Стратегическое планирование

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Взлет и падение стратегического планирования: аргументы и факты

Период конца 1980-х - начала1990-х гг. можно охарактеризовать как кризис концепции стратегического планирования. Новые подходы, появившиеся в научном менеджменте стратегическое мышление и стратегическое лидерство дали основание некоторым ученым заявить о бесполезности и даже потенциальной вредности методологии стратегического планирования. Представитель японского офиса К. Омае так и сказал: "Стратегическое планирование изгоняет из компании стратегическое мышление". Г. Минцберг: "Зачастую стратегическое планирование коверкает стратегическое мышление, заставляя руководителей оперировать числами и отвлекая их от видения будущего".

2. Оценка состоятельности аргументов Г. Минцберга о закате концепции стратегического планирования

Хорошо известны три работы Г. Минцберга, в которых он излагает сущность своей критики в адрес стратегического планирования. Первая и третья представляют собой дилогию, а вторая заслуживает отдельного обсуждения. В статье "Падение и взлет стратегического планирования" автор сдержанно и содержательно излагает элементы критики в отношении стратегического планирования.

В монографии "Взлет и паление стратегического планирования" (1994) Г. Минцберг последовательно излагает доводы приведшие его к мысли о том, что концепция стратегического планирования перестала быть востребованным инструментом управления организацией. Определяя цель названной работы, автор упустил из виду, что организации - не единственный объект стратегического планирования. Высокую эффективность методы стратегического планирования показали в управлении развитием регионов и мегаполисов, а также в международной политике.

Монография открывается с критических рассуждений о планировании вообще. Сложно понять, рассуждает ли Г. Минцберг о планировании как функции управления или управленческом бизнес-процессе, в отношении организации или деятельности индивида: "Для одних людей планирование - размышление о будущем…для других людей планирование- контроль над будущим". Какой объект в данном случае имелся в виду - индивиды, организации, из текста работы не понять. Произвольно подставляя цитаты, Г. Минцберг создает иллюзию достоверности выдвинутых им тезисов, не утруждая себя проверкой их истинности на практике.

Критические суждения, цитируемые Г.Минцбергом, представляют собой вариации на тему "Планирование противоречит управлению". Какие бы мнения ни приводились, они в конечном счете сводятся к позиции А.Вилодавски, считавшего планирование эфемерным кроме того, Г.Минцберг не сделал заключительных выводов относительно того, нужно ли организации заниматься планированием, оставляя читателю решать этот вопрос самостоятельно на основании приведенных противоречивых суждений.

Еще в 1984 г. Г.Минцберг в соавторстве с Дж. Уотерсом выдвинул идею направленных и свободных стратегий. Долгое время эта идея оставалась без движения, однако в свете кризиса концепции стратегического планирования получила внимание в академических кругах. Обсудим ее, поскольку она занимает опорную позицию в критике Г.Минцберга концептуальных основ стратегического планирования.

В идее свободных и направленных стратегий есть рациональное зерно. Логика здесь в том, что в процессе разработки и реализации стратегии (стратегического плана) условия внешней среды меняются. И тогда исключительное значение приобретает стратегическая эрудиция высшего руководства, т.е. способность изменять сущность уже принятой стратегии в соответствие с новым состоянием внешней среды.

3. Стратегическое планирование в General Electric

У. Окасио и Дж. Джозеф кратко изложили историю стратегического планирования во всемирно известной корпорации General Electric за 1940-2006 гг. Вопреки посылу Г. Минцберга о том, что по методы FIFO корпорация первой внедрила стратегическое планирование и первая отказалась от него, этот метод никогда не утрачивал для неё своего значения. Первый опыт стратегического планирования корпорация получила в 1940-х гг., а в начале 1950-х гг. внедрена система долгосрочного планирования, в рамках которой стратегическая деятельность осуществляется и по сей день.

Стратегическое планирование в General Electric - особая форма стратегирования, которая предполагает и деятельность по разработке плановой документации. Планирование понимается как формализованная процедура, которая дает заранее определенный результат в виде интегрированной системы решений и концентрирует внимание на различиях между планированием и разработкой стратегии. Основой планирования в корпорации выступает три положения:

1)установление целей и задач планирования;

2) выделение подразделения, ответственного за разработку, исполнение и контроль планов;

3) разработка стандартизированных плановых процедур.

Таким образом, стратегическое планирование - управленческая деятельность, сущность которой состоит в целеориентированном стратегировании.

Система долгосрочного планирования General Electric внедрена в 1940-х гг. благодаря усилиям её президента Ч. Вилсона (1940 - 1950). С того времени методы долгосрочного планирования прочно вошли в практику управления и стали частью корпоративной культуры.

Р. Кординер (1950-1963) завершил децентрализацию General Electric, что привело к существенным изменениям в системе управления. Концепция долгосрочного планирования стала основным методом управления диверсифицированной корпорацией. Большое значение уделялось маркетингу и управленческому консультированию. Ответственность за корпоративное планирование была коллективной, а ведущую роль в нем играли вице-президент по управленческому кольсунтатированию.

В 1963 г. Ф. Борк переместился с должности вице-президента по маркетингу на пост президента. Он завершил формирование системы стратегического планирования, проведя такие изменения:

1) учреждение ответственных лиц за планирование на уровне корпорации и стратегических хозяйственных центров (СХЦ);

2) введение термина "стратегическое планирование";

3) внедрение формализованных методов портфельного планирования;

4) реализация концепции СХЦ как основы стратегического планирования;

5) создание офиса корпоративного управления и совета по корпоративной политике.

Столкнувшись с проблемой низкой прибыльности и недостаточной конкурентоспособности, ставших следствием расширения масштаба операций на фоне повышения уровня децентрализации управления, Ф. Борк привлек внутренних и внешних консультантов для разработки и внедрения формальной системы стратегического планирования. Благодаря усилиям консультантов McKinsey в корпорации внедрена система СХЦ взамен прежним продуктовых подразделений. Стратегическое планирование частично децентрализовалось: СХЦ самостоятельно, но под надзором корпоративных плановиков разрабатывали планы. Этот момент противоречит характеристике данной Г. Минцбергом.

В 2001 г. пост президента занял ДЖ. Имельт , создавший два новых рычага корпорацивного управления для обеспечения процесса стратегического планирования - Коммерческий совет и Операционный совет. Первый из них оценивал старатегии роста и рассматривал предложения от руководства СХЦ по расширению бизнеса в его функции также входило долгосрочное планирование для оценки ключевых факторов делового окружения, включая технологии, на 10-15 лет вперёд . Кроме того учебный центр в Кротонвиле использовался для обучения руководителей методам стратегического планирования, включая сценарное планирование и моделирование систем. Операционный совет занимался вопросами продуктового управления, поставок, управления качеством и инвестициями. Стратегическое планирование вернулось, но уже в новом качестве.

Заключение

стратегический планирование минцберг корпорация

Шестидесятилетний опыт применения стратегического планирования в General Electric показал, что это концепция - не управленческая прихоть, а многообещающий и развивающийся метод управления. Термин "стратегическое планирование" был впервые формально принят в General Electric Ф. Борком, доведен до совершенства Р. Джонсоном, выведен из употребления Дж. Уэлчем и снова введен в практику управления Дж. Имелтом.

Эволюция систем стратегического планирования в General Electric отражает историю корпорации, динамику внешнего окружения, внутрифирменный механизм принятия решений и личность самих лидеров. Анализ, проведенный У. Окасио и Дж. Джозефом, показал, что лидеры корпорации не изобретали новые методы планирования, а действовали в соответствии с внутренними и внешними факторами. Нет универсальной системы стратегического планирования: каждый лидер должен приспосабливать ее под свой стиль управление и свое видение будущего.

Теоретики и практики управления превосходно понимали недостатки и трудности стратегического планирования на протяжении всего времени его существования для совершенствования теоретико-методологических основ стратегического планирования в соответствие с усложняющимися условиями хозяйственной деятельности были предприняты все необходимые усилия.

Размещено на Allbest.ru