Стратегическое планирование

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Глобальные и локальные цели планирования

Планирование - процесс определения целей, стратегий, а также мероприятий по их достижению за определенный период времени исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана.

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

В понятие «планирование» входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.

В основу разработки стратегического плана ложится анализ перспектив развития организации при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой она функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиций организации в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На основе такого анализа формируются цели развития организации, формируются стратегические хозяйственные единицы и выбираются стратегии их достижения.

Существуют следующие виды стратегического планирования:

Долгосрочное (перспективное) планирование. Поскольку при разработке планов идут от будущего к настоящему, планы, рассчитанные на более короткий срок, становятся составной частью перспективных. Перспективные планы отражаются долгосрочные цели и генеральную стратегию действий. Разрабатываемые альтернативные стратегии, в план не включается, а отражаются в специальных программах, содержащихся в приложениях. Перспективные планы включают в себя показатели и предложения, которые отражаются в обобщенных, чаще всего финансовых, показателях. Перспективные планы разрабатываются на срок от 5 до 10 лет.

Среднесрочное планирование. В их основе лежит реальный спрос на продукцию организации, изменение ее характеристик в ближайшем будущем, перестройка технологии производства, финансовые ограничения, конъюнктура, риск потери партнера и др. Среднесрочные планы разрабатываются на срок от 1 до 5 лет.

Краткосрочное планирование. Такое планирование охватывает период в несколько недель или месяцев. Оно нацелено на регулирование текущего использования ресурсов и реализуется через составление календарных программ производства и контроля за ним, управления материальными запасами и полученными кредитами.

Оперативное планирование. В задачу оперативного планирования входит контроль за ежедневной загрузкой оборудования, последовательность операций, расстановка работников и др.

Методология стратегического планирования опирается на четыре уровня знаний:

Общефилософский уровень - совокупность взглядов, знаний о явлениях окружающего мира (философия, культурология, математика; теория систем; теория организации; политология);

Общенаучный уровень - который дает понимание общих подходов, принципов, форм организации, систем (кибернетика; теория организации, теория систем и др.);

Конкретная методология наук - образует совокупные знания об управлении в социально-экономических системах (макроэкономика; право; социология; статистика, менеджмент и др.);

Методология, методика и технология стратегического планирования - наука о стратегическом планировании, которая наиболее приближена к практической деятельности, и призвана реализовывать достижения других наук.

Раскрывая методологию стратегического планирования, надо ответить на вопросы:

а) Что служит методологической базой?

б) Каковы общие методы стратегического планирования?

в) Какова системная модель организации и как ее интерпретировать?

г) Каковы принципы стратегического планирования?

Методологической базой стратегического планирования является системный и ситуационный подходы. Согласно системному подходу любую организацию следует рассматривать как систему, состоящую из определенных взаимосвязанных элементов, обеспечивающих ее жизнедеятельность, и элементов более крупной системы, функционирование и развитие которой определяется экономическими законами и закономерностями, характерными для данного типа систем.

Для каждой конкретной организации системы более высокого порядка выступают в виде определенной среды, состоящих из хозяйственных и правительственных органов управления; рынка, отечественных и зарубежных конкурентов, средств информации и инфраструктуры.

Стратегическое планирование организациями основывается на следующих положениях:

Первое положение

Организации являются сложными социально-экономическими системами, которые характеризуются рядом особенностей:

а) Организации создаются для достижения определенных целей;

б) Наличие определенных ресурсов и их преобразование в материальные блага;

в) Соизмерение затрат на производство и использование товара с результатами деятельности;

г) Сложность внутренней среды организации;

д) Многокритериальность задач управления;

е) Большая динамичность протекающих в системе процессов;

ж) Необходимость управления организацией, для чего создается специальный орган управления, имеющий определенную функцию и организационную структуру. Систему утвержденных норм контроля за их соблюдением.

Второе положение

Организации являются открытыми системами, на которые воздействуют многочисленные факторы внешней среды. Поэтому эффективность организации, и ее стратегия, в значительной степени определяются ее адаптивными возможностями.

Третье положение

Стратегии организаций во многом уникальны, следовательно, универсальных решений на все случаи жизни нет, отсутствуют и стандартные наборы правил, и порядок решения стратегических задач.

Методология планирования базируется на следующих принципах:

- Обоснованный и сознательный выбор целей и стратегии развития организации;

- Постоянный поиск новых форм и видов деятельности, для повышения конкурентоспособности организации;

- Обеспечение соответствия между организацией и внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами и элементами организации;

- Индивидуализация стратегии, где каждая организация имеет свои особенности, обусловленные сложившимся составом кадров, материально-технической базой, культурой и другими чертами, поэтому разработка стратегий должна производится с учетом этих особенностей;

- Четкое организационное разделение задач стратегического планирования от задач оперативного планирования.

2. Внутренняя среда предприятия

Внутренняя среда организации - та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них. Анализ внутренней среды организации обычно проводится для сравнения положения компании с положением ближайших конкурентов (для оценки конкурентной стратегической позиции организации).

По теории ресурсной базы конкуренция рассматривается как внутренний ресурс. В рамках этой теории определяются принципы устойчивости конкурентных преимуществ. Подход, основанный на теории ресурсной базы, выделяет пять пунктов.

1. определение и классификация ресурсов компании в соответствии с сильными и слабыми сторонами.

2. объединение ресурсов компании в стержневые компетенции (собираются воедино уникальные черты организации, технологические навыки, коллективный опыт взаимодействия с потребителями продукции и понимание особенностей рынка, потом формируются отличительные черты организации, трудно поддающиеся копированию).

3. оценивание этих ресурсов и стержневых компетенций организации относительно устойчивых конкурентоспособных преимуществ и возможности их возмещения. Грант выделяет четыре характеристики устойчивости конкурентных преимуществ, такие как долговечность, прозрачность, переносимость и копируемость.

4. выбор стратегии, которая наилучшим образом использует ресурсы и возможности организации относительно внешних возможностей.

5. определение дефицитов ресурсов и инвестирование в совершенствование слабых сторон (сделать их сильными)

6. С точки зрения развития организации, теория ресурсной базы относится к происхождению, росту и поддержанию организации.

Планирование ресурсной базы является важным фактором при поддержании устойчивого роста организации. В меняющихся условиях окружающей среды организация должна произвести и усовершенствовать свои ресурсы для поддержания конкурентоспособного преимущества и роста. Организации представляют собой совокупность неиспользуемых производственных услуг, и они являются избыточной производственной мощностью. Излишество производственной мощности представляет внутренний механизм роста, который позволяет организации использовать избыточную производственную мощность для обслуживания существующего рынка. Использование избыточной производственной мощности важно, когда организация перемещает свою деятельность из регулируемой среды в нерегулируемую. Главная идея теории ресурсной базы - организация должна непрерывно улучшать свои ресурсы и способности для использования преимуществ в изменяющихся условиях.

Основные виды деятельности подразделяются на:

Материально-техническое обеспечение.

Факторы:

1. прочность материальной системы и системы управления запасами

2. продуктивность складско-сырьевых действий.

К материально-техническому обеспечению относится деятельность, относящаяся к получению, хранению и управлению вкладами. Оно включает в себя функции складирования, управления запасами, поддержания, расписания поездок. Это производственный срез внутренней среды, относящийся к изготовлению продукта, снабжению и ведению складского хозяйства и обслуживанию технологического парка. Улучшение в любой деятельности, относящейся к материально-техническому обеспечению, отражается в снижении цен и увеличении продуктивности.

Для анализа материально-технического обеспечения необходимо учитывать соответствие производственных мощностей конкурентным требованиям сегодняшнего дня, эффективность использования производственных мощностей (недозагрузка, возможность расширения производственной базы).

Процессы в организации.

Факторы:

1. производительность оборудования в сравнении с конкурентами

2. подходящая автоматизация производственных процессов

3. эффективность производственного контроля над продукцией с целью повышения качества и снижения цены

4. эффективность планировки завода и модели технологических процессов.

Это вид деятельности, необходимый для превращения затрат в конечный продукт. Действия, относящиеся к обработке, упаковке, сборке, техническому обслуживанию и тестированию, относятся к процессам организации. Улучшение в процессах организации позволяет повысить качество продукта, эффективность и быстроту отклика на меняющиеся условия рынка.

Отгрузка.

Факторы:

1. своевременность и эффективность перевозки конечных продуктов

2. эффективность складского хранения конечного продукта

Когда конечный товар уже произведен, он должен быть представлен клиентам организации. Здесь включены такие функции, как складирование, погрузочно-разгрузочные операции, деятельность средств доставки и обработка заказов. Улучшение в этих видах деятельности имеет следствием высокую эффективность и высокий уровень сервиса.

Маркетинг и продажи

Факторы:

1. эффективность маркетинговых исследований для выявления потребительского сегмента и потребности.

2. новые методы в продвижении товаров и рекламе.

3. оценка каналов распределения.

4. движущая сила и компетентность продавцов.

5. разработка качественного имиджа и желаемой репутации.

6. степень приверженности потребителя к данной марке товара.

7. степень лидирующего положения на рынке в рамках сегмента и целого рынка.

Вся маркетинговая деятельность организации включает в себя четыре основные вопроса: структуру продукции, цену, продвижение и способы распределения. Маркетинговый срез внутренней среды включает в себя всю деятельность организации, которая связана с реализацией продукта. К ней, по большему счету, относится стратегия продукта, стратегия ценообразования, стратегия продвижения продукта на рынке и выбор рынков сбыта и систем распределения.

Служба работы с покупателями.

Факторы:

1. методы получения потребительского взноса в улучшение продукта

2. расторопность внимания на жалобы клиентов

3. соответствие гарантий и гарантийной политики

4. качество потребительского образования и воспитания

5. способность предоставлять сменные детали и бюро ремонта.

Менеджеры считают, что служба работы с клиентами - важная деятельность организации. В нее включены установка, ремонт, обучение клиентов, снабжение запасными частями, сборка и монтаж продукции, также обходительность, учтивость и быстрый отклик на запросы и жалобы потребителей.

Поддерживающая деятельность. Управление трудовыми ресурсами.

Факторы:

1. Эффективность процессов найма, подготовки и продвижения всех работников.

2. соответствие компенсирующей системы для мотивации и стимулирования работников.

3. Рабочая среда, минимизирующая абсентеизм

4. Отношения с профсоюзами.

5. Активное участие менеджеров и технического персонала в профессиональных организациях.

6.уровень мотивации и удовлетворения работой у сотрудников.

Это кадровый срез внутренней среды. Он охватывает взаимодействие менеджеров и рабочих, наем, обучение и продвижение кадров, оценку результатов труда и стимулирование, создание и поддержание отношений между работниками.

Для анализа этого среза внутренней среды необходимо рассматривать стиль управления высшего руководства, соответствие квалификации персонала организации ее текущим и будущим задачам.

Развитие технологий.

Факторы:

1. Успешность исследовательских и проектных действий

2. Качество отношений между персоналом проектно-исследовательского отдела и работниками других отделов

3. своевременность разработок в соответствии с нужным моментом.

4. качество лабораторий и другого оборудования.

5. квалификация и опыт работников лабораторий и ученых.

6. способность рабочей среды поощрять творчество и новые идеи.

Технологии пронизывают всю важную деятельность организации. Они влияют на деятельность от развития продукта и процессов до заказов и представления конечного продукта. Развитие технологий лежит за пределами традиционного исследования и развития, и относится не только к продукту.

Снабжение.

Факторы:

1. Развитие альтернативных источников вклада для минимизирования зависимости от отдельного поставщика

2. снабжение сырьем (своевременно, по возможно низкой цене, на допустимом уровне качества).

3. процессы снабжения заводов, механизмов, зданий.

4. развитие критерия аренды, а не покупки

5. крепкие, длительные отношения с надежными поставщиками.

Снабжение относится к функциям приобретения вложений, которые упоминаются в цепочке ценностей организации. Это может быть сырье, поставщики, вложения в производительный процесс, оборудование (также машинное), здания. Приобретение этих вложений важно не только для основных видов деятельности, но и для поддерживающей деятельности.

Инфраструктура фирмы.

Факторы:

1. способность определить конъюнктуру рынка нового продукта и потенциальные угрозы среды

2. качество системы стратегического планирования для достижения целей деятельности фирмы

3. координация и интеграция всей деятельности, относящейся к цепочке ценностей между организационными частями

4. способность получать относительно недорогие средства для капзатрат и оборотных средств

5. уровень поддержки информационных систем при принятии стратегических и рутинных решений

6. своевременная и точная информация для управления об основной и конкурентной среде

7. отношения с выработчиками госполитики и группой заинтересованных лиц

8. имидж и корпоративный патриотизм.

Инфраструктура организации может являться конкурентоспособным преимуществом.

3. Внешняя среда предприятия

Для принятия эффективных управленческих решений, руководство фирмы должно понимать и анализировать внешнее окружение. Для сканирования внешней среды компании могут использовать исследования и сбор информации, изучение потребительского рынка с помощью рыночных исследований (surveys) и фокус-групп (focus groups). Более того, компании должны постоянно отслеживать события и тренды, происходящие во внешней среде, наряду с отслеживанием действий конкурентов (competitor intelligence). Отслеживание внешней среды включает в себя сбор информации о социальных, культурных, демографических, экономических, политических, государственных и технологических трендах. Для данной цели работники компании могут использовать как собственные наблюдения, так и другие информационные ресурсы, такие как журналы, периодические издание и газеты. Для оптимального изучения компонентов внешней среды, в современных исследованиях стратегического менеджмента выделяют общую и конкурентную среду.

ОБЩАЯ СРЕДА Факторы, составляющие внешнюю среду компании, могут влиять на то, каким образом она будет разрабатывать и применять стратегии. Общая среда не поддается контролю со стороны фирмы и ее поведение и не может быть спрогнозировано с абсолютной точностью. Внешняя среда слагается из шести основных сил или компонентов.

ФАКТОРЫ ОБЩЕЙ СРЕДЫ.

Демографическая компонента. Демографические изменения имеют значительный эффект на то, какие продукты компания будет производить, какой сервис предоставлять, какие рынки и каких покупателей обслуживать.

Изменение возраста населения и колебания рождаемости
Изменение в среднем возрасте населения означает существенное изменение структуры общества по возрасту. Падение или рост рождаемости это угроза для одних сфер деятельности и благо для других. Например, постоянный или снижающийся уровень рождаемости может привести к увеличению среднего возраста населения. Это скажется на появлении большего спроса на услуги для пожилых людей.

Изменения в этническом соотношении. В данном аспекте изучается появление новых групп потребителей. Например, для США таким изменением стало увеличение процента потребителей из Испании и Португалии (Hispanics), а также афро-американцев. Это стало результатом того, что эта группа стала более образованной, располагать более высоким уровнем дохода и получила больше влияния на рабочих местах. Также здесь большую роль играют миграционные волны - повышение населения одной стране или регионе и снижение такового в другой стране или регионе. Особенно это касается переездов из пригородных и сельских районов в города.

Социокультурная компонента. Изменение в культурных ценностях. В первую очередь, изменение в культурных ценностях в какой-то степени перекликаются с изменением в этническом соотношении. Появление большего числа групп меньшинства и увеличивающиеся число женщин на рабочих местах можно отнести к смене в расстановке культурных ценностей. Также сюда можно изменение отношения к вопросу о заботе о здоровье. Например, в США на смену возросшему числу желающих заняться спортом, пришел спад интереса к занятию фитнессом в 1990-х. Это обусловило спад продаж у производителей спортивной одежды, таких как Nike, Reebok, и CML International.

Политическая и законодательная компонента. Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику
Изменения в политической ситуации или законодательстве также могут являться значительным фактором, влияющим на то, как компания будет работать в дальнейшем.

Государственные органы. Применительно к государственным органам, компании должны отслеживать какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, как правительство относится к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. Законы, принимающиеся на государственном уровне относительно деятельности конкретной отрасли, затрагивают операционную деятельность таких отраслей в конкретной стране или регионе. Такие изменения могут как сказаться и положительно на деятельности компании, так и сделать среду более враждебной. Например, дерегуляция таких отраслей как авиа - и телефонных компаний в США, банковской инфраструктуры, позволило большому количеству новых компаний войти на рынок, в то время, как компании-монополии утеряли доминирование на рынке.

Законотворчество местных органов управление. При изучении правовой компоненты макроокружения стратегическое управление интересует степень правовой защищенности, динамизм правовой среды, уровень общественного контроля за деятельностью правовой системы общества. Очень важными являются выяснение степени обязательности действия правовых норм, а также того, распространяется ли их действие на все организации или же существуют исключения из правил, и, наконец, уяснение того, насколько неотвратимо применение санкций к организации в случае нарушения ею правовых норм.

Технологическая компонента. Анализ данной компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным для них последствиям.

Технологические инновации. Создание новых продуктов, процессов, или усовершенствование старых - все это относится к категории инноваций. Компания должна отслеживать технологические инновации по двум причинам. Первая, это отслеживание технологий, напрямую соотносящихся к ее бизнесу с целью поддерживать конкурентоспособность на рынке. В этом случае использование инноваций дает компании конкурентные преимущества. Второй случай, это отслеживание технологических трендов в отраслях, которые могут быть и не связаны напрямую с деятельностью компании. Например, мировые производители фотоаппаратов и другой фотопродукции должны быть обеспокоены техническим прорывом в области цифровых технологий. В данном случае, цифровая технология позволяет производить цифровые фотоаппараты, обладающие большими возможностями по сравнению с обычными фотокамерами.

Технологические стандарты. Эволюционные преобразования в области технологии объективно предопределили эволюцию в области стандартизации. Последовательная и непрерывная интернационализация производств, выход большого количества компаний, корпораций и фирм на зарубежные рынки сбыта способствовали разработке соответствующих нормативных документов и стандартов, касающихся качества продукции. В настоящее время существуют два типа международных стандартов в области качества:

1. Стандарты на продукцию, охватывающие в основном вопросы, связанные со спецификой продукции и соответствующей спецификацией процесса производства, а также показателями качества продукции, например, такими, как безопасность (в том числе и экологическая), сохраняемость, надежность, электромагнитная совместимость и т.п.

2. Стандарты по обеспечению качества, охватывающие вопросы обеспечения качества поставщиком и распространяющиеся на все сферы деятельности.

Общемировой организацией стандартизации является ISO, разработавшая стандарты семейства ISO 9000. Более 100 стран мира сотрудничают с ISO через национальные органы по стандартизации. Великобритания сотрудничает через BSI (Британский Институт Стандартов), США - через ANSI (Американский Национальный Институт Стандартов), Россия - через Государственный комитет по стандартизации (Госстандарт).

Макроэкономическая компонента. Состояние экономики, в общем, в большой степени также влияет на стратегию и деятельность разных отраслей. Состояние этой компоненты влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги.

Бизнес цикл. Теория бизнес цикла говорит о том, что существует определенный цикл экономической активности, состоящий из таких стадий как процветание, упадок и восстановление. Эти стадии бизнес цикла влияют на работу компании, количество нанятых и уволенных работников и потребительские желания клиентов. В период процветания уровень ВВП растет и компаниям предоставляется возможность инвестировать в новые производственные мощности, в разработки продуктов, создавать новые рабочие места. Во время стадии упадка, производство замедляется и денег для инвестирования становится меньше. Компании может урезать текущие расходы, сократить найм или сократить штат. Потребители в этот период склонные покупать более дешевые товары. Период восстановления обозначается как переходная стадии между двумя вышеназванными.

Уровень дохода. Средний уровень дохода населения стран, в которых компания осуществляет свою деятельность, еще один фактор, составляющий экономическую компоненту. Если в уровень дохода населения или группы потребителей падает, это означает, что компании нужно искать методы удержание доли рынка за счет существующих средств, начинать обслуживать новый сегмент или принять другое соответствующее решение.

Уровень инфляции. Уровень инфляции также входит в экономическую составляющую, которая влияет на деятельность компании. Во время инфляции покупательская способность денег падает, что также вынуждает компанию находить пути для дальнейшего оперирования на рынке. Если, например, прогнозируется инфляция, руководство может считать желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем.

Международная компонента. В то время как факторы внешней среды, описанные выше, в той или иной мере влияют на все организации, среда организаций, действующих на международном уровне, отличается повышенной сложностью. Последняя обусловлена уникальной совокупностью факторов, характеризующих каждую страну. Экономика, культура, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законы, государственные учреждения, политическая стабильность, уровень технологического развития разнятся от страны к стране. При осуществлении функций планирования, организации, стимулирования и контроля руководители должны принимать такие различия в расчет.

Экспорт. Самый простой путь проникновения на международные рынки - экспорт продукции. Хотя организация продолжает производить всю продукцию в одной стране, она может для координации экспорта создать независимую торговую компанию или посредническую службу, которая будет облегчать заключение сделок иностранными покупателями. С расширением экспорта организация может создать экспортный отдел с управляющим по экспорту, относящимся к среднему уровню в иерархии управления.

Прямые капиталовложения. Наиболее сильная приверженность международному бизнесу возникает тогда, когда руководство решает выпускать продукцию своей фирмы за границей и сохранять полный контроль над производством, маркетингом, финансами и другими ключевыми функциями.

Лицензирование. Предприятие может продать лицензию на производство своей продукции иностранной компании или государству посредством соглашения о лицензионных платежах. То есть организация предоставляет иностранной компании право на использование патентов или технологии взамен на возмещение затрат в форме лицензионных платежей или платы за услуги.

4. Жизненный цикл товара

Исходя из концепции жизненного цикла товара, можно разработать стратегию маркетинга для соответствующего этапа его жизни.

Этап внедрения.

Этап внедрения характеризуется медленным ростом объема продаж. Можно выделить четыре основные причины медленного увеличения объема продаж многих продовольственных товаров:

- медленный рост производственных мощностей;

- технические проблемы производства товаров;

- недостаточная реклама товара и неосведомленность предприятий розничной торговли;

- нежелание потребителей изменить привычки.

На этапе внедрения организация выпускает ограниченное число разновидностей нового товара, поскольку рынок еще не готов к их восприятию. Усилия направляются на тех покупателей, которые в наибольшей степени готовы купить товар. Цены обычно находятся на высоком уровне, потому что, во-первых, высоки издержки в связи с небольшим объемом производства товара, во-вторых, еще не полностью решены технические проблемы производства, в-третьих, высоки расходы на рекламу и мероприятия по стимулированию сбыта.

Большие издержки в связи с проведением мероприятий по стимулированию сбыта, характерны для этой стадии не только из-за небольшого объема продаж, но главным образом потому, что имеется необходимость в высоком уровне ее стимулирования с целью информации потенциальных потребителей о новом товаре и для обеспечения эффективной работы предприятий торговли.

Этап роста.

Если новый товар удовлетворяет требованиям рынка, объем его продаж начинает возрастать. Первые покупатели будут совершать повторные покупки, к ним присоединится большое число новых покупателей. Кроме того, благодаря рекламе быстро распространится информация о том, что на рынке появился новый хороший товар.

На этом этапе на рынок проникают новые товары предприятий-конкурентов, привлеченных преимуществами крупного рынка с его возможностями крупномасштабного производства и получения высокой прибыли. Предприятие начинает модернизировать товар, создавать его модификацию с тем, чтобы овладеть новыми сегментами рынка. Увеличение числа конкурентов приводит к обострению борьбы за каналы сбыта, попыткам создания собственных или контролируемых каналов сбыта.

В этот период цены, как правило, не изменяются или несколько снижаются, поскольку спрос продолжает увеличиваться довольно быстро. Предприятие поддерживает затраты на стимулирование сбыта на неизменном уровне или несколько увеличивает их для завоевания прочных позиций на рынке. Объем продаж возрастает очень быстро. Это приводит к уменьшению разницы между затратами на стимулирование сбыта и выручкой от реализации, что является главным фактором увеличения прибыли. На данном этапе предприятие стремится поддержать быстрый рост объема реализации в течение длительного периода.

Этап зрелости.

В определенный момент жизненного цикла товара рост объема его продаж замедляется. Наступает этап относительной зрелости, который обычно бывает продолжительнее всех предыдущих.

Этап зрелости может быть разделен на три фазы. Первая, фаза называется растущей зрелостью: объем продаж медленно увеличивается, так как на рынке появляются покупатели, принявшие решение о покупке с некоторым опозданием, хотя в основном спрос обеспечивают постоянные покупатели. Вторая фаза - стабильная зрелость, или фаза насыщения: объем продаж находится на постоянном уровне и обеспечивается главным образом повторными покупками с целью замены использованных товаров. Третья фаза - снижающаяся зрелость: объем продаж начинает снижаться, поскольку некоторые постоянные покупатели товара начинают приобретать товары других предприятий.

Снижение темпов роста объема продаж приводит к появлению избыточных производственных мощностей и, следовательно, к обострению конкуренции. Предприятие все чаще прибегает к установлению скидок с цены и прямому снижению цен, увеличению расходов на стимулирование продажи, рекламу. Некоторые увеличивают затраты на научно-исследовательские разработки новых разновидностей товара. Эти меры, если они не стимулируют соответствующее увеличение объема продаж, приводят к уменьшению прибыли. Предприятия, имеющие слабые позиции на рынке, выбывают из борьбы. Однако в отрасли сохраняются ведущие конкуренты.

На данном этапе жизненного цикла товара может быть использована одна из следующих трех стратегий: модификация рынка, модификация товара и модификация маркетинговых средств.

Модификация рынка. Руководство предприятия пытается привлечь новых покупателей для своего товара. Этого можно добиться тремя способами. Во-первых, попытаться найти новые рынки или сегменты рынка для своего товара. Во-вторых, изыскать новые способы использования товара постоянными покупателями. В-третьих, изменить положение своего товара на рынке для достижения большого объема продаж, хотя объем продаж в целом по отрасли может остаться на прежнем уровне.

Модификация товара. Предприятие может увеличить объем сбыта путем изменения некоторых свойств товара, что привлечет новых покупателей или увеличит возможности использования товара постоянными клиентами. Подобная практика часто определяется как повторное внедрение товара и существует в различных формах. Улучшение качества товара. Эта форма направлена на улучшение функциональных характеристик товара, таких, как срок службы, надежность, вкус и т.д. Предприятие может добиться реальных преимуществ перед конкурентами путем выпуска высококачественных продуктов питания.

Модернизация товара. Эта форма повторного внедрения товара предполагает придание ему таких свойств, которые расширяют сферу его применения (диетические соки, напитки для детского питания, заправочные консервы). Однако модернизация товара может быть произведена и конкурентами. Если предприятие не уверено, что оно будет первым, модернизация может не принести дополнительной прибыли.

Модификация маркетинговых средств. Для увеличения объема сбыта можно воспользоваться одним или несколькими маркетинговыми средствами. Одной из наиболее действенных мер является снижение цен, чтобы выйти на новые сегменты рынка и привлечь к товару новых покупателей. Другой мерой может быть новая форма рекламы. Еще один путь для привлечения внимания новых покупателей - активное стимулирование продаж: материальное стимулирование торговых агентов, предоставление торговых скидок, подарки покупателям, призовые конкурсы среди покупателей. Предприятие может увеличить объем сбыта, например, путем использования магазинов, продающих товары со скидкой, или предоставляя покупателям разнообразные дополнительные услуги.

Этап спада.

Для большинства товаров рано или поздно наступает время заметного уменьшения объема продаж. Он может упасть до нуля, тогда товар будет изъят из обращения, или сбыт может стабилизироваться на низком уровне и будет находиться на этом уровне в течение многих лет.

К сожалению, большинство предприятий не разрабатывает действенной политики в отношении устаревших товаров. Их внимание привлечено к новым товарам и тем, которые находятся на этапе зрелости. Как только объем продаж товара заметно уменьшается, многие фирмы уходят с рынка, с тем чтобы вложить средства в более прибыльные области. Те, кто остаются на рынке, стремятся уменьшить предложение товара. Они прекращают продажу товаров на мелких сегментах рынка, ликвидируют каналы ограниченного сбыта, сокращают расходы на стимулирование спроса, снижают цены.

Заключение

планирование трудовой товар стратегический

Во всем мире принято начинать бизнес со стратегического планирования. В России в настоящее время также применяется стратегическое планирование, но его сущность сводится к одному: «наша стратегия и все связанное с ней должно нести прибыль». Только вот куда, девается потребитель и окружающая среда непонятно. Такие вопросы в России задают не часто.

Сведение стратегии к прибыли не есть стратегическое планирование, каким оно должно быть - это просто констатация факта того, что во всем мире уже считается, как стратегия второго плана.

Руководители должны понимать, что извлечь прибыль, это все равно, что один раз построить дом и не ремонтировать его. Вот он есть и все, также и с прибылью, вот она есть, а что будет дальше, куда идти уже не важно, авось вывезет. Начиная дело всегда надо видеть к чему стремиться, какими целями это можно достичь. Все фирмы на Западе давно уже действуют по этому принципу и приносят в Россию свои знания по этой теме, стараясь аучить наших руководителей осуществлять стратегическое планирование.

Всего этого требует каждая инвестиционная фирма, а она знает, куда вкладывать деньги, чтобы они приносили прибыль. Поэтому высшее звено на предприятии всегда должно осуществлять стратегическое планирование своей деятельности.

Список литературы

1. Гражданский кодекс РФ (Часть первая и вторая). - М.: ИНФРА-М, 1997.

2. Антонов А.Н. Основы современной организации производства: учебник / А.Н. Антонов, Л.С. Морозова. - М.: Дело и сервис, 2004.

3. Анализ финансового состояния и инвестиционной привлекательности предприятия: учебное пособие для вузов / Э.И. Крылов, В.М. Власова, М.Г. Егорова, И.В. Журавкова. - М.: Финансы и статистика, 2003.

4. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: учеб. пособие / Л.Е. Басовский. - М.: ИНФРА-М., 2002.

5. Бизнес-планирование. Анализ ошибок, рисков, конфликтов / [В.М. Попов и др.]. - М.: КНОРУС, 2003.

6. Буханков М.И. Внутрифирменное планирование: учебник. - М.: ИНФРА-М» 2000.

7. Быкадоров В.Л. Финансово-экономическое состояние предприятия / В.Л. Быкадоров, П.Д. Алексеев. - М.: Приор, 2002.

8. Оремыкин В.А. Планирование на предприятии: учебник / В.А. Горемыкин. - М.: Филинъ, 2000.

9. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: учебное пособие для вузов. - 2-е изд. доп. - М.: Финансы и статистика, 2001.

10. Жиделева В.В. / Каптейн Ю.Н. Экономика предприятия: учебное пособие для вузов. - 2-е изд. доп. - М.: ИНФРА-М., 2000.

11. Колпакова Г.М. Финансы. Денежное обращение. Кредит: учебное пособие для вузов / Г.М. Колпакова. 2-е изд. доп. - М.: Финансы и статистике!, 2004. - 495 с.

12. Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии: учеб, пособие / G.H. Лихачева. - М.: ТК Велби, 2003.

Размещено на Allbest.ru