Напрями удосконалення системи управління витратами промислових підприємств

Размещено на http://www.allbest.ru/

Напрями удосконалення системи управління витратами промислових підприємств

Актуальність і постановка проблеми. Необхідність удосконалення методів і інструментів управління витратами промислових підприємств з метою підвищення ефективності їх діяльності є актуальною не лише в умовах глобальної економічної кризи, а й протягом всього життєвого циклу кожного суб'єкта господарювання.

Як не дивно, кризові явища в економіці роблять „сильних” сильнішими, а „слабких” усувають з ринку. Багато промислових підприємств нашої області (особливо машинобудівних) ще до кризи перебували в перманентній організаційно-управлінській кризі. І якщо найближчим часом вони не проведуть радикальних змін в своїх підходах до управління і ведення бізнесу, то їх неминуче чекає банкрутство.

Одним із шляхів вирішення цієї проблеми є розробка і впровадження у практику роботи вітчизняних машинобудівних підприємств ефективної системи управління витратами. Цілком зрозуміло, що для будь-якого підприємства, завжди актуальними залишаються питання рівня і структури понесених витрат, адже для досягнення позитивного результату діяльності і визначеного рівня прибутку необхідно постійно оптимізувати витрати, при цьому, не обов'язково шляхом зменшення їх величини, що може призвести до зниження якості продукції, що виробляється, а, перш за все, за рахунок їх оптимального формування. Таким чином, управління витратами повинно бути інтегровано у загальну систему управління, тобто стати її основною і невід'ємною частиною.

Практика господарювання на українських промислових підприємствах вказує на те, що витрати на сьогодні є суто об'єктом обліку, тоді як ринкові умови вимагають обов'язкового розгляду їх як об'єкта управління. На сьогодні залишаються не до кінця вирішеними питання, що стосуються формування витрат за окремими видами діяльності; обґрунтованого розподілу непрямих витрат як між окремими асортиментними позиціями, так і між суб'єктами, що їх формують з метою оперативного контролю; аналізу існуючої системи управління, як об'єкта формування витрат та інші проблеми.

Виклад основного матеріалу. Для здійснення повноцінного та гармонійного управління досить важливим є формування ефективного інструментарію управління витратами. Аналіз існуючих методів управління витратами [1], які сьогодні ідентифікуються з методами обліку та калькулювання, а також методами фінансового управління, дозволив сформулювати ряд критеріїв, яким повинні відповідати вище зазначені методи задля ефективного застосування у практичній діяльності (простота використання, вартість впровадження і підтримки, універсальність, орієнтація на прийняття управлінських рішень, гнучкість, забезпечення оперативного контролю, аналізу і регулювання витрат, врахування цільових стратегічних установок, інтеграція з іншими блоками управління) та довів необхідність удосконалення і доповнення існуючої методологічної бази.

Особливої актуальності сьогодні набувають питання управління непрямими витратами. Аналіз витрат машинобудівних підприємств Хмельницької області (табл. 1) довів, що у їх структурі мають місце суттєві деформації, зумовлені значним ускладненням технології виробництва, високою питомою вагою застарілого і повністю зношеного обладнання та неповним використанням наявних виробничих потужностей. Все це призвело до суттєвої зміни структури витрат і ускладнення процесу управління ними. За нинішніх умов господарювання завдання управління витратами, на нашу думку, полягає, головним чином, не у безсистемній економії, а у пошуку резервів і приведенні витрат до їх оптимального рівня для кожного окремого підприємства. А, оскільки, прямі витрати визначаються, перш за все, конструктивними особливостями продукції, технологією її виготовлення, управління ними - практично вичерпані можливості, відповідно, системне управління непрямими витратами - є одним із шляхів підвищення ефективності діяльності машинобудівних підприємств.

Таблиця 1. Динаміка структури витрат машинобудівних підприємств м. Хмельницького

Під час аналізу сучасних методів формування і розподілу непрямих витрат було доведено [1], що більшість із них зорієнтовані, перш за все, на точність калькулювання собівартості окремих видів продукції. Але за умов загострення конкурентної боротьби ці акценти дещо зміщуються. На наше переконання, на перший план висувається завдання оперативного контролю за формуванням непрямих витрат, як їх загальної величини, так і окремих складових, оскільки такий контроль дозволяє активно впливати безпосередньо на процес формування витрат з метою їх оптимізації. Отже, виникає необхідність розробки нових підходів у цьому питанні, реалізація яких буде найбільш ефективною через механізм інтеграції, шляхом визначення ролі і внеску кожного структурного підрозділу у досягнення найбільш раціонального співвідношення критеріїв функціонування підприємства. Така система передбачає формулювання чітких функцій і завдань, діагностування можливості виконання цих функцій у рамках існуючої оргструктури, чіткого визначення відповідальності і повноважень окремих служб, встановлення раціональних документальних і інформаційних потоків, а отже, дозволяє пов'язати управління витратами із загальною оргструктурою, здійснюючи його на всіх рівнях управління. Крім того, повинно бути проаналізовано доцільність у цій системі всіх її учасників.

Таким чином, створення ефективної системи управління витратами неможливе без аналізу і подальшої оптимізації загальної системи управління, елементи якої виступають об'єктами формування витрат, оскільки в умовах реально діючого машинобудівного підприємства, особливо великого, формування якого проходило упродовж значного відрізку часу завжди мають місце дублювання функцій або, навпаки, пропуски і неузгодженість у прийнятті деяких рішень, паралелізм, нерівномірне навантаження в різних точках системи управління.

Досвід проведення організаційних аудитів показує, що навіть до кризи, оптимізація організаційно-функціональної структури підприємства і взаємодії між підрозділами приводила до виявлення 10-20% „баласту” співробітників, без яких компанія може успішно розвиватися [2].

Послідовність оптимізації реально існуючої системи управління полягає у наступному. Спочатку вона перевіряється на предмет відсутності паралелізму і дублювання функцій. Для цього доцільно скласти маршрутні карти (приклад таких карт запропоновано у роботі [3]) проходження всіх виробничих потоків з деталізацією їх на окремі операційні потоки. У процесі зіставлення та узгодження маршрутів встановлюються й усуваються виявлені паралелізм і дублювання та коригується, за необхідністю, структура підсистем управління та маршрутів.

Після остаточного формування структури системи управління (усунення непотрібних зв'язків) виконується розрахунок кількості виконавців, які реалізують певну функцію. При цьому, ми рекомендуємо розглянути три варіанти:

1) перший варіант, коли навантаження на певний елемент системи управління є постійним у часі;

2) другий варіант враховує флуктуації (зміни навантаження), яке коригується на коефіцієнти коротко і довгострокового перевантаження;

3) третій варіант враховує сплески флуктуації, які формують перевищення функції навантаження більше, ніж це дозволяють допустимі коефіцієнти коротко і довгострокового перевантаження.

Інструментом, за допомогою якого пропонується здійснювати розрахунки щодо оптимізації чисельності працюючих, обрано метод гармонічного аналізу, який дозволяє змоделювати будь-які процеси, у т.ч. описувати будь-які види (випадки) завантаження елементів управління.

Таким чином, в результаті аналізу загальної системи управління та оптимізації її складу, створюються умови для об'єктивного формування та розподілу непрямих витрат всередині цієї системи.

Принципове значення має визначення критеріїв розподілу, які повинні розглядатись як формалізоване вираження системи цінностей об'єкта управління, на основі яких приймаються рішення. За ринкових умов, на наше переконання, критерії розподілу непрямих витрат повинні розроблятися всередині підприємства, а не задаватися ззовні.

При дослідженні виробничих систем та розробці методичного підходу щодо оптимізації загальної системи управління підприємством [3], нами було досліджено внесок кожної структурної одиниці підприємства та окремого виконавця в загальну справу за критерієм співучасті в операційному потоці.

Операційний потік відображає міру участі кожного з елементів управління в проходженні загального потоку або його складових через виробничий цикл і є добутком загального потоку або його певної складової на нормативний показник співучасті проходження операційного потоку.

Найпростіше інтерпретувати поняття операційного потоку як трудомісткість обробки загального потоку (виробничої програми) у певному елементі системи управління підприємством. Проте, сам по собі показник операційного потоку може давати об'єктивну інформацію про цей внесок тільки у співвідношенні до загального виробничого потоку, причому міра операційних потоків повинна бути однаковою для всіх елементів і підсистем управління. Для забезпечення цієї вимоги нами було введено поняття еквівалентного операційного потоку, як добутку операційного потоку на його нормативний еквівалент, який в залежності виду непрямих витрат може враховувати, наприклад, коефіцієнти складності і відповідальності виконуваних робіт або ж коефіцієнти завантаження і використання обладнання як за потужністю, так і у часі, коефіцієнт перспективності виконуваних робіт та базову величину нормативного еквівалента.

Таким чином, завдяки визначенню еквівалентного операційного потоку, стає можливим порівняння участі елементів системи управління в загальному виробничому потоці. Тоді, величина непрямих витрат, яка відноситься до певної підсистеми управління, елементу чи асортиментної позиції визначиться як добуток величини непрямих витрат, що підлягає розподілу на коефіцієнт їх частки, котрий об'єктивно відображає співвідношення між локальним і загальним еквівалентним операційним потоком. Запропонований методичний підхід базується на використанні матричних моделей, за допомогою яких було складено матриці еквівалентних операційних потоків, як тримірну базу даних, сформовану за окремими підсистемами управління [4].

Подальше оперування з даними цих матриць дозволяє здійснити розподіл непрямих витрат як за окремими виробами, так і за підсистемами управління, виконавцями тощо, з метою отримати інформацію для здійснення оперативного контролю за процесом формування непрямих витрат, яка дасть можливість на основі детального аналізу визначити доцільність їх виникнення та резерви зниження залежно від внеску окремих елементів управління в загальну величину понесених витрат, тобто оцінити об'єктивність формування цих витрат.

Загальну послідовність формування оптимальної величини, розподілу та управління непрямими витратами машинобудівного підприємства представлено на рис. 1.

Отже, процес прийняття рішення щодо управління витратами на машинобудівному підприємстві є визначеною послідовністю взаємопов'язаних етапів та керованих дій, спрямованих на вирішення вірно ідентифікованої проблеми та прийняття відповідних управлінських рішень на основі релевантної інформації з подальшою оцінкою їх на відповідність економічним та іншим вимогам.

До основних переваг, запропонованих методичних підходів щодо формування, розподілу та управління непрямими витратами відносяться:

1) гнучкість і універсальність використання (дозволяє розподіляти, залежно від обраного еквівалентного потоку як загальну суму непрямих витрат, так і їх окремі складові);

2) забезпечення оперативного контролю, аналізу та регулювання витрат (дає можливість аналізувати непрямі витрати не лише між окремими асортиментними позиціями, а й окремими підрозділами і окремими виконавцями);

3) урахування стратегічних цільових установок (зорієнтований на прийняття управлінських рішень в інтеграції з іншими блоками управління).

Висновки. Сьогодні більшість машинобудівних підприємств, як правило, не мають кількісно і якісно обґрунтованої стратегії, а тому їх ресурси (фінансові, людські, інформаційні, організаційно-управлінські та адміністративні) досить часто не піддаються адекватній оцінці. Успішна робота будь-якого промислового підприємства за умов глобальної економічної кризи потребує ретельного аналізу всієї діяльності з метою скорочення (або усунення) непотрібних та дублюючих функцій. Оптимізація рівня виробничих витрат повинна розглядатись як основа успішного функціонування підприємства та один із найважливіших чинників підвищення ефективності його діяльності.

Досить часто підприємства, переслідуючи мету зниження витрат, використовують політику тотального скорочення, яка, без сумніву, призводить до погіршення якості продукції та зниження загальної продуктивності діяльності.

Рис. 1. Послідовність етапів формування оптимальної величини, розподілу та управління непрямими витратами машинобудівного підприємства

Розроблена за допомогою методів гармонічного аналізу аналітична модель оцінки загальної системи управління підприємства на предмет дублювання і паралелізму виконуваних функцій, визначення оптимальної пропускної здатності усіх точок цієї системи та відповідного навантаження на них дозволяє не лише максимально оптимізувати організаційну структуру з метою усунення надлишкових витрат, а й визначити внесок кожного продукту, підрозділу, працівника тощо у загальній величині понесених витрат, що створює реальні передумови для адекватного розподілу непрямих витрат всередині цієї системи задля оцінки їх величини за окремими об'єктами формування.

Однією з відмінних рис запропонованих методичних підходів є те, що об'єктом аналізу виступає не продукт праці, а місце виникнення витрат. Такий підхід відображає реалії співвідношень між суб'єктами у системі управління за критерієм еквівалентного операційного потоку та дає можливість не лише визначити величину непрямих витрат, яку формують окремі види продукції, підрозділи або навіть окремі працівники, а й здійснити реалістичний зріз зв'язків у системі управління, який відкриває шлях для її своєчасного реформування.

Запропоновані методичні підходи дозволяють підприємству об'єктивно формувати і розподіляти витрати та управляти ними, стимулювати розробку і випуск нових видів продукції, підвищувати ефективність управління в цілому.

Література

управління витрати собівартість калькулювання

1. Назарчук Т.В. Аналіз зарубіжних та вітчизняних методів розподілу непрямих витрат у формуванні собівартості продукції // Вісник Технологічного університету Поділля. Економічні науки. -2004. - № 3, Ч. 2. - С. 105 - 109.

2. http://luchenko.com.

3. Назарчук Т.В. Оптимізація загальної структури управління підприємством як об'єкта формування витрат // Вісник Хмельницького національного університету. Економічні науки. - 2006. - № 2, Т. 2. - С. 78-82.

4. Назарчук Т.В. Матричні моделі розподілу накладних витрат за критерієм еквівалентного операційного потоку // Вісник Хмельницького національного університету. Економічні науки. - 2006. - № 4, Т. 1. - С. 74 - 78.

Размещено на Allbest.ru