Ценность для компании выражена в соответствии уровня человеческих ресурсов решению стратегических задач. Поэтому построение стратегии развития будет основано на внутренних возможностях предприятия, то есть на персонале.

Следует отметить, что труд руководителя (менеджера) многофункционален, носит комплексный характер. Руководитель должен в определенной ситуации владеть знаниями в области техники, технологии, экономики, маркетинга; он обязан в совершенстве владеть искусством руководства людьми, умением решать социальные задачи, стоящие перед организацией.

Труд руководителя - умственный труд, состоящий из трех составляющих: организационно-административной и воспитательной, аналитической и конструктивной; информационно-технической.

Предметом труда руководителя является информация, а результатом - управленческое решение.

Руководитель - одна из ролей менеджера в рамках системного подхода, связанная с ответственностью за расстановку кадров, правильное понимание и выполнение подчиненными поставленных задач.

К руководителям относятся:

- директора (генеральные директора),

- начальники,

- управляющие,

- заведующие,

- председатели,

- мастера,

- производители работ на предприятиях, в структурных единицах и подразделениях;

- главные специалисты: главный бухгалтер, главный диспетчер, главный экономист [2, 504 с.].

Организатор - одна из ролей менеджера в рамках системного подхода, связанная с ответственностью за разработку организационных структур и других форм организации деятельности персонала, наиболее эффективных в заданных условиях.

Роль - это ожидаемый набор действий или поведения, определяемых работой. Классификацию ролей руководителя (менеджера) в организации дал известный специалист по менеджменту Г. Минцберг. Вся совокупность ролей делится на три группы:

- роли, связанные с межличностными коммуникациями;

- информационные роли;

- роли, связанные с принятием решений.

К числу межличностных ролей относится роль символического главы организации, роль лидера и роль связующего звена. В обязанности руководителя входит выполнение обычных обязанностей социального или правового характера. Он отвечает за мотивацию и активизацию подчинения, за набор и подготовку работников, обеспечивает функционирование саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют необходимые сведения и оказывают услуги.

К числу информационных ролей руководителя относится роль приемщика информации, роль ее распространителя, роль представителя подразделения, организации. Руководитель получает специализированную информацию для использования в интересах дела, выступает как центр сосредоточения внутренней и внешней информации, затем передает полученную информацию подчиненным, при необходимости интерпретирует ее. Как представитель руководитель передает информацию во внешнюю среду подразделения, организации относительно планов, политики действий, результатов ее работы, действует как эксперт.

К числу ролей руководителя, связанных с принятием решений, относятся роль предпринимателя, роль устраняющего помехи, роль распределителя ресурсов и роль ведущего переговоры.

Как предприниматель руководитель определяет направления развития организации и изыскивает для этого возможность внутри самой организации и за ее пределами, организует проекты изменений организации, контролирует их осуществление.

Как устраняющий помехи руководитель корректирует действия, когда организация оказывается перед неожиданными нарушениями в своей работе.

Руководитель отвечает за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически означает принятие (или непринятие) всех значительных решений в организации.

Как ведущий переговоры руководитель выступает в качестве представителя организации на всех важных переговорах [3, 77 с].

Однако при разработке стратегии развития предприятия на первый план для руководства должен выйти вопрос: как подготовить соответствующий персонал?

Для этого нам необходимо изучить такие понятия как "стратегия развития" и "стратегия руководства".

Под стратегией развития предприятия мы будем понимать направление развития предприятия в соответствии с миссией, с учетом внешних факторов и внутренних резервов в условиях меняющегося рынка. А под стратегией для руководства необходимо понимать методы и способы управления персоналом, направленные на функциональное исполнение стратегии развития [4, 328 с].

Говоря о роли руководства в процессе реализации стратегии, следует отметить, что каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

1. Первый этап - углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

- окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окончательное "добро" на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий;

- более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.

2. Второй этап состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, Принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей, решаемой на данном этапе, является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.

3. На третьем этапе высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.

4. Четвертый этап состоит в проведении необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме. При проработке вопроса изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего делаются изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и какими методами они должны осуществляться. Для того чтобы успешно провести изменения, высшее руководство должно независимо от типа, сущности и содержания изменений:

- составить сценарий возможного сопротивления изменениям;

- провести действия с целью ослабления стремления к сопротивлению изменениям;

- устранить или уменьшить до минимума реальное сопротивление;

- закрепить проведенные изменения.

5. Пятый этап участия высшего руководства в реализации стратегии состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако важно также избегать изменений плана всякий раз, когда появляются новые обстоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он сулит большие возможности получения выгод, чем существующий план [5, 272].

Говоря о функциях реализации повседневных обязательств и работы с персоналом можно выделить такую как административная, состоящая из следующих подфункций:

1. Контрольной, заключающейся в оценке промежуточных и конечных результатов деятельности организации. На базе полученной информации проводится корректировка, если это необходимо.

2. Организационной, связанной с созданием необходимых условий деятельности организации: распределением полномочий среди исполнителей, задач, ресурсов, инструктированием.

3. Направляющей, с помощью которой происходит координация работы подчинённых. В - четвёртых, кадровой, заключающейся в организации подбора, расстановки, обучение и развитие персонала. В - пятых, стимулирующей, направленной на поощрение за успешно выполненную работу или наказание за выполненную плохо.

Важную роль играет коммуникационная функция. Она сводится к проведению совещаний, заседаний, приёму посетителей, телефонным переговорам, ответам на письма, проведению деловых переговоров, деловому представительству.

Растущее значение человеческого фактора выводит на одно из первых по значению мест социальную функцию, заключающуюся в создании благоприятного морально - психологического климата в коллективе и организации [6, 528].

Центральное место в системе менеджмента занимают функции, реализуемые руководителем:

- выработка общего плана действий всей организации;

- координация всех подразделений управления;

- воздействия на нижестоящие звенья и их руководителей;

- подбор кадров на различные участки управления [7, 136 с].

Рекомендации, которых необходимо придерживаться в управленческой деятельности по этике труда руководителя:

1. быть начальником только на работе. Вне трудового процесса ты такой же гражданин, как любой член коллектива;

2. быть справедливым в оценке работы подчинённых и в том случае, когда ваши взаимоотношения оставляет желать лучшего;

3. быть настороже с теми, кто вас хвалит, искать мотивы их действий;

4. без нужды не критиковать! Критика - средство, а не цель;

5. отказаться от неправильного решения гораздо ценнее, чем создавать вокруг себя ореол непогрешимости;

6. с особой объективностью оценивать предложения, которые выдвигают люди, несимпатичные вам;

7. не бояться талантливых подчинённых, а гордится ими.

8. не кричать, ибо тогда вас не захотят слушать и понимать;

9. без необходимости не вмешиваться в работу подчинённых, заниматься только теми вопросами, решение которых зависит от вас [8, 25с].

Любому руководителю надо научиться работать рационально и производительно. Первое, что нужно сделать, это разработать режим своего рабочего дня. Необходимо определить правильную очерёдность различных видов работы. В первую очередь следует делать самую важную работу и использовать своё время наиболее продуктивно для решения действительно важных задач [9, 144 с].

Таким образом, вышеперечисленные функции руководителя показывают нам, что именно он должен решать и решает одни из самых важных и глобальных вопросов и проблем на предприятии. Роль руководителя очень высока, так как он направляет работу других и несёт персональную ответственность за её результаты, вносит порядок и последовательность в работу. Руководитель непременно обладает высоким профессионализмом, способности, и умения он концентрирует в любых сферах деятельности и управления предприятием для достижения поставленных целей.

Также в системе управления каждый руководитель должен соблюдать правила этикета труда и работать в согласии с каждым работником предприятия. Для этого были разработаны рекомендации, благодаря которым руководители и персонал смогут работать в понимании и согласии. Всё это приведёт к отличному морально - психологическому климату на работе и быстрому достижению поставленных целей [10, 208 c].

Исходя из вышеизложенного, цель руководства состоит в создании системы оценки соответствия между тем, как выполнена работа, и тем, что необходимо для эффективной реализации стратегии. Качество разработки системы определяет качества реализации стратегии. Наиболее важные зависимости - между стратегией и организационными способностями, между стратегией и размером вознаграждения, между стратегией и внутренней политикой, обеспечивающей проведение работ, между стратегией и корпоративной культурой (последнее возникает на основе существующих у сотрудников ценностей и убеждений, корпоративного подхода к управлению персоналом, устоявшихся взглядов, производственного опыта и образа мышления). Соответствие между организацией работы внутри компании и тем, что позволяет эффективно реализовать стратегию, делает компанию единым целым перед началом осуществления своих планов.

Каждый управленец (менеджер) должен решать ряд следующих задач:

- создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии;

- управление бюджетом с целью выгодного размещения средств;

- определение политики фирмы, обеспечивающей реализацию стратегии;

- мотивацию служащих для более эффективной работы; при необходимости видоизменение их обязанностей и характера работы с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии;

- создание благоприятной атмосферы внутри компании для успешного выполнения намеченной цели;

- создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу компании условия для ежедневного эффективного исполнения своих стратегических ролей;

- использование самого передового опыта для постоянного улучшения работы [11, 304 c].

Задача осуществления стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического управления. Эта задача проходит практически через все уровни управления и должна быть учтена в большинстве подразделений компании. Конкретная осуществление стратегии начинается с тщательного анализа того, что компания должна сделать иначе и лучше для успешного выполнения стратегического плана. Каждый менеджер обязан подумать над вопросом: "Что нужно сделать на моем участке, чтобы внести свой вклад в выполнении общей стратегии, и как я могу это сделать наилучшим образом?"

1.3 Методы управления персоналом