Управление качеством продукции на предприятии

Таблица 2.6 - Потери от брака на ОАО «Ламзурь», тыс.руб.

Для определения потерь хозяйственной продукции необходимо знать фактический уровень рентабельности. На нашем предприятии стоимость хозяйственной продукции в действующих ценах составляет 104 300 тыс.руб., а ее себестоимость - 84 168 тыс.руб. Отсюда фактический уровень рентабельности равен: (104300 - 84168) / 84168 * 100 = +23,9 %. Это означает, что фактический уровень цены выше себестоимости продукции в 1,239 раза. Потери же хозяйственной продукции равны 420 * 1,239 = 520,4 тыс. руб.

Основными причинами понижения качества продукции ОАО «Ламзурь» является плохое качество сырья, низкий уровень технологии, организации производства и квалификации рабочих, аритмичность производства и другие не маловажные причины.

Таким образом, внедрение системы менеджмента стало важным шагом для организации, стремящейся к улучшению и совершенствованию деятельности. Процесс внедрения осуществляется значительно более эффективно при оперативном планировании и вовлеченности высшего руководства организации.

3. Направления совершенствования управления качеством продукции на производственном предприятии

3.1 Основные направления развития предприятия в условиях развития рынка кондитерской продукции

Основа конкурентоспособного бизнеса компаний - удовлетворенность потребителя.

Воспользуемся моделью «Дерево целей» для определения основных направлений разработки стратегии развития ОАО «Ламзурь»

Рис. 3.1

Выдвижение наиболее важных задач в области сбытовой и товарной политики предприятия, определение генеральных направлений, повышения его деловой активности с использованием благоприятных внешних факторов и внутренних возможностей воздействия на покупателей (потребителей) и конкурентов составляют суть совершенствования программы хозяйственной стретгии в ОАО «Ламзурь». Данная программа должна осуществляется через стратегическое планирование, позволяющее привести в соответствие цели и возможности предприятия по их достижению. Процесс стратегического планирования состоит из выработки программы предприятия, формулирования его задач и целей, анализа хозяйственного портфеля и перспективного планирования роста организации.

Выявленные на основе анализа цели стратегического развития в первую очередь отражают направления деятельности по преодолению слабых и укреплению сильных конкурентных позиций предприятия. Поскольку составляющие стратегического потенциала непосредственно связаны со всеми видами ресурсов предприятия, расширение того или иного ресурса во взаимосвязи с другими позволит реализовать стратегические цели.

В современных условиях ОАО «Ламзурь» заинтересовано в эффективном управлении своей маркетинговой деятельностью. В частности, ей нужно знать, как анализировать рыночные возможности, отбирать подходящие целевые рынки, разрабатывать эффективный комплекс маркетинга и успешно управлять претворением в жизнь маркетинговых усилий. Таким образом, суть стратегического маркетинга заключается в опирающемся на современный инструментарий поиске решений, направленных на удовлетворение потребностей потребителей и на получение у них преимуществ по сравнению с конкурентами с помощью специальных рыночных мероприятий. Грамотное, обоснованное маркетинговое решение поможет ОАО «Ламзурь» выжить в неблагоприятной внешней среде.

Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится исследуемое нами предприятие, поэтому маркетинговые программы как краткосрочные, так и долгосрочные требуют разработки и применения такой стратегии, которая при заданных условиях максимально отвечала бы государственной экономической политике и в то же время обеспечивала коммерческим структурам необходимую эффективность, рентабельность и материальную заинтересованность в результатах труда. Использование методов маркетинга позволяет тесно стыковать интересы и цели предпринимательства, отдельных хозяйствующих структур с общественными целями и интересами, обеспечивать единство микро- и макроэкономического подходов к развитию экономики, что в конечном итоге способствует снижению риска банкротства.

Наиболее важной для вывода ОАО «Ламзурь» из кризиса является маркетинговая программа «маркетинг микс». Эта стратегия как целостный процесс представляет собой теорию и практический инструмент управления рыночной экономикой на микроуровне. Она затрагивает такие аспекты как цена, методы продвижения, способы распределения, отличительные свойства продукта и степень сервисного обслуживания. Здесь стратегическое планирование непосредственно переходит в планирование тактических мероприятий маркетинга. В соответствии с современной концепцией маркетинга программа «4Ps+S» (матрица «Недостатки - Преимущества»)должна быть определена для каждого сегмента рынка. Грамотный выбор программы по всем компонентам стратегии «маркетинг микс» создает для предприятия дополнительные преимущества на рынке.

Для реализации любой из выбранных программ ОАО «Ламзурь» должны предприниматся коммуникационные стратегии.

Одним из существенных моментов в управлении маркетинговой программы предприятия, особенно в условиях кризиса и постоянно меняющихся внешних факторов является прогнозирование внешнего окружения.

Необходимость прогнозирования определяют следующие причины:

1) Каждое решение должно опираться на прогнозы, которые являются основой всей деятельности в сфере бизнеса: бизнес-планов, маркетинговых планов и бюджетов ОАО «Ламзурь».

2) Необходимость большей согласованности в действиях менеджеров предприятия.

3) Определение и оценка источников риска, и если это возможно, снижение их влияния на деятельность предприятия.

4) Прогноз раскрывает предпосылки, лежащие в его основе.

Существенным моментом в прогнозе является прогнозирование уровня продаж и состояния рынка. Большинство предприятий анализируют свой рынок с позиции потенциала рынка и его разделения. ОАО «Ламзурь» должно использовать широкий спектр источников для сбора информации о своем рынке. Чаще всего в анализе используют следующую информацию, которую можно представить как контрольный список для маркетинговой проверки.

А) Анализ окружающей среды:

- СТЭП-факторы;

- договорные обязательства, цены, структура конкуренции, рыночные факторы.

Б) Внешняя рыночная среда:

- каковы главные рынки организации, какова сегментация этих рынков, каковы перспективы каждого из сегментов рынка?

- кто является потребителями, что известно о нуждах, намерениях и поведении потребителей?

- кто является конкурентами и каково их положение на рынке?

В)Анализ внутренних факторов и анализ собственной маркетинговой деятельности:

- объем товаров или услуг, выраженный количественно и качественно;

- организация маркетинга и торговли, любые предполагаемые изменения в функционировании и отчетности;

- маркетинговая смесь (4P+S) в своем диапазоне, рассмотрение эффективности, влияние маркетинговой деятельности на прибыль.

Г) Анализ плана маркетинга:

- оценка текущего плана маркетинга - цели, стратегии и перечень мероприятий;

- оценка систем маркетинга - методы планирования и контроля, роль маркетинговой функции;

- анализ расходов на маркетинг и их контроль.

Внутренняя среда оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование предприятия. Внутренняя среда имеет несколько факторов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает предприятие.

Кадровый фактор внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.д.

Организационный фактор включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный фактор входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый фактор внутренней среды ОАО «Ламзурь» охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта; стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый фактор включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств на предприятии. В частности это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

После оценки внутренней среды предприятия необходимо завершить процесс соотнесения, применив так называемый SWOT- анализ. Аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunity), угрозы (threat). SWOT - анализ является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Не существует каких-либо определенных правил или технических приемов, позволяющих определить комбинацию пяти основных видов маркетинговой деятельности, которая явилась бы единственной для данного рынка. Можно вывести товар на рынок, основной упор сделав на политику цены, определив важность цены на уровне 75% . Конкурент, выводя на рынок аналогичный товар, может сделать основной упор на продвижение товара на рынок, определив важность этого вида деятельности также в 75%. Оба предприятия могут достичь на рынке одинакового успеха: одно продает, используя привлекательные цены, конкурент - создавая известность товару и фирме.

3.2 Предложения по совершенствованию предприятия

На мой взгляд, стратегия развития кондитерской промышленности должна реализоваться комплексно по следующим направлениям:

- системный подход к созданию прогрессивных технологий и оборудования;

- адаптация технологий к существующим колебаниям качества сырья с применением принципа единого подхода к технологическим основам производства кондитерских изделий на всех этапах;

- развитие исследований в области технологий качественно новых кондитерских изделий с направленным изменением химического состава, с заданными свойствами и структурой;

- создание кондитерских изделий диабетического, лечебно-профилактического назначения и детского питания для детей дошкольного и школьного возраста;

-совершенствование отраслевой нормативно-технической базы.

Особенности новой системы управления в сопоставлении с существующей иллюстрирует таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Особенности новой системы стратегического управления

Переход от существующей к перспективной системе управления должен быть спроектирован, базируясь на трансформации управленческих функций в управленческие процессы на основе технологий целеполагания, проектирования деятельности и ее реализации.

Последовательность шагов по формированию миссии и стратегических целей применительно ОАО «Ламзурь» показана в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Последовательность шагов по формированию миссии и стратегических целей ОАО«Ламзурь»

Согласование миссии с внутренними целями осуществляется с помощью определенной последовательности действий или стратегии компании. Сущность стратегии ОАО «Ламзурь» составляет совершенствование системы управления на научной основе. Направленность новой стратегии - переход компании на проектную деятельность с использованием международных стандартов. Основная задача стратегии состоит в гармонизации расходов на обеспечение качества продукции (предлагаемых услуг) и экономических показателей бизнеса для достижения стратегических целей .

 Для организации управленческой деятельности ОАО «Ламзурь» необходимо:

- Формирование и увязка управленческих и производственных процессов.

- Структура центрального аппарата и подразделений компании должно создаваться под спроектированные управленческие процессы.

- Для повышения обоснованности управленческих решений необходимо использовать моделирование и независимую экспертизу, особенно при постановке стратегических целей.

- В формируемой системе управления важнейшее место должны занимать знания и навыки владения новыми приёмами управления. Поэтому управленческий персонал должен быть хорошо обучен и обеспечен методическими материалами по управлению, адаптированными под условия работы ОАО «Ламзурь».

- Процессный подход к управлению должен наиболее полно реализоваться в системе менеджмента качества (СМК), отвечающей требованиям МС ИСО 9001:2000.

Несмотря на то, что совершенствование системы управления в ОАО «Ламзурь» - масштабный проект, существует ряд очевидных мер, которые можно предпринять уже сейчас для улучшения положения дел. Эти меры целесообразно разделить на 2 группы, а именно:

Улучшающие меры по персоналу:

- Предлагается не наказывать за отдельные негативные факты и случаи, даже с тяжелыми последствиями, исключая личную недисциплинированность.

- Следует постепенно переходить от политики административного диктата к политике сотрудничества и партнерства, не отменяя требовательности за порученное дело.

Улучшающие меры по организации управления:

- Необходимо пересмотреть существующий подход постановки завышенных, непросчитанных (мобилизующих) заданий и показателей работы. Недостижимые задания в условиях жесткого администрирования порождают ложь.

- Важно переосмыслить значение фактора времени в управлении и организации работы. Изменить практику подготовки крупных вопросов за считанные дни, а иногда и часы. Ввести нормативы времени и регламент подготовки важных решений.

- Целесообразно усилить планирование работы руководителей по совершенствованию бизнес-процессов компании. О выполнении планов руководители должны предоставлять краткие и конкретные отчеты вышестоящему руководству.

- Для повышения эффективности работы подразделений компании необходимо разработать комплексную систему оценки их работы и увязанные с ней меры стимулирования.

-Изменить частоту проведения совещаний

Система управления должна быть способна выработать и реализовать наилучшую стратегию достижения целей компании при условии выполнения взятой на себя миссии.

Создание методов корпоративного управления компанией в соответствии с требованиями этих стандартов является необходимым условием перехода к новой эффективной системе управления компанией. Важнейшим принципом менеджмента является процессный подход.

 Задача совершенствования управления - системная задача. Решение ее должно быть тщательно спроектировано на научной основе.

Таким образом, для достижения эффективной системы работы предприятия необходимо участие в этом процессе всех сотрудников компании. Каждый работник, от генерального директора до простого служащего должен осознавать важность стратегии, ее влияние на результаты деятельности компании в целом.

Заключение

Анализ хозяйственной деятельности ОАО «Ламзурь» позволил сделать вывод, что на состояние предприятия за исследуемый оказали влияние следующие внешние и внутренние факторы:

Внешние факторы:

- общеэкономическая ситуация в стране, которая является причиной невысокой платежеспособности предприятий, организаций и населения - основных потребителей продукции фирмы.

- инфляция, ставшая причиной оттока оборотных средств и вызвавшая необходимость привлечения дополнительных источников формирования оборотных активов. Одним из источников пополнения оборотных средств стала краткосрочная кредиторская задолженность, что влияет на финансовую устойчивость предприятия.

- нестабильность и неэффективность налоговой политики государства.

Внутренние:

- недостаточно эффективная стратегия маркетинга, слабо ориентирована на поиск новых сегментов рынка, продвижения на рынок, недостаточное стимулирование приобретения предлагаемых товаров, неэффективная ценовая политика, отсутствие гибких систем скидок; величина расходов на рекламу не соответствует увеличению объема реализованной продукции;

- снижение эффективности использования оборотного капитала, снижение оборачиваемости запасов товарно-материальных ценностей и дебиторской задолженности;

На основании проделанной работы, можно сделать вывод, что деятельность ОАО «Ламзурь» сегодня успешна, в настоящее время предприятие находится на стадии роста. Однако чтобы выстоять в конкурентной борьбе и не потерять своих позиций, необходимо выработать стратегию изменений, согласно которой действовать, корректируя и дополняя её в зависимости от обстоятельств.

На основе прогнозов развития ситуации, а также анализа современного состояния ОАО «Ламзурь» и его ближайшего окружения, в работе предложены способы решения текущих задач, разработаны планы развития предприятия.

Для поддержания стабильного состояния предприятия предлагается провести следующие изменений в работе предприятия:

- необходимо в первую очередь изменить отношение к управлению производством,

- усовершенствовать структуру управления,

- самосовершенствоваться и обучать персонал,

- совершенствовать кадровую политику,

- продумывать и тщательно планировать политику ценообразования,

- изыскивать резервы по снижению затрат на производство,

-активно заниматься планированием и прогнозированием управления финансов предприятия.

Таким образом, в данной работе в результате проведенного экономического и финансового анализа, а так же исследований внешней и внутренней среды разработана стратегия изменений для ОАО «Ламзурь».

Список использованных источников

1. Алексеева М.М Планирование деятельности фирмы - М.: ИНФРА-М., 2010.

2. Бакаев М.И., Шеремет А.Д. Теория управления хозяйственной деятельности. - М.: Финансы и статистика, 2009.

3. Внутрифирменное планирование / под ред. М.М. Вавилин - М.: Финансы и статистика, 2010.

4. Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательства. - М.: СОФИТ, 2010.

5. Гулинин В.С. Управление затратами предприятия // Бухгалтерский учет. - 2009г. - №2.

6. Гулинин В.С. Прибыль предприятия и ее источники // Бухгалтерский учет. - 2009г. - №1.

7. Ефимова О.В. Анализ управления себестоимостью продукции предприятий. // Бухгалтерский учет. - 2009г. - №7.

8. Ефимова О.В. Анализ показателей ликвидности. // Бухгалтерский учет - 2009г. - №6.

9. Ковалев В.В. Стратегический менеджмент: Управление затратами. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. - М: Финансы и статистика, 2009г.

10. Козырев В.М. Основы финансового менеджмента. М.: «Финансы и статистика», 2009.

11. Медведева О.В. Управление затратами на предприятии // Финансы. - 2009г. - №6.

12. Ольхова Р.Г. Стратегический менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2010г.

Размещено на Allbest.ru