Напрями стимулювання топ-менеджменту щодо сприяння досягненню конкурентних переваг підприємства на ринку

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

НАПРЯМИ СТИМУЛЮВАННЯ ТОП-МЕНЕДЖМЕНТУ ЩОДО СПРИЯННЯ ДОСЯГНЕННЮ КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ ПІДПРИЄМСТВА НА РИНКУ

Актуальність дослідження. В умовах, коли вітчизняні і зарубіжні ринки продовжують розвиватися (незважаючи на несприятливий стан макросередовища), коли загострюється конкуренція, дуже важливо будь-якому підприємству, чи то виробниче машинобудівне підприємство, чи то підприємство сфери послуг, здобути такі конкурентні переваги, які б дозволили йому завоювати прихильність свого споживача і отримувати стабільний прибуток. Підприємство, у своїй діяльності має орієнтуватися не лише на досягнення короткострокового результату, а, в першу чергу, дбати про забезпечення стратегічного зростання.

Аналіз останніх досліджень та публікацій. Дослідження стимулювання топ-менеджменту в рамках досягнення конкурентних переваг підприємств країн пострадянського простору менш поширенні, ніж в США та Європейському Союзі. Даному питанню приділяють увагу такі науковці, як Е. Уткін [1], М. Йохна та В. Стадник [2], Д. Попов [3], В. Дементьєв [4] та інші.

Мета статті полягає в дослідженні дієвості та обґрунтуванні вибору методів стимулювання топ-менеджменту щодо сприяння досягнення конкурентних переваг, очолюваних ними підприємств.

Виклад основного матеріалу. Складність взаємовідносин між акціонерами (власниками) та найманим вищим керівником акціонерного товариства є причиною створення та використання довершених форм погодження інтересів цих груп учасників корпоративних відносин. Обов'язковою умовою для успішного впровадження таких форм має бути пріоритетність їхньої організації на забезпечення довгострокового характеру мотивуючого впливу, що відповідав би вимогам досягнення конкурентних переваг акціонерного товариства, належного забезпечення прав та інтересів акціонерів та інших учасників корпоративних відносин.

Досвід розвинених країн свідчить, що єдиною стратегічною метою діяльності компанії є досягнення конкурентних переваг за рахунок збільшення вартості бізнесу. Вирішення інших завдань, таких як отримання запланованого розміру прибутку, задоволення потреб клієнтів, реалізація місії компанії, розвиток корпоративної культури є засобами досягнення зазначеної мети. Крім того, повідомлення про зростання вартості компанії у прес-релізах, прес-конференціях, слугуватиме важливим елементом PR-кампанії і сприятиме підвищенню ділової репутації підприємства на ринку.

Для забезпечення ефективної діяльності керівника, заради досягнення мети - досягнення конкурентних переваг за рахунок збільшення вартості компанії, потрібно використовувати такі варіанти стимулювання, які наведені у таблиці 1 [3].

Системи стимулювання, засновані на чистій участі включає опціони на акції та участь у власності.

Таблиця 1. Стимулювання, орієнтоване на підвищення вартості бізнесу

Суть опціону проста - менеджерам підприємства видається право на покупку акцій за визначеною ціною (ціні покупки) у визначений період часу з визначеними умовами. Ціль - мотивувати менеджера на ріст вартості компанії, а відповідно на ріст вартості майна акціонерів.

Участь у власності полягає в тому, що менеджери підприємства купують за заниженою ціною або преміюються акціями підприємства з метою одержання майбутнього доходу за рахунок збільшення виплат по цінних паперах (дивідендів) і росту вартості компанії (у випадку реалізації цінних паперів). Даний спосіб мотивації гірший для менеджерів, тому що існує думка про несення додаткового ризику в порівнянні з опціонною програмою. Ця думка помилкова: при падінні курсу акцій менеджер, мотивований по опціонній програмі, ризикує втратити свою премію (якщо курс буде нижче ціни покупки), а менеджер же, що бере участь у власності, застрахований на суму акцій. Приклад, наведений у таблиці 2, на основі розрахунку за даними ВАТ ПТК “MITEL” - підприємства, що займається наданням інтернет-послуг для споживачів м. Хмельницького, спрощено показує числове розходження варіантів.

Таблиця 2. Мотивація топ-менеджера ВАТ ПТК “MITEL”

Звичайно, у даному прикладі не включені варіанти більш негативного розвитку. Але навіть цей варіант підтверджує право на життя варіанта “участь у власності”, коли, по-перше, менеджер більш застрахований від негативного розвитку подій на ринку, по-друге, прагне максимально “відсунути” курсову ціну від ціни придбання своїх акцій.

При опціонній програмі власники також максимально намагаються себе убезпечити від варіанту короткострокової зміни курсу внаслідок кон'юнктури ринку, короткострокових дій менеджменту. На жаль, розвиток сучасного фондового ринку в Україні не дозволяє компаніям широко впроваджувати опціонні програми.

В сучасних умовах розвитку економіки України можна застосовувати такі системи стимулювання керівників [3]:

- оцінка за дисконтованим грошовим потоком (DCF);

- оцінка за доданою вартістю (EVA);

- оцінка за відношенням прибутку до одної акції;

- оцінка за зваженою оцінкою вартості компанії;

- оцінка за системою збалансованих показників (Balanced Scorecard) та ін.

Більш докладно проаналізувати і зрозуміти запропоновані системи винагороди менеджерів дозволить спрощений приклад, на якому представлений баланс та звіт про фінансові результати ВАТ ПТК “MITEL”, а також додаткові відомості до них (таблиця 3).

Таблиця 3. Дані по ВАТ Подільська телефонна компанія “МІТЕЛ”, тис. грн [5]

Ефективність діяльності керівника ВАТ ПТК “MITEL” визначаємо за допомогою:

а) дисконтованого грошового потоку (DCF), співвіднесеного із середньозваженою ціною капіталу (WACC).

Припустимо, що по закінченні 2007 року з топ-менеджером був укладений контракт на підставі якого, на початку 2008 року йому б виплатили премію в розмірі 1000 грн за збільшення вартості компанії на 1% (зважений вимір вартості компанії визначається методом DCF). Розрахунок загального грошового потоку (TCF) за 2007-2008 представлений у таблиці 4.

Таблиця 4. Розрахунок загального грошового потоку (TCF) за 2007-2008 рр.

WACC (середньозважена ціна капіталу) = відсоток по кредитам Ч частка позикового капіталу + рентабельність активів Ч частка власного капіталу

WACC (2007 р.) = 21% Ч 0,22 + 13% Ч 0,78 = 14,76% WACC (2008 р.) = 21% Ч 0,175 + 9,2% Ч 0,825 = 11,265%

Вартість компанії на кінець 2007 р. = TCF(2007) / WACC(2007) = 4874000/ 14,76% Ч 100% = 33021680 грн.

Вартість компанії на кінець 2008 р. = TCF(2008) / WACC(2008) = 4519000/ 11,265% Ч 100% = 40115402 грн.

Збільшення вартості компанії = ((40115402 33021680) / 33021680) Ч100% = 21%

Премія топ-менеджера = 10 00 x 21= 21 000 грн.

Аналізуючи методику розрахунку вартості компанії бачимо, що вона більшою мірою придатна для оцінки вартості підприємства з великим обсягом товарообороту, що характерно, зокрема, для торговельних фірм.

б) Оцінка по доданій вартості (EVA) показує наскільки успішно менеджер створює на підприємстві додану вартість, діючи в рамках між рентабельністю активів і середньозваженою ціною капіталу (WACC).

Припустимо, що по закінченні 2007 р. з топ-менеджером був укладений контракт, на підставі якого йому була б виплачена премія за генерування позитивної доданої вартості в компанії в розмірі 10000 грн.

EVA = Чистий прибуток - WACC Ч Активи підприємства

EVA (2007) = 3024000 - 14,76 / 100 Ч 23272000 = 410 грн. EVA (2008) = 2254000 - 11,265 Ч 24610000 = 518 грн.

Як видно, додана вартість компанії не збільшилася, а навпаки, зменшилася. Премія топ-менеджера = 0 грн.

Такий показник є цілком придатний для стимулювання керівництва, проте його використання в умовах реалізації стратегії виживання є проблематичним через неспіврозмірність активів і прибутку підприємства.

в) Оцінка по відношенню прибутку до однієї акції. Премія керівнику виплачується за умови збільшення прибутку на одну акцію.

За умови, якби по закінченні 2007 р. з топ-менеджером був укладений контракт, на підставі якого йому була б виплачена премія в розмірі 1000 грн. при кожному збільшенні прибутку на одну акцію на 1 грн.

Прибуток на акцію (2007 р.) = 3024000 / 283714 = 10,66 грн / акцію Прибуток на акцію (2008 р.) = 2254000 / 404561 = 5,57 грн / акцію Зміна ціни акції = 5,57 - 10,66 = 5,09 грн

Ціна акції у 2008 р. зменшилася, з одночасним збільшенням кількості акцій. Варто зазначити, що кількість акцій зросла на 42,5%, а їх вартість зменшилась на 47,75%.

На думку автора, зазначений показник може бути використаний для стимулювання керівника, оскільки від активності і результативності останнього безперечно залежить збільшення прибутку. Водночас, слід зауважити, що вітчизняна практика господарювання націлена на мінімізацію заявленого до оподаткування прибутку з метою зменшення сплачуваних податків. Підприємства також можуть застосовувати метод “дроблення акцій”, тому крім ціни акцій потрібно враховувати і зміну їх кількості.

г) Оцінка за зваженою вартістю компанії застосовується, якщо власник більш зацікавлений у збереженні активів, ніж в одержанні доходу і нарощуванні вартості.

Припустимо, що по закінченні 2007 р. з топ-менеджером був укладений контракт, на підставі якого на початку 2008 р. йому виплатили б премію в розмірі 1000 грн. за кожне збільшення вартості компанії на 1% (вартість компанії визначається на 90% методом чистих активів і на 10% методом DCF).

Чисті активи компанії - це власний капітал.

Вартість компанії (2007) = 18102000 Ч 0,9 + 33021680 Ч 0,1 = 19593968 грн. Вартість компанії (2008) = 20310000 Ч 0,9 + 40115402 Ч 0,1 = 22290540 грн. Збільшення вартості компанії = ((22290540 - 19593968) / 19593968) Ч 100% = 13,76% Премія топ-менеджера = 13,76 Ч 1000 = 13760 грн.

Аналізуючи цю систему стимулювання, можна побачити, що вона більшою мірою націлює менеджера на збереження активів, ніж на зростання доходу і нарощування ринкової вартості підприємства. Тому, на думку автора, така система непридатна для стимулювання керівництва досягати визначених власником цілей.

д) Оцінка за системою збалансованих показників (Balanced Scorecard). “Інструмент корпоративного управління від Каплана” оцінюється єдиним інтегральним показником, що поєднує сфери, включені в систему.

По закінченні 2007 р. з топ-менеджером був укладений контракт, на підставі якого, на початку 2008 р. йому б виплатили премію в розмірі 10000 грн. за кожне збільшення показника сфери “Фінанси” у Balanced Scorecard відповідно до плану, 5000 грн. за сферу “Виробництво”, 13000 грн. за сферу “Клієнт” і 2000 грн. за сферу “Навчання”. В якості основних показників, що входять у BSC, були обрані наступні (таблиця 5):

Таблиця 5. BSC для топ-менеджера ВАТ ПТК “MITEL”

Фактична зміна показників BSC за 2008 рік:

- вартість по DCF збільшилась на 21 % (є виконання показника);

- вартість по ЧА збільшилась на 12 % (є виконання показника);

- виручка на працюючого зменшився (немає виконання показника);

- реакція на замовлення зменшилася з 5 до 3 днів (є виконання показника);

- кількість приватних користувачів зменшилась (немає виконання показника);

- кількість клієнтів, які продовжили договір збільшилась на 15% (є виконання показника);

- витрати на навчання працівників збільшились на 10% (є виконання показника).

Премія топ-менеджера = 2 Ч 10000 + 5000 + 13000 + 2000 = 40000 грн.

Розроблена нами система BSC включає показники, досягнення яких, з одного боку, забезпечить реалізацію стратегічних планів власників, а саме активне просування на ринку Інтернет-користувачів, зростання вартості компанії і, відповідно, досягнення конкурентних переваг, а з іншого - сприятиме заохоченню топ-менеджера досягати поставлених цілей. Важливо зазначити, що реалізація більшості показників, які входять до BSC, неможлива без ефективного використання маркетингового інструментарію.

Наведений приклад носить спрощений характер, вказуючи загальні напрямки формування системи показників, що впливають на вартість компанії. Дана методика, як бачимо із наведених у таблиці 5 даних, містить не тільки фінансові, але і не фінансові показники. Це дає можливість здійснювати стимулюючі дії щодо менеджера навіть у разі, якщо збільшення прибутковості не досягнуто, але діяльність спрямовано у необхідному для власника напрямку. Важливо тільки вірно вибрати не фінансові показники, що доповнюють фінансові і оцінюють ті чи інші аспекти діяльності компанії. Для кожного підприємства, зважаючи на специфіку галузі і продукції, обрану стратегію розвитку, вони можуть включати й інші показники, а також різні їх значення.

Висновки

Таким чином, розгляд використовуваних систем стимулювання вищого менеджменту через внутрішні фінансові показники показав, що в реаліях українського ринку, через недосконалість правових норм, що регулюють право власності, а також забезпечують дієвий контроль за веденням фінансової звітності, корисною може бути система стимулювання, що поєднує у собі фінансові і не фінансові показники.

Саме стимулювання на основі системи збалансованих показників забезпечить можливість максимально взаємоузгодити інтереси власників та найманих керівників ВАТ ПТК “MITEL”, що в кінцевому підсумку сприятиме досягненню конкурентних переваг та забезпечить зростання вартості компанії.

Література

менеджмент ринок конкурентний

1. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента / Уткин Э.А. - М. : Ассоциация авторов и издателей “Тандем”. Издательство ЭКМОС, 2000. - 352 с.

2. Концепції інституціональної економічної теорії в управлінні розвитком соціально-економічних систем. - Хмельницький : ХНУ, 2007. - 313 с.

3. Попов Д.Е. Мотивация руководителей как фактор выполнения стратегии предприятия / Д.Е. Попов // Менеджмент в России и за рубежом, 2003. - № 3. - С. 53 - 65.

4. Дементьєв В.В. Менеджмент предприятия в системе экономической власти / В.В. Дементьєв // Вісник Тернопільської академії народного господарства. - 2002. - № 7. - С. 44 - 46.

Размещено на Allbest.ru