Управление персоналом на предприятии ОАО "Волгоградоблгаз"

Размещено на http://www.allbest.ru/

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

1. Теоретические основы совершенствования управления персоналом предприятия

1.1 Закономерности и принципы управления персоналом

1.2 Методы управления персоналом

2. Технология Управления персоналом ОАО «ВОЛГОГРАДОБЛГАЗ»

2.1 Краткая характеристика предприятия ОАО «Волгоградоблгаз»

2.2 Особенности управления персоналом в ОАО «Волгоградоблгаз»

2.3 Стимулирование труда персонала в ОАО «Волгоградоблгаз»

3. Совершенствование управления персоналом в ОАО «Волгоградоблгаз»

3.1 Рекомендации по совершенствованию управления персоналом в ОАО «Волгоградоблгаз»

3.2 Оценка эффективности разработанных мероприятий по совершенствованию управления персоналом в ОАО «Волгоградоблгаз»

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Актуальность темы исследования. В современных условиях одну из важных основ долгосрочных преимуществ компании представляют человеческие ресурсы, т.е. люди, их трудовая мораль, знания, навыки и умения, высокая квалификация и стремление к реализации поставленных целей, система ценностных ориентации. Сегодня интересы организационного управления сосредоточены на рациональном использовании персонала. Качественно новый уровень развития корпоративного управления достигается благодаря использованию перспективных технологий инновационного управления. Стали появляться принципиально новые механизмы организационного управления, развитие получили совершенно иные социальные связи и формы социальных отношений на производстве.

Отдавая должное теории и практике организационного управления, следует отметить, что качественно новая общественно-экономическая ситуация требует иного методологического обоснования приемов эффективного воздействия на персонал. Пока же в сложившейся практике недостаточно полно исследованы механизмы управления персоналом. Негативное воздействие на результативность управления персоналом оказывает низкий общий уровень развития социально-трудовых отношений, смещение акцентов только на получение экономических результатов, воплощенных в высокую прибыль, за счет сокращения издержек на персонал.

Актуальность проблемы и ее значимость для повышения эффективности управления персоналом обусловили выбор темы исследования.

Проблема управления персоналом предприятий с учетом российской специфики детально исследуется в работах Е.Н. Бельчиковой, И.В. Бизюковой, А.В. Бусыгина, Б.М. Генкина, Г.П. Ежова, О.В. Ижбулатовой, А.М. Лобановой, О.Ю. Минченковой, С.Н. Поленовой. Отдельные элементы управления персоналом предприятий рассматриваются в исследованиях А.А. Соболевской, П.В. Ушанова, А.В. Шариной и ряда других авторов. Возможности совершенствования управления персоналом предприятий исследуются, в частности, в работах Н.В. Пошерстник, Ю.А. Саликова, Н.В. Самоукиной, О.О. Третьяковой, М.В. Фрунзе, Н.А. Чернявского, С.Я. Юровицкого.

Цель и задачи исследования. Цель работы заключается в исследовании и развитии управления персоналом на действующем предприятии (на примере предприятия ОАО «Волгоградоблгаз»).

Для достижения поставленной цели следует решить задачи:

- определить основные положения концепции управления персоналом;

- выявить закономерности и принципы управления персоналом;

- раскрыть методы управления персоналом;

- рассмотреть особенности управления персоналом в ОАО «Волгоградоблгаз»;

- разработать рекомендации по совершенствованию управления персоналом в ОАО «Волгоградоблгаз»;

- спрогнозировать эффективность разработанных мероприятий.

Объект исследования - технология управления персоналом предприятия (на примере предприятия ОАО «Волгоградоблгаз»).

Предмет исследования - организационные и управленческие отношения, возникающие по поводу формирования и совершенствования системы управления персоналом (на примере предприятия ОАО «Волгоградоблгаз»).

Теоретико-методологическая основа. Теоретической основой исследования явились труды отечественных и зарубежных авторов в области управления персоналом на предприятии. Поведенные исследования базируются на абстрактно-логическом методе, системном подходе, системном анализе как общенаучных методов познания, методах финансово-экономического анализа.

Информационную базу исследования составили материалы специализированных печатных изданий, данные управленческой отчетности и иных документов предприятия ОАО «Волгоградоблгаз».

Структура и объем работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.

1. Теоретические основы совершенствования управления персоналом предприятия

1.1 Закономерности и принципы управления персоналом

Управление персоналом организации опирается не только на законы и закономерности, изучаемые различными науками, связанными с управлением (теория управления, экономическая кибернетика и др.), но и на закономерности, присущие только этому процессу.

Используя результаты исследования, проведенного ведущими экономистами, а также опыт построения системы управления персоналом ряда организаций, накопленный авторами, приведем основные закономерности, которые являются объективной основой предъявления требований к системе и технологии управления персоналом организации:

· соответствие системы управления персоналом целям, особенностям, состоянию и тенденциям развития производственной системы. Суть заключается в соответствии системы управления персоналом требованиям производства [28, с. 45];

· системное формирование управления персоналом. Суть заключается в необходимости учета всех возможных взаимосвязей внутри системы управления персоналом, между ее подсистемами и элементами, между системой управления персоналом и системой управления организации в целом, а также производственной системой и внешней средой; оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления персоналом [27, с. 28];

· пропорциональное сочетание совокупности подсистем и элементов системы управления персоналом. Совершенствование одной подсистемы или элемента системы управления персоналом может привести к диспропорциям в целостной системе управления. Поэтому необходимо пропорционально совершенствовать все подсистемы и элементы системы управления персоналом;

· пропорциональность производства и управления. Пропорциональность во всех частях и на всех ступенях системы управления, в том числе системы управления персоналом, является необходимым условием высокоэффективной деятельности организации. Она означает также оптимальность соотношения численности работников системы управления персоналом и производственной системы; необходимое разнообразие системы управления персоналом означает, что система управления персоналом должна иметь некоторую идентичность по отношению к производственной системе и обладать не меньшей сложностью, чем последняя. Простую систему управления персоналом невозможно создать для сложной системы управления;

· минимизация числа ступеней управления персоналом. Суть состоит в том, что чем меньше уровней управления имеет система управления персоналом, тем она эффективнее работает [32, с. 52];

· взаимодействие закономерностей управления персоналом. Протекание процессов управления персоналом является результатом действия результирующей разноприложенных сил, каждая из которых подчиняется той или иной закономерности управления. Закономерности непосредственно взаимодействуют, влияя друг на друга своими свойствами, образуя интегрированную, результирующую силу. Охарактеризуем подробнее взаимосвязь и взаимодействие закономерностей управления персоналом. Так, закономерность минимизации числа ступеней управления персоналом взаимодействует с закономерностью оптимального сочетания централизации и децентрализации управления персоналом и закономерностью изменения состава и содержания функций управления персоналом. Сокращение числа ступеней управления персоналом приводит к изменению соотношения централизации и децентрализации функций на оставшихся ступенях управления персоналом, меняется состав и содержание функций управления персоналом на этих ступенях. В свою очередь, изменение функций управления персоналом и соотношения централизации и децентрализации влечет за собой изменение числа ступеней системы управления персоналом [30, с. 318].

Характерная черта в организации работы с персоналом в нынешних условиях - стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента найма до выплаты пенсионного вознаграждения [14, с. 50].

Следует разграничить основополагающие для нашего исследования понятия: «персонал», «кадры» и «трудовые ресурсы предприятия». По этому вопросу в литературе можно встретить различные подходы.

Некоторые авторы [18, с. 35] полагают, что все указанные понятия означают одно и то же, разница же в терминологии обусловлена национальными традициями: в нашей стране традиционно использовалось понятие «кадры» - это основной (штатный) состав постоянных работников предприятия (учреждения, организации); за рубежом всегда использовался другой термин - «персонал» [25, с. 68].

Однако другие авторы [71, с. 99] считают, что следует различать такие понятия, как «кадры», «персонал» и «трудовые ресурсы предприятия»: понятие «трудовые ресурсы предприятия» характеризуют его потенциальную рабочую силу, «персонал» (от лат. personalis - личный) - весь личный состав работающих по найму постоянных и временных, квалифицированных и неквалифицированных работников [73, с. 128]; под «кадрами предприятия» понимается основной (штатный, постоянный), как правило, квалифицированный состав работников предприятия или организации.

До последнего времени и само понятие «управление персоналом» в российской управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений [74, с. 16].

Необходимо различать принципы управления персоналом и принципы построения системы управления персоналом.

Принципы управления персоналом (ПУП) - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Познавая принципы, люди открывают закономерности, ПУП отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными. Таких принципов множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов: научности, демократического централизма, плановости, первого лица, единства распорядительства; отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; линейного, функционального и целевого управления, контроля исполнения решений и др. Принципы объективны, также как объективны экономические законы [7, с. 12].

Эти принципы следует отличать от методов построения системы управления персоналом. Первые постоянны и носят обязательный характер, а совокупность методов может меняться в зависимости от изменения условий при сохранении принципов. Принцип позволяет формировать систему методов и каждый метод в отдельности. Но метод не имеет такого воздействия на принцип, так как последний объективен.

Особо следует выделить проблему принципов эффективного управления персоналом при проведении инноваций [39, с. 25]. Существует довольно большое количество работ, доказывающих положительную корреляцию между применением современных методов управления персоналом и улучшением финансовых показателей компаний. При этом зависимость между методами управления персоналом и эффективностью внедрения инноваций остается недостаточно исследованной [7, с. 13].

Немаловажный вопрос, возникающий при анализе эффективности методов управления, - выделение ключевого индикатора, количественно ее характеризующего. Традиционно для этой цели используются такие показатели, как производительность, объем выручки, прибыль, объем человеческого капитала. Все они имеют свои достоинства при проведении оценки эффективности методов управления в «мирное» время, когда компания работает в привычном ритме. Но их применение при внедрении инноваций представляется не всегда оправданным. На первый взгляд, логичным вариантом является введение в методику показателя успешности инноваций (например, степень достижения целей программы или ее финансовый результат). Но на конечный успех влияет столь значительное число факторов, что четко определить его количественно чрезвычайно сложно [36, с. 30].

На взгляд автора настоящей работы, с точки зрения управления персоналом оптимальным является показатель вовлеченности персонала, характеризующий эффективность проведения преобразований. Уровень вовлеченности персонала - интегральный индикатор, отражающий лояльность сотрудников компании (их готовность остаться работать в ней), активность сотрудников (их желание выполнять дополнительные функции сверх своих базовых обязанностей), отношение сотрудников к компании, ее корпоративной культуре, принципам ведения бизнеса [5, с. 204].

Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания. Схема сложившейся организационной структуры системы управления персоналом крупной организации приведена на рис. 1.1 (приложение 1). Российская философия управления персоналом весьма многообразна и зависит от формы собственности, региональных и отраслевых особенностей и величины организации. Крупные организации (акционерные на базе государственных) сохраняют свои традиции четкой дисциплины, коллективизма, эффективности, повышения уровня жизни работников и сохранения социальных благ и гарантий сотрудников в новых условиях хозяйствования. Организации малого бизнеса работают в условиях отсутствия четко сформулированной философии, достаточно жесткого и не всегда гуманного отношения к персоналу со стороны собственника и минимальной демократизации управления (табл. 1.1, приложение 2).

Итак, закономерности и принципы управления персоналом пронизывают всю управленческую деятельность, влияют на состояние всех подсистем и элементов системы управления организации, они не зависят от воли и желания человека. Закономерности нужно изучать и знать направления их действия и взаимодействия. Пренебрежение ими может привести к действиям со стороны человека, которые вызовут нежелательные последствия и проблемы, решение которых потребует дополнительных затрат труда и ресурсов. Поэтому человек должен их сознательно использовать.

1.2 Методы управления персоналом

Методы управления персоналом (МУП) - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические. Проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства многовариантна [8, с. 10].

В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отделами, руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе управления. В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей.

Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени [20, с. 20].

Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом.

Управление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и др.

Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом. Система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Например, выборочная печать данных, разнообразие обработки, специальное оформление документов с выделением существенной информации, их гармоничный внешний вид, исключение излишней работы при заполнении документов и т.д. [19, с. 31].

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «методы кнута». Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как «методы пряника». Социально-психологические методы исходят из мотивации и морального воздействия на людей и известны как «методы убеждения» [10, с. 67].

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, на культуру трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.

Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование [11, с. 35].

Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей. На основе положений составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и материальном стимулировании его работников.

Организационное нормирование предусматривает большое количество нормативов, включающее: качественно-технические нормативы (технические условия, стандарты и др.); технологические (маршрутные и технологические карты и т.п.); эксплуатационно-ремонтные (например, нормативы планово-предупредительного ремонта); трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования); финансово-кредитные (размер собственных оборотных средств, погашение ссуд банка); нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом (отчисления в бюджет); материально-снабженческие и транспортные нормативы (нормы расхода материалов, нормы простоя вагонов под погрузкой и выгрузкой и т.д.); организационно-управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка, распорядок оформления найма, увольнения, перевода, командировок). Эти нормативы затрагивают все стороны деятельности организации. Особое значение имеет нормирование информации, так как ее поток, объемы постоянно возрастают. В условиях функционирования автоматизированной системы управления организуются массивы норм и нормативов на информационных носителях ЭВМ в информационно-вычислительном центре (ИВЦ) [4, с. 438].

Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. В актах организационно-методического инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных современных средств управления, учитывается богатейший опыт, которым обладают работники аппарата управления. К актам организационно-методического инструктирования относятся: должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности управленческого персонала; методические указания (рекомендации), описывающие выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общее целевое назначение; методические инструкции, которые определяют порядок, методы и формы работы для выполнения отдельной технико-экономической задачи; рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс. В них указывается порядок действий для выполнения процессов оперативного управления.

Акты организационного нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными. Они издаются руководителем организации, а в случаях, предусмотренных действующим законодательством, - совместно или по согласованию с соответствующими общественными организациями и обязательны для подразделений, служб, должностных лиц и работников, которым они адресованы [15, с. 308].

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях обеспечения соблюдения, исполнения и применения действующего законодательства и других нормативных актов, а также придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации.

Распоряжения и указания издаются руководителем производственной единицы, подразделения, службы организации, начальником функционального подразделения. Приказ - это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить определенное задание. Распоряжение - это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей.

Распорядительное воздействие чаще, чем организационное, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы. С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний.

Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления [21, с. 35].

С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному кругу показателей. Например, мастер участка ежедневно получает сменно-суточное задание от администрации цеха и организует работу коллектива, используя методы управления персоналом. При этом мощным рычагом выступают цены на выпускаемую продукцию, которые влияют на размеры прибыли организации. Руководитель должен заботиться о том, чтобы рост прибыли обеспечивался за счет снижения себестоимости выпускаемой продукции. Поэтому необходимо применять четкую систему материального стимулирования за изыскание резервов по снижению себестоимости продукции и реальные результаты в этом направлении. Огромное значение в системе материального стимулирования имеет эффективная организация заработной платы в соответствии с количеством и качеством труда [51, с. 30].

В условиях рыночной системы хозяйствования и сложного взаимодействия системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения усиливается роль экономических методов управления. Они становятся важнейшим условием создания целостной, эффективной и гибкой системы управления экономикой организации, которая выступает на рынке равным партнером других организаций в общественной кооперации труда. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Государственный заказ трансформируется в портфель заказов организации с учетом спроса и предложения, в котором госзаказ уже не имеет доминирующего значения.

Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека. Такое разделение достаточно условно, так как в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей [37, с. 12]. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов [48, с. 28].

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов обеспечивает социальное планирование.

Социологические методы исследования, являясь научным инструментарием в работе с персоналом, предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специальных анкет. Интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария (программы), затем - в ходе диалога с собеседником -получение необходимой информации. Интервью - идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или государственным деятелем - требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени. Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях (авария, драка, стихийное бедствие). Собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи [42, с. 24].

Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, с тем чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов [38, с. 12]. Целесообразно, чтобы психологическое планирование выполняла профессиональная психологическая служба организации, состоящая из социальных психологов. К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести: формирование подразделений («команд») на основе психологического соответствия сотрудников; комфортный психологический климат в коллективе: формирование личной мотивации людей исходя из философии организации; минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов); разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников; рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования; формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников [83, с. 18].

Методы управления персоналом можно также классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета) [41, с. 112]. Более подробная классификация методов управления персоналом по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персонала; деловой оценки персонала; социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала; мотивации трудовой деятельности персонала; организации системы обучения персонала; управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала; высвобождения персонала [45, с. 20].

Общая схема методов управления персоналом представлена на рисунке 1.2 (приложение 3).

Итак, чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производству. Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления, с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях. Методы управления персоналом - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические.

2. Технология Управления персоналом ОАО «ВОЛГОГРАДОБЛГАЗ»

2.1 Краткая характеристика предприятия ОАО «Волгоградоблгаз»

ОАО «Волгоградоблгаз» образовано 6 февраля 1963 г. с целью развития газификации сельских районов Волгоградской области.

В 1994 г. производственное объединение было преобразовано в акционерное общество, в управление которому были переданы акции газораспределительных организаций Волгоградской области [58].

Полное наименование: Открытое акционерное общество «Волгоградоблгаз».

Сокращенное наименование: ОАО «Волгоградоблгаз».

ИНН: 3443013847.

Код эмитента: 45398-E.

Место нахождения: 400048, г. Волгоград, ул. Лесогорская, 74.

Сегодня ОАО «Волгоградоблгаз» входит в группу компаний ОАО «Газпромрегионгаз» и осуществляет управление 16 газораспределительными организациями, каждая из которых отвечает за большое газовое хозяйство. Таким образом, ОАО «Волгоградоблгаз» обеспечивает координацию работы всей газораспределительной системы региона, вносит весомый вклад в поддержание энергетической безопасности Волгоградской области.

Учредителем ОАО «Волгоградоблгаз» является Комитет по управлению государственным имуществом Администрации Волгоградской области.

Управляемые ОАО «Волгоградоблгаз» компании имеют лицензии, выданные государственными органами на эксплуатацию объектов газового хозяйства, на строительство (монтаж), пуск-наладку газовых объектов, изготовление (ремонт) газового оборудования, на осуществление деятельности по эксплуатации инженерных систем городов и населенных пунктов (выполнение эксплутационно-ремонтных работ внешних систем теплоснабжения, внутренних систем: водоснабжения и водоотведения, теплоснабжения, электроснабжения), на осуществление образовательной деятельности в сфере дополнительного профессионального образования.

К основным видам деятельности предприятия относятся:

· транспортировка природного газа от магистральных газопроводов до газопотребляющего оборудования населения, промышленных и коммунально-бытовых предприятий;

· развитие газораспределительной системы региона в соответствии с генеральной схемой газификации и применением новых технологий;

· эксплуатация, ремонт и восстановление газопроводов, сооружений и иных объектов газораспределительной инфраструктуры;

· ремонт средств измерений (переносных и стационарных газоанализаторов, сигнализаторов довзрывных концентраций газа, тягонапорометров, манометров электроконтактных и технических);

· проверка и ремонт бытовых приборов учета газа;

· техническое обслуживание и ремонт промышленных счетчиков.

В целях расширения спектра услуг, предоставляемых населению и организациям, ОАО «Волгоградоблгаз» развивает дополнительные виды деятельности, в числе которых газификация частных домовладений, проверка технического состояния вентиляционных и дымоотводящих систем, установка и обслуживание внутридомового газового оборудования.

Газораспределительная инфраструктура Волгоградской области в настоящий момент характеризуется следующими показателями:

· объем транспортируемого газа - 5 706,6 млн. м3,

· протяженность газовых сетей превышает 17 тыс. км,

· газифицировано - 850 тыс. квартир, 5 403 коммунально-бытовых и 360 промышленных предприятий, 144 сельскохозяйственных объекта,

· находятся в эксплуатации 986 ГРП и 4 026 ШРП, 1 114 котельных.

Сейчас все 33 территориально-административные района Волгоградской области газифицированы природным газом.

Газифицирован 1431 населенный пункт, а также газифицировано большое количество промышленных предприятий, объектов жилищно-коммунального и социально-культурного назначения по всей области, введены в эксплуатацию сотни километров газопроводов среднего и низкого давления. Сжиженный газ становится все более популярным видом топлива у автомобилистов. История производственного объединения - это сотни газифицированных предприятий и тысячи счастливых семей, получивших в свои квартиры и дома голубое топливо, во всех уголках Волгоградской области.

Для повышения надежности и безопасности эксплуатации газовых сетей особое внимание уделяется строительству газопроводов из полиэтиленовых труб.

Как специализированное предприятие, имеющее квалифицированных специалистов и необходимое материально-техническое оснащение, производит на договорной основе обслуживание внутридомового газового оборудования. Понимая всю важность этого вопроса, и исходя из соображений безопасности населения, ОАО «Волгоградоблгаз» стремится расширить зону своей ответственности на всех абонентов региона.

Численность работающих в ОАО «Волгоградоблгаз» - 2010 г. - 587, 2011 г. - 609 человек.

Основные средства ОАО «Волгоградоблгаз» на середину 2012 г. - 819 537 тыс. руб., на конец 2011 г. - 855 411 тыс. руб. Другие показатели за 2011 г.: выручка - 1 603 588 тыс. руб.; валовая прибыль - 378 319 тыс. руб.; прибыль от продаж - 229 406 тыс. руб.; чистая прибыль - 38 725 тыс. руб. Затраты на оплату труда - 2010 г. - 123 502 тыс. руб.; 2011 г. - 160 862 тыс. руб. Отчисления на социальные нужды - 2010 г. - 28 292 тыс. руб.; 2011 г. - 36 237 тыс. руб.

Итак, в настоящее время ОАО «Волгоградоблгаз» функционирует как единый мощный механизм, основная задача которого сводится к обеспечению бесперебойного и безопасного газоснабжения как области в целом, так и каждого конкретного дома, школы, больницы. ОАО «Волгоградоблгаз», уверенно отстаивая интересы газораспределительной системы нашего региона, предоставляет возможность жителям нашей области использовать самое дешевое, многофункциональное и удобное топливо даже в самых отдаленных уголках.

2.2 Особенности управления персоналом в ОАО «Волгоградоблгаз»

Приведем важнейшие элементы философии управления персоналом ОАО «Волгоградоблгаз», которая может служить образцом передового опыта [58].

1. Приоритет в подборе персонала и продвижении кадров отдается жителям города Волгограда, в котором находится предприятие, хотя ОАО «Волгоградоблгаз» привлекает трудовые ресурсы нескольких административных районов.

2. Формируются семейные династии, когда несколько поколений работают в ОАО «Волгоградоблгаз». При расстановке персонала делается акцент на семейные династии.

3. Поддерживается высокий имидж ОАО «Волгоградоблгаз» в средствах массовой информации, администрации области и на российском рынке.

4. В ОАО «Волгоградоблгаз» высокая трудовая и исполнительская дисциплина, доля прогулов в общем фонде отработанного времени составляет всего 0,2%, что немного для России.

5. Идет непрерывное повышение квалификации и рост профессионального мастерства работников.

6. Формирование требований к таким деловым и нравственным качествам работников ОАО «Волгоградоблгаз», как дисциплинированность, организованность, исполнительность, хозяйственность, трудолюбие, доброжелательность, преданность, честность, скромность, отраженных в нормативных документах. Стремление коллектива воспитывать эти качества в каждом. Поддержание работоспособности и здоровья.

7. Гибкая политика в оплате труда, обеспечивающая материальное благосостояние работника. Удельный вес зарплаты в себестоимости товарной продукции составляет 16%, а уровень средней заработной платы - выше прожиточного минимума в регионе.

8. Превращение работников в собственников организации началось после акционирования завода в 1994 г. Практически все работающие и пенсионеры стали акционерами.

9. Предоставление социальных благ для работников ОАО «Волгоградоблгаз»: материальная помощь к отпуску, компенсация расходов на питание, бесплатное пользование спортивно-оздоровительными учреждениями, подарки к дням рождения и юбилеям, оплата детских учреждений, строительство и предоставление бесплатного жилья.

10. Социальные гарантии выполняются строго в соответствии с законодательством России: оплата отпусков, больничных листов, дополнительные пенсии, оплата расходов в случае смерти сотрудника и др.

11. Поддержание культурных и производственных традиций ОАО «Волгоградоблгаз». В ОАО «Волгоградоблгаз» функционируют Дом культуры, музей, совет ветеранов, женсовет, профком.

Все это обеспечивает организацию квалифицированным персоналом, который работает в ОАО «Волгоградоблгаз» семьями десятки лет.

Затраты на оплату труда - 2010 г. - 123 502 тыс. руб.; 2011 г. - 160 862 тыс. руб. Отчисления на социальные нужды - 2010 г. - 28 292 тыс. руб.; 2011 г. - 36 237 тыс. руб.

Показатели движения персонала ОАО «Волгоградоблгаз» представлены в табл. 2.1 (приложение 4).

В ОАО «Волгоградоблгаз» имеется большое количество документов, регламентирующих основные функции управления персоналом. Основными являются: Положения об оплате труда работников, о премировании руководителей, специалистов и служащих за результаты производственной деятельности, о Тарификационных комиссиях и о порядке тарификации работников, внутренние документы, регламентирующие деятельность в области охраны труда и промышленной безопасности.

Разработаны должностные инструкции для всех категорий работников. Пример одной из должностных инструкций (бухгалтера по заработной плате 1-й категории) приведен в приложении 5.

Анкета, предлагаемая претендентам на должность в ОАО «Волгоградоблгаз», приведена в приложении 6.

Большое значение в процессе управления персоналом в ОАО «Волгоградоблгаз» играет коллективный договор (его содержание см. в приложении 7). Коллективный договор заключен в целях обеспечения соблюдения трудовых и социальных гарантий работников, создания благоприятных условий деятельности ОАО «Волгоградоблгаз»; направлен на обеспечение стабильности и эффективности работы организации, на повышение жизненного уровня работников, а также на обеспечение взаимной ответственности сторон за выполнение трудового законодательства, иных актов, содержащих нормы трудового права.

В разделе II коллективного договора ОАО «Волгоградоблгаз», который носит название «Обязательства сторон», закреплено, что договаривающиеся стороны обязуются:

Ш Решение всех экономических и социальных проблем, связанных с выполнением обязательств коллективного договора, осуществлять на принципах социального партнерства и разумного сотрудничества (ст.ст. 24, 352, 370-373 ТК РФ [1]).

Ш Обеспечивать выполнение установленных законодательством и данным коллективным договором прав, социальных гарантий и льгот работникам и их семьям и не ограничивать права трудового коллектива в расширении этих гарантий (ст.ст. 9, 41 ТК РФ).

Ш Принимать совместные меры, направленные на:

- обеспечение достойной жизни работников;

- повышение эффективности производства;

- создание здоровых и безопасных условий труда;

- совершенствование организации и оплаты труда;

- обеспечение роста заработной платы;

- охрану окружающей среды;

- реализацию в полном объеме программ социальной защиты работников и пенсионеров;

- повышение профессионального уровня работников (ст. 22 ТК РФ).

Ш Обеспечивать упреждающие меры по предотвращению конфликтных ситуаций, а также принимать оперативные меры по рассмотрению возникших коллективных трудовых споров (ст.ст. 21, 22, 400 ТК РФ).

В отношении рабочего времени и времени отдыха работодатель и профком обязуются:

1. Устанавливать и соблюдать нормальную продолжительность рабочего времени для работников организации в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка. Вести учет времени, фактически отработанного каждым работником (ст. 91 ТК РФ).

2. Устанавливать конкретную продолжительность ежедневной работы (смены) для работников организации. Продолжительность рабочего дня или смены, непосредственно предшествующих нерабочему праздничному дню, уменьшать на один час. Продолжительность работы (смены) в ночное время (с 22 до 6 часов) сокращать на один час без последующей отработки (ст.ст. 94-96 ТК РФ, Правила внутреннего трудового распорядка).

3. Устанавливать отдельным категориям работников, предусмотренным ТК РФ режим неполного рабочего дня или неполной рабочей недели, по соглашению с работником (ст. 93 ТК РФ).

4. Запретить работу в выходные и нерабочие дни, за исключением случаев, предусмотренных ТК РФ (ст. 113 ТК РФ). Привлекать работников к работе в выходные и нерабочие праздничные дни только с их письменного согласия в случае необходимости выполнения заранее непредвиденных работ, от срочного выполнения которых зависит в дальнейшем нормальная работа организации в целом или её отдельных структурных подразделений, предусмотренных ст. 113 ТК РФ. В других случаях привлечение к работе допускать с письменного согласия работника и с учетом мотивированного мнения профкома организации. Привлечение работников к работе в выходные и праздничные нерабочие дни производить по письменному распоряжению работодателя.

5. Привлекать работников к работе за пределами нормальной продолжительности рабочего времени (сверхурочная работа) в случаях предусмотренных законодательством Российской Федерации. Продолжительность сверхурочной работы не должна превышать для каждого работника 4 часов в течение двух дней подряд и 120 часов в год (ст. 99 ТК РФ).

6. При сменной работе производить работу в течение установленной продолжительности рабочего времени в соответствии с графиком сменности. При составлении графиков сменности, учитывать мнение профкома организации. Графики сменности доводить до сведения работников, не позднее, чем за один месяц до введения их в действие (ст. 103 ТК РФ).

7. При выполнении отдельных видов работ устанавливать суммированный учет рабочего времени. Порядок введения суммированного учета рабочего времени устанавливать Правилами внутреннего трудового распорядка организации (ст. 104 ТК РФ).

8. Разрабатывать и прилагать к коллективному договору перечень должностей работников с ненормированным рабочим днем, с указанием дополнительных дней отпуска (не менее 3-х календарных дней) (ст.ст. 101, 119 ТК РФ).

9. Предоставлять всем работникам ежегодный основной оплачиваемый отпуск продолжительностью 28 календарных дней с сохранением места работы (должности) и среднего заработка. Очередность предоставления оплачиваемых отпусков определять ежегодно в соответствии с графиком отпусков, утверждаемым работодателем с учетом мнения профкома организации, но не позднее, чем за две недели до наступления календарного года (ст.ст. 115, 123 ТК РФ).

10. Работодатель предоставляет ежегодный оплачиваемый отпуск в удобное для следующих категорий работников время:

одному из работающих в организации родителей (опекуну, попечителю, приемному родителю), имеющему двух и более детей в возрасте до 14 лет, ребенка-инвалида до достижения им возраста 18 лет;

одиноким родителям, воспитывающим детей в возрасте до 14 лет;

инвалидам 1 и 2 группы;

работникам в возрасте до 18 лет;

участникам Великой Отечественной войны и приравненным к ним лицам;

участникам ликвидации Чернобыльской аварии и приравненным к ним лицам (Закон Российской Федерации от 15 мая 1991 г. № 1244-1 «О социальной защите граждан, подвергшихся воздействию радиации вследствие катастрофы на Чернобыльской АЭС» с последующими изменениями и дополнениями [2]);

ветеранам труда (Федеральный закон от 12 января 1995 г. № 5-ФЗ «О ветеранах» с последующими изменениями и дополнениями [3]);

в других случаях, предусмотренных законодательством.

11. Разделять ежегодный оплачиваемый отпуск на части по соглашению между работником и работодателем, при этом хотя бы одна из частей этого отпуска должна быть не менее 14 календарных дней. Отзыв работника из отпуска допускается только с его согласия. Неиспользованная в связи с этим часть отпуска должна быть предоставлена по выбору работника в удобное для него время в течение текущего рабочего года или присоединена к отпуску за следующий рабочий год (ст. 125 ТК РФ).

12. Предоставлять работнику отпуск без сохранения заработной платы по его письменному заявлению; продолжительность отпуска определяется по соглашению между работником и работодателем (ст. 128 ТК РФ).

13. Предоставлять дополнительный оплачиваемый отпуск следующим работникам:

- женщинам, воспитывающим трех и более несовершеннолетних детей - 2 рабочих дня;

- одному из работающих в организации родителей, имеющему ребенка-инвалида до достижения им возраста 18 лет - 2 рабочих дня.

14. Замена ежегодного оплачиваемого отпуска денежной компенсацией производится в порядке, предусмотренном статьей 126 ТК РФ.

Модель внутриорганизационного стратегического управления персоналом ОАО «Волгоградоблгаз» имеет циклический характер и включает 8 элементов (рис. 2.1, приложение 8).

Стратегия ОАО «Волгоградоблгаз» увязана со стратегией управления персоналом посредством взаимодействия ожиданий организации и сотрудников (рис. 2.2, приложение 9).

Подходы к достижению соответствия стратегии организации и стратегии управления персоналом опираются на конкурентную стратегию, организационный тип или стадию жизненного цикла. Все перечисленные модели описывают связи между деловыми стратегиями и практикой управления человеческими ресурсами. Они служат основой для оценки адекватности подхода к управлению персоналом в каждой конкретной ситуации.

Кадровая политика является частью общей политики ОАО «Волгоградоблгаз» и полностью соответствует концепции ее развития.

Возможно рассматривать социально-ориентированную кадровую политику ОАО «Волгоградоблгаз» как внутриорганизационный документ, определяющий стратегию и тактику управления персоналом, соответствующих миссии и целям деятельности ОАО «Волгоградоблгаз», отражающий задачи, функции, принципы и методы управления человеческими ресурсами, направленный на реализацию ожиданий сотрудников и организации, конкретизирующий социальную ответственность в регионах присутствия.

Место социально-ориентированной кадровой политики в ОАО «Волгоградоблгаз» показано на рис. 2.3 (приложение 10).

Разработка и внедрение социально-ориентированной кадровой политики экономически целесообразны для ОАО «Волгоградоблгаз». Методики оценки эффективности технологий управления персоналом разрабатываются на основе различных подходов:

1. Оценка эффективности проектов и технологий управления персоналом / затрат на персонал.

2. Оценка производительности.

3. Стоимость человеческого капитала.

4. Взаимосвязь с конкурентной стратегией ОАО «Волгоградоблгаз».

Социально-ориентированная кадровая политика ОАО «Волгоградоблгаз»:

1. Миссия, цели и базовые ценности организации.

Наша миссия - стать одним из лидеров среди крупнейших газораспределительных компаний России, действующим в интересах общества, потребителей, акционеров и работников, способствуя экономическому процветанию и социальному прогрессу, улучшению экологической обстановки регионов присутствия. Наша первоочередная задача - наладить эффективную работу в интересах акционеров, сотрудников, партнеров, потребителей и общества в целом. Базовые ценности организации: знания, эффективность, сотрудничество, ответственность.

2. Профессиональная этика сотрудников организации.

Организация должна формировать единую этику и корпоративную культуру, распространяя лучший опыт и традиции. Они определяют вклад и ответственность каждого за все, что происходит в организации, за ее развитие, за деловой и нравственно-психологический климат в коллективе. Мы формулируем четкие требования к профессионализму и нравственности сотрудников. В нашем коллективе мы хотим видеть тех, кто честно и ответственно делает свое дело.