядке учитывать (20, с.82): цели, стоящие перед командой; необходимые знания, умения, навыки и опыт персонала; психологические требования к будущим членам команды; время, в течение которого будет функционировать команда.

Параметры команды

Все параметры команды можно разделить на две группы (Рис. 2):



Рисунок 2. Параметры команды

1. характеристики самой команды, к которым относятся:

- композиция;

- структура;

- командные процессы.

2. характеристики, определяющие положение человека в команде, к которым относятся:

- ожидания команды в отношении данного человека;

- статус человека в команде;

- роль, исполняемая членом команда.

Композиция команды - это совокупность характеристик, как самой команды, так и ее членов, важных с точки зрения команды как единого целого (2, с.30).

К таким характеристикам относятся:

- численность команды;

- ее возрастной, половой, национальный, социальный и другой состав.

Набор этих характеристик достаточно многообразен, и их выбор производится исходя из тех целей, которые ставит перед собой человек, который данную команду формирует или исследует. Но, в любом случае, численность команды - это важнейшая ее характеристика.

Очевидно, что чем более многочисленной является команда, тем большим количеством различных знаний и навыков она располагает. В то же время чем больше команда, тем меньше возможностей у каждого ее члена для участия в работе и влияния. Следовательно, численность команды - это компромисс между желаниями ее членов и ее возможными результатами. Исследования показывают, что наиболее эффективной является команда из 5-9 человек. При меньшем количестве между членами команды не возникает связей, которые позволяют членам команды чувствовать свое единство и обособленность от внешнего мира, а при большем возникают тенденции к распаду на подкоманды (19, с.62).

Влияние организационной культуры предприятия на процесс командообразования

Теоретики и практики менеджмента с разных точек рассматривают процесс формирования команд. Остановимся на подходе М. Бира. Он выделяет четыре подхода к формированию команды:

- Целеполагающий подход (основанный на целях). Этот подход основан на улучшении умения членов группы ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей.

- Межличностный подход (интерперсональный). Он сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Целью его является увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

- Ролевой подход. Этот подход предполагает определение членов команды относительно роли каждого. В командном поведении многое может быть понято и изменено за счет изменения исполнения ролей, а также индивидуального восприятия этих ролей.

Организационная культура включает в себя такой компонент, как "миссия организации", который в удобной для восприятия форме определяет ее социальное предназначение и дает возможность взглянуть на деятельность организации, что называется, с вершины пирамиды. Миссия позволяет каждому сотруднику организации представить себя частью целостного образования и ощутить свою сопричастность общему делу.

- Межличностный подход также реализуется при помощи корпоративной культуры. Нами были рассмотрены корпоративные мероприятия, которые способствуют улучшению взаимоотношений внутри коллектива, а также между руководством и подчиненными.

Организационная культура способствует реализации и ролевого подхода в командообразовании, т.к. она включает определение роли каждого сотрудника и способствует поддержанию определенных взаимоотношений сотрудников исходя из их роли в организации (3, с.28).

Таким образом, можно сделать вывод, что организационная культура оказывает решающее влияние на процесс командообразования в организации.

1.2 Личность как основа командообразования

Известно, что люди с определенными личностными качествами тяготеют к определенным занятиям. Рассмотрим типологию личностей, составляющих основу команды.

При формировании рабочей команды перед лидером встает сложная задача по определению ее состава. В этом отношении может помочь типология личностей, разработанная Маерс и Бриггс на базе положений К. Юнга. Рабочая группа по определению Галкиной Т.П. представляет собой группу, "у которой нет потребности в повышении эффективности совместного труда или нет возможности стать командой". Члены группы взаимодействуют между собой, прежде всего, для того, чтобы обменяться информацией, опытом работы или для определения перспективы и принятия решений, чтобы помочь каждому работать в пределах его области ответственности. В таких группах нет общей цели и взаимной ответственности.

Динамику развития группового поведения определяет процесс становления группы как нечто целого и изменение взаимоотношений между ее членами.

Брэндэн Рэдди выделяет пять уровней проблем, возникающих в процессе реализации групповой динамики (18, с.51):

1. Содержательные аспекты работы группы - это надводная часть "айсберга". Как правило, содержание группового задания очевидно, и между членами группы достигнуто согласие относительно того, что группа делает.

2. Частично очевидные и частично завуалированные проблемы организации групповой деятельности: взаимодействие между членами группы, распределение и выполнение заданий, межличностные конфликты.

3. Скрытые и основные групповые проблемы: членство в группе (прием и принадлежность); распределение власти и влияния, автономность и компетентность; тесные отношения, дружба и сексуальные отношения. Решение этих проблем во многом определяет успех групповой деятельности.

4. Ценности, убеждения, принятие прав и обязанностей: личностные особенности, основные потребности и интересы членов группы.

5. Неосознанные аспекты группового взаимодействия (на уровне подсознания): страхи, антипатии и симпатии, подсознательные мотивы и т.п.

Структура группы представляет собой сочетание формальных и неформальных связей между членами группы. Формальная - определяется распределением функциональных полномочий, а неформальная - взаимными выборами участников группы.

Совокупность требований, предъявляемых члену группы со стороны самой группы, образует содержание социальной роли. Существенное место в групповом процессе занимают соперничество и борьба за власть. Лидерство как формальное, так и неформальное не является стабильным и подвержено изменениям, связанным, в первую очередь, с изменениями целей.

Сплоченность возрастает при согласованности целей группы с индивидуальными целями ее членов, а также при ощущении выгодности от членства в группе (4, с.22).

На групповую динамику влияют как факторы индивидуального характера (возраст членов группы, пол, уровень образованности, индивидуально-психологические особенности, социально-экономический статус), так и группового (размер группы и ее состав).

Возраст человека позволяет не только завоевывать лидерство в группе, но и обеспечить необходимую интенсивность интеграции в группе и уровень познавательных способностей (17, с.31).

Пол члена группы объясняет не только специфику логики рассуждений, но и (как установлено в результате наблюдений) поведения. Среди индивидуально-психологических особенностей можно выделить такие характеристики, влияющие на групповую динамику, как ориентация на межличностное общение. Социально-экономический статус отражает позицию члена группы в социальной системе и характеризуется совокупностью прав и обязанностей (положение в группе: старшинство в должностной иерархии, название должности, расположение и оформление кабинета, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт). Размер группы определяет возможность членов группы участвовать в ее работе и обеспечивать принятие согласованных решений. В небольших группах возникают напряжения в отношениях между ее членами, а в большой группе не уделяется достаточно времени для каждого ее члена. Группы, состоящие из людей непохожих по типам личностей, более эффективны, чем группы, члены которых имеют схожие ориентации, поэтому состав группы является важным фактором, влияющим на динамику восприятия и переработки информации, необходимой для принятия решений (5, С.25).

1.3 Этапы и способы командообразования

Профессиональная команда состоит из индивидов, отличающихся по демографическим признакам (возраст, образование, профессия и т.д.), физиологическим особенностям и индивидуальным характеристикам. Две последние категории имеют важное значение для функционирования команды. Каждый член приходит со своим опытом, ценностями, устремлениями, с присущими ему видами психологических адаптационных механизмов, противоположными социальными и индивидуальными навыками. Исходя из имеющегося опыта (часто на основе фрагментарного или поверхностного восприятия сходства со значимыми лицами), индивид приписывает отдельным участникам определенные особенности, соответствующим образом относится к ним и соответственно на них реагирует (13, с.88).

Отличаясь уровнем активности, акцентуации, иерархической структуры, степенью проявления интереса к окружающим, популярностью и авторитетом, устойчивостью к воздействию стресса, стремлением к лидерству или зависимости, индивиды создают сложную сеть взаимоотношений, подвергающихся изменениям. У одних отмечается пассивное усвоение знаний путем подражания, у других наблюдается накопление предоставляемой информации; третьи пополняют свои знания в результате исследовательской деятельности, работы Комаров А.Г., Кудашев А.Р., Брандукова А.А., Муфтиев Г.

Уровень квалификации работников является важнейшим компонентом трудового потенциала. Недостаточный профессионализм является тормозом в работе команды, что влияет на развитие и рост эффективности предприятий и организаций (9, с.53).

Важнейшими процессами, протекающими в команде, являются:

- процессы становления и развития команды;

- процессы выработки и реализации командных норм;

- процессы выработки и принятия решений.

В процессе становления и развития команды можно выделить шесть этапов (Рис. 3):

Рисунок 3. Этапы жизни команды

1. Формирование, когда команда представляет собой только скопление отдельных людей. На этом этапе формируются ее цели, название, круг возможных дел, выявляются или назначаются руководители, а люди стремятся установить свою индивидуальность в команде.

2. Бурление, когда оспариваются цели деятельности и методы их достижения, нормы поведения, способы руководства. На этом этапе формируются чувства доверия и единения команды, раскрываются скрытые личные цели участников, возможно проявление враждебности. Некоторые команды на этом этапе свою жизнь заканчивают. Это происходит в том случае, если люди, которые вместе собрались, не могут совместно работать.

3. Нормирование, когда устанавливаются нормы и модели работы команды, определяются ее возможности. На этом этапе члены команды узнают достоинства и недостатки друг друга, формируют в своем сознании модели коллег.

4. Функционирование, когда команда, пройдя предшествующие три этапа, решает реальные задачи. Этот этап может продолжаться достаточно долго. В команду могут приходить новые люди, а некоторые члены группы могут покидать ее, но если уровень и количество решаемых задач остаются неизменными, команда останется собой. Если же количество решаемых задач или их сложность возрастают, то наступает следующий этап жизни команды.

5. Расширение, когда в команду приходит больше людей, чем из нее уходит. Происходит образование неформальных подкоманд, некоторые из них начинают выполнять формальные функции, то есть решать свои относительно обособленные задачи. И тогда наступает шестой этап.

6. Распад команды и образование на ее основе новых команд.

Если цель для команды четко определена и осознается всеми ее участниками как важная, то первые три этапа могут быть пройдены за несколько часов. Руководитель, заинтересованный в скорейшем преодолении эмоциональных барьеров между членами создаваемой команды, должен учитывать, что величина этих барьеров определяется расстоянием, существующим между членами команды, как в переносном, так и в прямом смысле. Каждый человек некоторое воздушное пространство вокруг себя считает своим. В этом пространстве можно выделить ряд зон (12): общественную, социальную, личную, интимную, сверхинтимную.

На величину этих зон влияют: плотность населения в том месте, где проживает человек, национальные традиции, социальное положение человека в обществе. Для европейца, находящегося на среднем уровне социальной лестницы, характерны следующие величины этих зон: (общественная - 3,6 м; социальная - 1,2-3,6 м; личная - 0,46-1,2 м; интимная - 0,15-0,46 м; сверхинтимная - менее 0,15 м.).

Общественная зона - это расстояние, на котором человеку наиболее удобно выступать перед аудиторией.

Социальная зона - это расстояние, на котором человек стремится держаться по отношению к незнакомым людям, с которыми ему нужно контактировать. Именно на этом расстоянии держатся члены создаваемой команды (10, с.43).

Личная зона - это расстояние, которое обычно разделяет хорошо знакомых людей и членов команды, проработавших вместе некоторое время. Новому человеку в команде не стоит сразу пытаться вторгаться в личные зоны своих коллег. Пройдет некоторое время, нового сотрудника признают своим, и он будет допущен в личные зоны других членов команды.

Интимная зона является наиболее значимой для человека. Именно ее он охраняет как свою собственность, разрешая проникать в нее только тем людям, с которыми он находится в тесном эмоциональном контакте

Проникновение в сверхинтимную зону требует непосредственного телесного контакта, поэтому в нее допускаются только члены семьи или сексуальные партнеры.

По этой причине обществом вырабатываются негласные правила поведения в тех местах, где незнакомые люди вынужденно вторгаются в интимные зоны друг друга (в общественном транспорте, кабине лифта и т.д.). Сущность этих правил сводится к тому, чтобы не смотреть в глаза другим людям и не проявлять собственных эмоций (12, С.30).

Социальный статус руководителя команды подразумевает, что он должен общаться с подчиненными на уровне социальной зоны. Но, общаясь на этом уровне, он не сможет стать своим для других членов команды. Для этого руководитель должен периодически санкционировано вторгаться в личные и интимные зоны своих коллег, позволяя последним делать то же самое. Лучше всего для этого подходит неформальная обстановка.

Механизм сплочения команды

Создание команды начинается с развития групповой сплоченности. На групповую сплоченность имеют влияние различные факторы, такие как:

- психологическая характеристика индивида;

- квалификация членов команды;

- психологический климат внутри команды.

Взаимосвязь этих факторов и их благополучие сказывается, прежде всего, на работе каждого члена команды, на работе всей команды, и, в итоге, на деятельности всей организации в целом.

Существует целый ряд экспериментальных работ по выявлению групповой сплоченности, или, как часто их обозначают, по выявлению группового единства. Новый подход к исследованию сплоченности опирается на идею о том, что главным интегратором группы является совместная деятельность ее членов. В этом случае процесс формирования группы и ее дальнейшего развития предстает как процесс все большего сплачивания этой группы, а не на основе увеличения лишь эмоциональной ее привлекательности, а на основе все большего включения индивидов в процесс совместной деятельности (11, с.99).

Оценка "уровня конфликтности" команды, качества функционирования и многих других психологических и социальных факторов, оказывающих непосредственное воздействие на уровень функционирования, как индивидов, так и групп.

На групповую сплоченность влияют такие факторы, как:

- согласие между членами группы по поводу ее целей;

- широкое общение и взаимодействие между членами группы;

- приемлемое для всех равенство социального статуса и происхождения членов группы;

- демократизм групповых взаимоотношений;

- положительное мнение членов группы друг о друге;

- размер группы, достаточный для реализации ее целей и коммуникаций;

- пространственная близость;

- преобладание положительного опыта в достижении группой своих целей и защите ценностей;

- психологическая совместимость членов групп, которая представляет собой совокупность индивидуальных качеств членов группы, обеспечивающих слаженность и эффективность их деятельности.

Диапазон моделей поведения, полезных для работы в команде, ограничен. В результате многолетних исследований были выделены всего несколько устойчивых типов поведения - командных ролей. С помощью теории ролей можно прогнозировать, какой вклад может внести данный человек в работу команды. Знание командных ролей друг друга улучшает взаимопонимание членов команды и позволяет оправдать взаимные ожидания. Разочарований становится меньше (3, с.44).

В любой команде вырабатываются командные нормы, принятые большинством ее членов правила поведения, с помощью которых регулируются взаимоотношения между членами команды и определяется отношение команды к работе и внешним воздействиям. Вместе с нормами команда вырабатывает систему поощрений и наказаний за их соблюдение или несоблюдение. В качестве поощрений могут выступать: повышение статуса члена команды, уровня его эмоционального принятия, а в качестве наказаний - снижение уровня общения, понижение статуса, исключение из коммуникативной сети.

Таким образом, командообразование это сложный процесс, имеющий свои особенности в любой организации. Он является процессом, в котором объединяется совокупность людей, ощущающих свою целостность и стремящихся к достижению определенной, иногда осознанной, иногда нет, цели. Смысловым признаком командообразования является прагматизм целей коллективной деятельности и определенный технологический (связывающий способы и средства) процесс их достижения.



2. Анализ командообразования персонала в ООО «Автосервис»

2.1 Общая организационно-экономическая характеристика ООО «Автосервис»

Полное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Автосервис»), действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и создано решением учредителей о создании Общества на основании Федерального Закона “Об обществах с ограниченной ответственностью” и действующего гражданского законодательства РФ.

Сокращенное наименование: ООО "Автосервис".

Основной вид деятельности - услуги по ремонту автотранспортных средств.

Организационная структура предприятия (Рис. 4).

Рисунок 4. Схема линейно-функциональной структуры ООО "Автосервис"

Руководство деятельностью предприятия ведет Учредитель и Генеральный директор, который, обеспечивает соблюдение законности в деятельности Общества, организует работу, разрабатывает стратегию развития, проводит “диагностику” всех производственных, коммерческих процессов Общества. Разрабатывает программы развития и анализирует возможность финансового обеспечения программ.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно - финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Старший мастер - ведет кадровую документацию, организует рабочие процессы, осуществляет закупку инструмента, запчастей.

Мастера (3 чел.) проводят первичные собеседования, организуют работу своей рабочей бригады, обучают, отвечают за качество работы и сроки исполнения, являются "центром" сплочения команды, ее двигателем и "культурным центром".

Каждая рабочая бригада ответственна за определенный вид и объем работ.

В подчинении каждого мастера находятся авто слесари (по 5-6 чел в каждой команде), которые выполняют работы по ремонту автотранспортных средств.

Численность персонала, работающего в ООО "Автосервис" составляет - 23 человека. Из 23 сотрудников: 23 штатных.

Автосервис производит следующие работы: замена и ремонт агрегатов, ремонт двигателей, ремонт рулевого управления и подвески, сборочно-моечные работы, контрольно-диагностические работы, смазочно-заправочные работы, установка и регулировка углов установки управляемых колёс, электротехнические работы на автомобиле.

Данные услуги удовлетворяют потребность клиента в качественном ремонте транспортных средств.



2.2 Исследование и анализ командообразования в ООО «Автосервис»

По мнению экспертов, обобщение практики показывает, что лишь треть "вины" за неэффективную работу организации падает на внешние факторы и две трети - на внутренние.

Комплексная диагностика позволяет увидеть картину по предприятию в целом и включает в себя такие виды анализа как: экономический, управленческий, финансовый, организационной структуры, механизмов координации, системы стимулирования, корпоративной культуры, потоков всех видов ресурсов (финансовых, материальных, людских, информационных).

Экономическая диагностика в ООО "Автосервис" представлена в Приложении 3. По данной таблице можно проанализировать экономическое состояние ООО "Автосервис" и сделать вывод о том, что установленный план в размере 452000 руб. /мес. для каждой смены выполняется стабильно, а иногда даже перевыполняется, что выгодно рабочему персоналу, в данном случае он получает премии.

Анализ управленческой деятельности в ООО "Автосервис" с точки зрения наблюдения можно выявить некоторые проблемы:

1. Один из мастеров требует беспрекословного выполнения задания;

2. Не компетентен в общении с персоналом.

3. Не умеет разрешать конфликт с клиентом.

Цель организационной диагностики заключается в выявлении и систематизации проблем организации. При этом решаются задачи по диагностике существующего положения дел в организации, выявляются причинно-следственные связи между проблемами, определяются основные проблемы, для которых затем разрабатываются мероприятия.

Диагностическое интервью.

Директор ООО "Автосервис" рассказывает о своем организационном "ноу-хау", которое за довольно-таки короткий срок позволило ему чуть ли не вдвое увеличить объемы своего бизнеса в области кузовного ремонта.

Этот метод базируется на создании небольших рабочих команд, ответственных за определенный вид и объем работ. Наибольший эффект от данной методики он получил на участках кузовного ремонта.

Несколько лет назад предприниматель понял, что его бизнес дошел до той критической черты, после которой, если ничего не предпринять, начнется спад, который приведет к неминуемому краху. И он решил кардинально реорганизовать работу своих мастеров. На участке были созданы небольшие команды, которые состояли максимум из трех-пяти человек: так называемого лидера - опытного мастера и двух-четырех "подмастерьев". Каждая из этих рабочих команд специализировалась по конкретным видам работ. За все взаимоотношения внутри команды и распределение нагрузки отвечал лидер. Выплаты команде осуществлялись еженедельно по фиксированным ставкам на те или иные виды работ, но только за полностью законченные. Таким образом, была создана ситуация, при которой лидер становился материально заинтересованным в том, чтобы его команда работала быстрее и качественнее, следовательно, в его интересы входило также и повышение квалификации и мастерства его "подшефных".

Лидеру (мастер 1 смены) удалось наладить дело таким образом, что его команда стала выполнять примерно на 50% больше в единицу времени в пересчете на одного работника, чем те, кто работал по традиционной, "единоличной" схеме. Таким образом, получается, что в условиях, когда автосервисы оказываются перед необходимостью снижать цены при сохранении качества, одним из удачных решений может оказаться " рабочая команда.

Лидер (мастер 1 смены) после многих проб и ошибок пришел к выводу, что лучшим решением для него было бы подбирать членов команды из техников, которые почти не имели бы опыта работы в этой области. Важную роль в подборе кандидатов играли их возраст и моральные качества, обращая внимание на их образ жизни. Эта рабочая команда работает уже больше года. Владелец автосервиса оценивает ее как очень продуктивную, в частности, за этот период он ни разу не получал ни рекламаций, ни каких либо нареканий от клиентов, с машинами которых работала эта команда.

Можно выделить следующие ключевые моменты успеха этой команды:

- эта команда, которая состоит всего из пяти - шести человек, имеет большую рабочую зону, в которой одновременно могут находиться до пяти автомобилей;

- команда обеспечивает на своем рабочем месте безупречный порядок, каждый инструмент и все материалы находятся в строго отведенных местах;

- все рабочие процессы тщательно контролируются, ведется строгий учет всех материалов, запчастей и т.п.;

- каждый новый член команды понимает, что через 2-3 года он достигнет уровня квалификации, близкого к уровню лидера и сможет работать самостоятельно.

- каждый из слесарей работает с максимальной отдачей, ибо стремится к тому, чтобы в будущем самому стать лидером команды и обучать начинающих. Причем делать это он будет так же, как обучался сам.

Надо сказать, что успех такой рабочей команды зависит не только от слаженности действий и полного взаимопонимания между "лидером" и "подчиненными". "Лидер" не просто приказывает, что и как надо делать, он одновременно добивается от техников понимания, почему делать надо именно так. Каждое действие подразумевает подробное его объяснение. Это пример того, что в процессе работы молодые ребята не просто узнают "как", а также получают полное понимание того, "почему именно так".

В ООО "Автосервис" построение профиля команды основывается: на работоспособности сотрудника, его выносливости, умении сотрудника корректно общаться с клиентами и коллегами, его способности отдаться работе в любое время.

"Лидер" одной из рабочих групп (назовем его мастер смены 2) ООО "Автосервис" человек по натуре лидер, набирает персонал, который подходит ему, с которым он может найти общий язык и влиять на данного сотрудника. Сотрудники, которые имеют собственное мнение не подходят для работы с мастером смены 2, необходимо иметь такие качества как полное повиновение и исполнение. Одна из причин текучести - не профессионализм мастера, он не может организовать рабочую культуру, настроить нужный лад в коллективе на работу.

Таким образом, в результате исследования командообразования в организации ООО «Автосервис» и анализе функционирования рабочих команд, выявлены ряд проблем. Необходимо разработать мероприятия по совершенствованию командообразования на исследуемом предприятии.



3. Практические рекомендации по совершенствованию командообразования в ООО «Автосервис»

3.1 Проблемы, выявленные в ООО «Автосервис»

1. Первой и наиболее трепещущей темой в обсуждении проблематики работы персонала является мотивация. И особенность их мотивации это очень важная составляющая часть оптимизации работы персонала, так как от этого зависят результаты работы. Особенность заключается в том, что для каждой категории сотрудников нужна своя система мотивации.

2. Проблема психологического климата состоит в том, что в коллективе есть люди разного психологического типа, характера и энергетического потенциала. И всем им приходиться взаимодействовать друг с другом на протяжении всего рабочего дня, а это в свою очередь сказывается на их настроении, удовлетворенности, стрессоустойчивости и самочувствии. В решении данной задачи руководителю должен помогать кадровик /менеджер по персоналу.

3. Проблемы взаимоотношений, которую приходится решать руководителю, возглавившему организацию, является налаживание эффективной коммуникации между сотрудниками организации. Сложность в решении этого вопроса состоит в том, что в разных возрастных и половых категориях сотрудников. Эти категории отличаются культурой воспитания, своей идентичностью восприятия в социуме, системой ценностей и убеждений.

4. Основываясь на знании составных корпоративной культуры и командообразования приведенных выше, руководитель должен сформировать корпоративные правила, которые помогут ему в решении проблемы взаимоотношений в коллективе. Пример корпоративных правил, которые помогают формировать корпоративную культуру и команду, приведен в Приложении 2.

3.2 Рекомендации и предложения по совершенствованию эффективности процесса командообразования в ООО «Автосервис»

Чтобы в командах протекали эффективные процессы, и была благоприятная атмосфера для изменений, руководитель или менеджер может воспользоваться следующими техниками:

1. Разработать и внедрить мотивацию, необходимо понимать, как образуются мотивы у людей, на примере теорий "Синтезированной Теории".

Для простоты восприятия мотивацию можно разложить на пять групп:

- Поощрение (сделай и получишь…) - премии, подарки, отгулы.

- Наказание (если не сделаешь, то …) - угроза, штраф, увольнение.

- Убеждение (надо сделать потому, что…) - показ плюсов от выполнения и последствий от не выполнения.

- Закон (надо делать, так как это положено…) - инструкции, приказы, правила.

- Пример (делай как я …) - так принято, полезно, модно.

2. Для избегания плохого психологического климата в организации руководителю стоит сделать ряд мероприятий, которые оградят его от этого бедствия и заключаются они в следующем:

- Провести анкетирование и тестирование, с целью узнать предрасположенность сотрудников к видам работы, конфликтам, самостоятельности, лидерству, стрессам, общению и активности;

- Распределить персонал в рабочие группы, подобрав под определенные задачи, соответствующих людей и совместимых друг с другом;

- Провести среди получившихся групп тренинг "Формирование команды";

3. Для решения проблемы взаимоотношений на вооружении менеджера имеется несколько инструментов - это формирование корпоративной культуры и командообразование, которые включают в себя следующее:

- Командообразование складывается из таких компонентов как: совместное проведение отдыха и досуга, обучение, совместное прохождение тренинга "Формирование команды". Пример программы тренинга приведен в Приложении 1.

- Корпоративная культура складывается из таких компонентов как: Одежда сотрудников, обмен информацией между сотрудниками, правил взаимодействия и общения в коллективе, правил общения и взаимодействия с клиентом, соблюдение принятой коллективом системы ценностей и убеждений. Пример корпоративных правил, которые помогают формировать корпоративную культуру и команду, приведен в Приложении 2.

Таким образом, в результате исследования командообразования на предприятии ООО «Автосервис» были выявлены проблемы и предложены рекомендации по совершенствованию эффективности работы персонала как команды.

Заключение

Итак, в заключение исследования данной темы курсовой работы можно сказать, что команда - это группа людей, созданная для того, чтобы работать вместе. Команда создается на работе, чтобы выполнить какое-либо задание или достичь определенного результата, в том случае, если одного человека не достаточно для этого. Люди, работающие вместе - это "общество", то есть, группа людей, у которых имеются общие интересы, люди, которые работают в одном месте по определенным правилам. Целью руководства является определить, когда нужно создать команду. Успешное формирование команды - это способ построить более успешный бизнес и стать успешным с помощью своих же сотрудников.

В данной курсовой работе были рассмотрены и проанализированы теоретические вопросы личности как основы командообразования, подходы и механизмы создания рабочей команды.

Естественно, рассмотреть все существующие на сегодняшний день подходы и механизмы невозможно, хотя бы потому, что они постоянно совершенствуются и разрабатываются всё новые. Но эти общие принципы, в основном, могут быть использованы как шаблон для индивидуального создания команды. И если этим процессом будут руководить настоящие "лидеры", то вероятность эффективного достижения поставленных целей очень высока.

Нормы командной работы, задаются особенностями решаемой задачи и лидером, который к тому же обеспечивает их поддержание. Лидер задает и поддерживает нормативы принятия решений и контроля за их выполнением.

Таким образом, решаемая задача, лидер и члены команды, задают правила, по которым будет осуществляться совместная деятельность. Возглавлять ее должен руководитель, обладающий всеми нужными для этого качествами, и именно ему предстоит не только сформировать команду, но и заставить ее эффективно работать.

Список используемой литературы

I. Нормативно-правовые акты:

Трудовой кодекс Российской Федерации. Принят Государственной Думой РФ 21 декабря 2001 года. С поправками, внесенными 1 декабря 2008 г. - М.: Республика, 2009.

Федеральный закон от 19.06.2000г. № 82-ФЗ "О минимальном размере оплаты труда", в редакции от 29.12.2004 г. № 198-ФЗ.

Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью". Текст с изменениями и дополнениями на 2011 г. М.: ЭКСМО

II. Литература:

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учеб. пособ. - М.: Финансы и статистика, 2010.

2. Бронштейн М. Управление командами для чайников: Пер. с англ. - М.: Вильямс, 2008.

3. Варламов А. Командообразование или мысли о командном строительстве. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2004. - № 9.

4. Галкина Т.П. Социология управления: От группы к команде: Учеб. пособ. - М.: Финансы и статистика, 2010.

5. Геллерт Манфред, Новак Клаус. Все о командообразовании: руководство для тренеров: Пер с нем. - М.: Вершина, 2010.

6. ГитеГертер Кристина. Отличная работа в команде: Практические рекомендации для успеха в группе: Пер с нем. - Харьков: Гуманитарный Центр, 2011.

7. Гуленко В.В. Менеджмент слаженной команды: Соционика для руководителей. - М.: ООО АСТ, 2009.

8. Зинкевич-Евстигнеева Т.Д., Фролов Д.Ф., Грабенко Т.М. Теория и практика командообразования: Современная технология создания команд. - СПб.: Речь, 2009.

9. Карякин А.М. Командная работа: Основы теории и практики. - М.: Эконом-Про, 2011.

10. Корниенко В.И. Команда. Формирование, управление, эффективность. - Пермь: Зап. - Урал.ин. - т экономики и права, 2003.

11. Крюгер Вольфганг. Руководство командой: Перс англ. - М.: Омега-Л, 2011.

12. Лапыгин Ю.Н., Петров С.В. Управленческая команда. - Владимир: ВГПУ, 2010.

13. Ленсиони Патрик М. Пять пороков команды: Притчи о лидерстве: Пер с англ. - М.: Вильямс, 2010.

14. Льюис Дж. Управление командой: как заставить других делать то, что вам нужно. - СПб.: Питер, 2009.

15. Максвелл Д. Создай команду лидеров. - Мн.: ООО Попури, 2011. - 224с.

16. Маргерисон Ч. Дж. Колесо командного управления: Путь к успеху через систему управления командой: Пер с англ. - Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2011. - 208с.

17. Меньшова В.Н. Формирование профессиональной команды. - Новосибирск: СибАГС, 2003. - 123с.

18. МередитБелбин Р. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач: Пер с англ. - М.: HIPPO, 2010. - 315с.

19. Мэйби К., Керд С. Построение эффективной команды. - М.: Маркетинг, 2008.

20. Резник С.Д., Куликов В.Г. Эффективная команда менеджера. - Ростов н/Д.: Феникс, 2011.

21. Фаткин Л., Морозова К. Командообразование как фактор эффективности совместной деятельности. // Проблемы теории и практики управления. - 2004.-№ 11.

22. Интернет-сайт Альянс "Бизнес Консалтинг. - [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://www.all-bc.ru/articles/articles_7.html (02.01.12г.).



Приложения

Приложение 1

Тренинг на тему: "Формирование рабочей команды".

Что получат участники?

· Сформируют единое понимание общих целей и задач команды.

· Улучшат психологический климат в коллективе.

· Устранят барьеры при прохождении информационных потоков, уменьшат искажения информации при взаимодействии друг с другом.

· Создадут условия для формирования новых форм и правил командного взаимодействия.

· Получат теоретическую основу вопросов командообразования.

Цель программы:

Выявить мобилизационный потенциал команды. Приобрести участникам тренинга знаний по формированию команды.

Содержание программы:

Признаки эффективной команды

· Ясные и одинаково понимаемые каждым участником цели и задачи команды.

· Понимание каждым своей роли в команде.

· Обеспечение оценки эффективности работы в соответствии с установленными критериями и показателями команды.

· Обеспечение связи между системой вознаграждения и наказания.

· Понимание и принятие групповых норм совместной работы.

· Постоянная информированность всех членов команды о ходе работ.

Распределение ролей и функций членов

· Роль руководителя.

· Роль ситуационного лидера.

· Роль исполнителя.

План дальнейшего развития команды

· Что сделает команду результативной?

· Определение для каждого из членов группы "зоны ближайшего развития".

· Постановка задач для самостоятельного обеспечения эффективного командообразования.

Приложение 2

Образец составления корпоративных правил

Введение.

Раздел 1. Общие положения.

1.1 Назначение и область применения.

1.2 Цели Кодекса корпоративной культуры.

1.3 Видение.

1.4 Миссия.

1.5 Принципы деятельности.

1.6. Ответственность.

Раздел 2. Правила ведения бизнеса.

2.1 Политика безопасности.

2.2 Политика внутреннего контроля.

2.3 Планирование деятельности.

2.4 Финансовая политика.

2.5 Активы.

2.6 Общие вопросы.

Раздел 3. Этические нормы работников.

3.1 Основные положения.

3.2 Работники.

3.3 Ценности работников.

3.4 Работа с персоналом компании.

3.5 Нормы корпоративного поведения работников.

Приложение 3

Смена №1 апрель2012г.

Таблица. Сводная ведомость выполненных работ и выручки за апрель 2012г.

Дата	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	Итого
Кол-во клиентов	5	7	в	в	5	12	10	8	6	9	62
Выполн. работ	5	7	в	в	5	8	8	6	6	8	53
Вырурка Руб.	16.350	18.600	0	0	29.300	21.860	23.100	25.750	25.400	19.300	179.660

Мастер 1 смены Степанов О.Я.

Старший мастер Васильев Р.Г.

Продолжение таблицы. Сводная ведомость выполненных работ и выручки за апрель 2012г.

Дата	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20	Итого
Кол-во клиентов	в	в	6	7	6	9	7	8	в	в	43
Выполн. работ	в	в	8	9	7	6	5	10	в	в	45
Выручка Руб.	0	0	28.700	35.650	18.300	24.950	15.900	31.100	0	0	154.600

Мастер 1 смены Степанов О.Я.

Старший мастер Васильев Р.Г.

Продолжение таблицы. Сводная ведомость выполненных работ и выручки за апрель 2012г.

Дата	21	22	23	24	25	26	27	28	29	30	31	Итого
Кол-во клиентов	7	7	5	4	в	в	7	2	8	8	6
Выполн. работ	6	8	5	4	в	в	7	2	6	7	7
Выручка	21.950	24.800	17.850	14.300	0	0	19.800	21.400	21.950	22.800	23.750	188.600

Мастер 1 смены Степанов О. Я.

Старший мастер Васильев Р. Г.

Размещено на Allbest.ru