Зміни як складова стратегії розвитку сучасної організації

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміни як складова стратегії розвитку сучасної організації

На сьогодні теорія організаційних змін, що заснована на численних та різноманітних концепціях, підходах, та теорія і практика сучасного менеджменту пропонують значну кількість інструментів, методів та моделей управління змінами в організації. В умовах кризових явищ в економіці, стрімких змін всіх складових бізнес-середовища організації, доцільним є визначення сутності управління стратегічними змінами в контексті реалізації стратегії, аналіз адекватності видів стратегічних змін, що реалізуються на підприємствах різних форм власності, різних сфер діяльності, а також визначення напрямків, методів, інструментів управління змінами у відповідності до джерел змін.

Суттєвий вклад у розвиток теорії та практики управління змінами в українській науковій літературі зроблено в роботах таких авторів, як Шершньова З.Є., Пастухова В.В., Забродська Л.Д. Дослідженням проблем ефективної реалізації змін присвячені наукові праці таких закордонних авторів, як І. Ансофф, Г. Мінцберг, М. Бір, Л. Грейнер, Р. Дафта, Ф. Хілл, А.Д. Чандлер, Дж. А. Чепман, Б.З. Мільнер, А. Морозов, Дж. Коллінз, Л. Коха, А. Кох, Дж. Катценбах, Дж. Коттер, Д. Миллер, Дж. Уотсона, К. Фрайлингер, І. Фишер, Широкова Г.В. тощо.

Для українських організацій передумовою ефективної діяльності є саме швидкість, гнучкість та адаптивність до змін. У зв'язку з цим, особливого значення набуває сьогодні питання про те, наскільки стратегічні зміни, що здійснюються українськими підприємствами, відповідають оптимальному варіанту стратегії розвитку та змінам зовнішнього середовища.

Необхідно відмітити, що враховуючи специфіку діяльності українських підприємств ряд питань стосовно організаційних та економічних засад управління змінами саме в якості складової реалізації стратегії розвитку підприємства, потребують додаткового розгляду. Сьогодні зміни стали передумовою успіху у конкурентній боротьбі, а питання формування системи стратегічних змін, що є адекватними рівню нестабільності середовища діяльності організації, набуває особливого значення в умовах виходу вітчизняної економіки з кризи. Взагалі, на наш погляд, здатність підприємств успішно протистояти кризі, забезпечити вихід із кризи із мінімальними витратами, визначається насамперед, змістом та якісними характеристиками змін, що були впроваджені підприємствами в умовах відносно стабільної економічної ситуації. управління зміна стратегія

Огляд наукової літератури стосовно джерел виникнення та характерних особливостей змін сучасної організації свідчить про наявність трьох відомих концепцій - екстерналістської, іманентної та інтегральної. Згідно з екстерналістською теорією джерелами змін сучасної організації є зовнішні чинники, теорія іманентних змін джерелами змін вважає власні можливості та ресурси фірми, інтегральна теорія пояснює природу змін результатом взаємодії внутрішніх та зовнішніх сил.

Висока інтенсивність змін середовища діяльності підприємств висуває вимогу постійного моніторингу його елементів та аналізу оперативної інформації з метою більш раннього реагування, а також підвищення адаптивності і гнучкості організації, що дозволяє мінімізувати небезпеку або отримати максимальну вигоду.

Високоефективна сьогодні організація "чекає змін довкілля і швидко адаптується до нових вимог", вона знаходиться в "постійному пошуку і випробуванні нових ідей" [1] на відміну від організацій традиційного типу, в яких нові ідеї впроваджуються рідко або ігноруються взагалі. Стратегічний розвиток підприємства закономірно пов'язаний з формуванням системи стратегічних змін, що базуються на сформованому потенціалі змін та враховують реакцію організації на вплив зовнішніх факторів. Розробляючи стратегію розвитку підприємство по суті визначає ті напрями, сутність та інтенсивність змін, що воно передбачає здійснити. Кількість та інтенсивність змін, що містить обрана стратегія розвитку, залежить сьогодні не тільки від внутрішнього ресурсного потенціалу організації, а повинна бути адекватна очікуваному рівню нестабільності зовнішнього середовища, відповідати вимогам зовнішніх джерел змін. Крім того вважаємо, що сьогоднішні умови діяльності організацій вимагають впровадження змін не тільки в умовах кризових ситуацій, але й в умовах відносно стабільного стану чинників зовнішнього середовища, зокрема загальних політико-правових, соціально-економічних, технологічних складових, оскільки конкуренція потребує постійної готовності підприємства до змін.

Вплив світової економічної кризи відчули всі без виключення галузі господарської системи нашої країни, зокрема не стало винятком і господарство Хмельницької області. Аналіз результатів соціально-економічного розвитку області за 2008-2010 роки показує, що у період кризи найбільший спад та погіршення результатів діяльності спостерігалися на підприємствах промисловості та будівництва. В цих галузях за результатами діяльності у 2008 та у 2009 роках нараховувалася найбільша кількість збиткових підприємств, відбулося зменшення кількості працюючих організацій. Зокрема, найнижчий рівень індексів промислової продукції підприємств Хмельницької області за видами діяльності за 2003-2010 роки спостерігався у 2009 році щодо підприємств легкої промисловості - 69,7 %, металургійного виробництва та виробництво готових металевих виробів - 37,4 %, машинобудування - 59,7 %, обробка деревини та виробництво виробів з деревини, крім меблів - відповідно - 75,3 % [3].

За результатами 2010 року намітилася певна тенденція до стабілізації ситуації, хоча поки що не можливо із високим рівнем вірогідності стверджувати, що вона перетвориться у стійке зростання. Так, наприклад, у промисловості обсяги виробництва у січні 2011 року проти січня 2010 р. збільшились на 17,6 %. При цьому, збільшення випуску продукції спостерігалось майже в усіх основних видах діяльності, зокрема, в легкій промисловості (в 2,3 рази), машинобудуванні (на 86,3 %), виробництві іншої неметалевої мінеральної продукції (на 63,5 %), металургійному виробництві та виробництві готових металевих виробів (на 42,2 %), хімічній та нафтохімічній промисловості (на 17,1 %). Загальна кількість підприємств, що працювали в різних галузях господарства Хмельницької області за період кризи не зменшилася, навіть спостерігається певне збільшення їх кількості на 1074 одиниці або на 1,04 %. В основному така тенденція сформувалася за рахунок організацій сфери торгівлі, ресторанного та готельного бізнесу. Сьогодні намітилася і тенденція зменшення кількості збиткових підприємств, питома вага яких у загальній кількості зареєстрованих підприємств повернулася на до кризовий період і складає 28,3 % в цілому по області. Разом з тим, питома вага таких підприємств значно вище по галузях промисловості та будівництва - відповідно 36,6 та 50,0 % від загальної кількості працюючих. В розрізі окремих видів промислової діяльності кількість підприємств, що отримали збитки, значно більше до кризового рівня та коливається від 16,75 % підприємств, що займаються виробництвом гумових та пластмасових виробів, 45,0 % загальної кількості підприємств, предметом діяльності яких є виробництво машин та устаткування до 76,2 % підприємств у сфері виробництва та розподілення електроенергії, газу та води [4]. Таким чином, саме промислові підприємства виявилися найуразливішими до впливу кризи.

Кожне підприємство по-різному реагувало на прояви кризи та намагалося послабити її вплив. Згідно з проведеними дослідженнями виділяють чотири характерних типи реакції організацій на вплив кризи: конструктивні; пов'язані з інтенсифікацією діяльності; пов'язані з управлінням витратами та імпульсивні.

При цьому застосовуючи їх в різних співвідношеннях власники та топ-менеджери підприємств намагаються реалізувати три характерних типи цілей: розвиток бізнесу, експансія; стабілізація, збереження досягнутого та виживання.

В якості причин, що сприяють погіршенню ситуації на підприємстві в період кризи, називають відсутність чіткої конкурентної стратегії, а відповідно і чітко виражених конкурентних переваг, відсутність власного виробництва, проблеми серед власників фірми. [5] На нашу думку, функціонування підприємств в період кризи насамперед залежить від того, які види змін, зокрема стратегічні зміни, були впроваджені в період стабільного розвитку та зростання менеджментом організації, наскільки вчасно були впроваджені корективи в обрану стратегію розвитку.

Існує багато критеріїв для проведення типізації змін в процесі реалізації стратегії фірми - цілі, причини, рівень змін, новітність, швидкість впровадження, функціональний зміст, оберненість напряму процесу змін, глибина та масштаби змін. Так, за ступенем новітності розрізняють, насамперед, зміни першого та зміни другого порядку. Під змінами першого порядку розуміють "варіації навколо основної теми" - так звані модифікуючи зміни. Зміни другого порядку передбачають "кардинальний прорив, що немає зв'язку з минулим" - радикальні зміни організації. За А. Маером, Дж. Гоусом, та Г. Бруксом ознаками поступових змін є вплив на окремі частини організації, вони часто виникають на протязі життєвого циклу та представляють собою серію стійких рухів вперед. Фундаментальні або революційні зміни виникають не часто та впливають на всю систему організації. Крім того, зміни відрізняються за рівнем та ступенем перетворень організації. Р. Акерман виділяє три типи змін організації - розвиваючі, перехідні, трансформаційні. Відповідно до такого підходу, розвиваючі зміни (зміни першого порядку), можуть бути плановими або надзвичайними, вони корегують, прокрашують існуючі навички або процеси в організації. Перехідні зміни (зміни другого порядку) є епізодичними, плановими, радикальними. Вони спрямовані на досягнення запланованого стану фірми, що відрізняється від існуючого. Трансформаційні зміни (також відносяться до змін другого порядку), є радикальними за своєю суттю та можуть привести до появи організації, що значно відрізняється від існуючої по структурі, процесам, стратегії, організаційній культурі, управлінському потенціалу.

З точки зору спрямованості змін на досягнення цілей фірми, розрізняють стратегічні та оперативні зміни.

Організаційні зміни розглядаються і як сукупність змін у відповідних функціональних сферах організації - структурні, виробничі, управлінські, кадрові, фінансові, інформаційні тощо [ 2]. Р. Дафт виділяє чотири взаємопов'язаних типи змін в середині організації: зміни в технології, товарах та послугах, стратегії та структурі, зміни в культурі. [3, с. 240]. Управління змінами в організації відбувається на трьох рівнях - проекти змін (спрямовані на вирішення специфічних проблем, програми змін, що представляють собою взаємопов'язані проекти, що розроблені для комплексного впливу на фірму та організації, які здатні безперервно здійснювати нововведення та [4, с. 20].

Залежно від масштабів та тривалості змін Г. Широкова, І. Березинець та А. Шаталов виділяють чотири типи організаційних змін за кластерами: швидка трансформація, швидке покращення, тривала трансформація, тривале покращення [8, с. 101-105], що відрізняються за змістом та наповненістю змін. Так, наприклад, кластер швидких змін містить зміни стосовно покращення існуючої продуктової лінії, придбання нової ліцензійної угоди, придбання нової технології тощо. Швидка трансформація передбачає здійснення змін у короткі терміни та спрямована на зміни в ключових елементах організації (зміни другого порядку). Згідно з проведеними дослідженнями [8, с. 108-109] саме зміни, що відносять до зазначених кластерів дозволяють швидко покращити результати діяльності підприємств, зокрема збільшити обсяги реалізації продукції.

Узагальнюючи існуючі підходи до визначення видів та типів змін організації, необхідно відмітити, що кожна впроваджена зміна по різному впливає на організацію в цілому та на окремі її частини. В умовах високої нестабільності середовища діяльності організації переважна кількість джерел змін міститься у зовнішньому середовищі. В такій ситуації, як правило, зміни внутрішнього середовища фірми є похідними від змін зовнішнього середовища, в тому числі від нових знань, що розповсюджуються та які накопичує або генерує фірма. Одночасно зміни складових внутрішнього середовища організації можуть бути спрямовані на зміну тих сегментів оточення фірми, що безпосередньо впливають на її діяльність. В зв'язку з цим, доцільно розрізняти зміни організації з точки зору їх результативності. Так, можна говорити про зміни, що приводять до покращення результатів діяльності фірми, зміни, в результаті яких стан окремих елементів системи або організації в цілому близький до початкового (чи дорівнює початковому), зміни, що приводять до погіршення стану окремих елементів або організації в цілому. Результативність змін насамперед залежить від рівня знань, компетенцій працівників фірми, що є ініціаторами цих змін, методів впровадження змін, що застосовуються. Взагалі ж передумовою успішного впровадження змін та підвищення їх результативності є потенціал змін організації.

На нашу думку, потенціал змін сучасної організації визначає здатність її генерувати та впроваджувати зміни різних типів, різного змісту та на різних рівнях в контексті обраної стратегії розвитку. Потенціал змін визначається управлінським потенціалом фірми, можливостями інвестицій у проведення змін, організаційним потенціалом (побудова організації, комунікації, внутрішні процеси), зовнішніми джерелами змін. Враховуючи збільшення значущості знань в якості ключового ресурсу розвитку організації, вважаємо, що визначальну роль у потенціалі змін сучасної організації грають знання організації, компетенції працівників, а його формування вимагає впровадження в організації відповідних процесів.

З метою визначення особливостей управління, видів та якісних характеристик змін, що були впроваджені підприємствами у до кризовий період (2003-2008 рр.), нами було проведене дослідження діяльності 18 підприємств Хмельницької області, що працюють в різних галузях промисловості - машинобудування, харчова промисловість, виготовлення металоконструкцій, обладнання для будівельної індустрії, легкої промисловості.

Досліджувані підприємства мають різну тривалість роботи на ринку та знаходяться на різних стадіях життєвого циклу. Так, частина підприємств що досліджувалися, працює на ринку від 10 до 30 років (наприклад, ТОВ "Веснянка", ТОВ "Класт", ТОВ "Основа", ТОВ "Насолода", ТОВ "Мамин хліб", ТОВ "Дейл", ДП ЗАТ "Оболонь Красилівське" тощо) Більше 50 % досліджених підприємств працюють на ринку понад 50 років, та засновані ще за радянських часів (наприклад, ДП "Новатор", ВАТ "Термопластавтомат", ВАТ "Красилівський машинобудівний завод", ВАТ "АК "АДВІС", ЗАТ "Хмельницька маслосирбаза", ЗАТ "Хмельницька макаронна фабрика" тощо). Такі підприємства протягом свого життєвого циклу вже здійснювали кардинальні зміни, зокрема для адаптації до ринкових умов були вимушені вирішувати проблеми реорганізації форми власності, проводити реорганізацію організаційних структур, скорочувати персонал. Окремі підприємства цієї групи намагалися створити організаційні структури за типом стратегічних господарських підрозділів, у формі виділення дочірніх підприємств, що згодом привело до повної фінансової та юридичної автономії таких підприємств, перетворення їх у малі приватні підприємства, що працюють із конкретними замовленнями, дуже часто мають обмежені ресурсні можливості, практично не займаються інноваційною діяльністю або вона зводиться до копіювання, створення аналогів товарів закордонних підприємств. Ті ж організації, які були створені після початку формування ринкових відносин, стикалися насамперед, із проблемами освоєння внутрішнього ринку, сегментування ринку, пошуку незаповнених ринкових ніш.

Аналіз змісту та результатів діяльності обраних підприємств у до кризовий період дозволяє зробити висновки про наявність певних характерних ознак, що є притаманними практично всім без виключення підприємствам. Так, наприклад переважна кількість підприємств використовує у своєму розвитку стратегію концентричної диверсифікації, а окремі з них (наприклад, ВАТ "АК "АДВІС") дотримувалися конгломеративної або горизонтальної диверсифікації (ВАТ "Термопластавтомат"). Основними передумовами вибору таких варіантів стратегій було уповільнення темпів росту основних ринків збуту фірми, наявність вільних коштів та привабливі в певний момент часу ринки чи ринкові сегменти. Але складність успішної реалізації саме цих варіантів стратегій пов'язана із рівнем ключових компетенцій у нових сферах діяльності. Переважна кількість підприємств орієнтується в своїй діяльності крім ринку України та ринок Росії, Білорусії та інших країн СНД. Організаційні структури управління практично всіх досліджуваних підприємств є лінійно-функціонального типу, а відповідно не здатні в належній мірі підтримувати реалізацію обраних варіантів стратегічного розвитку.

Аналіз середніх темпів змін основних показників діяльності досліджуваних підприємств за п'ять років, що передували кризовому періоду показує, що темпи росту обсягів товарної продукції 67 % підприємств перевищували 100 %, що свідчить про наявність позитивної динаміки у розвитку. Разом з тим, для переважної кількості підприємств є характерним перевищення темпів росту собівартості реалізованої продукції над темпами росту обсягу товарної продукції, середні темпи росту фонду оплати праці перевищували (або були практично рівними) темпи росту виробітку працівників (на 9 з 18 підприємств). Для 11 з 18 аналізованих підприємств є досить характерними високі темпи росту витрат на управління (більше 100 %), а 10 підприємств мали більш високий рівень середнього темпу росту витрат на управління у порівнянні із темпом росту обсягу товарної продукції. Практично всі підприємства у до кризовий період зменшили чисельність працюючих, як за причиною змін у структурі управління, так і за причинами своєї збитковості.

Розробка стратегії адекватної умовам діяльності, конкурентній ситуації, власному ресурсному потенціалу, а також зміни, що впроваджуються на підприємстві, напряму залежать від рівня його управлінського потенціалу, та процесів, що спрямовані на його формування та підвищення (навчання, підвищення кваліфікації, користування передовим досвідом, знання сучасних методів та технологій управління тощо). Необхідно відмітити, що збільшення інвестицій у власний управлінський персонал підприємств не завжди приводило до кардинального покращення ситуації, в тому числі не супроводжувалися високими темпами росту валового прибутку. Зокрема 9 з 18 досліджених підприємств за період, що розглядається, мали нестабільні показники прибутковості або були збитковими. Так, наприклад, збільшення питомої ваги витрат на управління в загальних витратах з 9,5 % у 2006 році до 17,3 % у 2008 році по ВАТ "Хмельницька макаронна фабрика" супроводжувалося зниження м прибутку на 1 грн витрат на управління з 1,93 грн. у 2006 році до 1,61 грн. у 2008 році або на 18,3 %, причому питома вага управлінських працівників залишилася стабільною - на рівні 20,7-20,5 % загальної чисельності працюючих. Аналіз структури витрат на управління показує збільшення питомої ваги витрат на оплату праці управлінських працівників в загальному фонді оплати праці цього підприємства (44-48 % за передкризові роки). Такі самі витрати, як підготовка та підвищення кваліфікації складають незначну частку витрат на управління - на рівні 3 %, витрати на наукові дослідження - на рівні 2-1,8 %, що нижче, наприклад, рівня витрат на утримання легкового транспорту (6-6,5 %). В цілому щодо досліджуваних підприємств витрати на оплату праці управлінських працівників складали від 54,1 % до 68,1 % (ВАТ "Строммашина", ВАТ "Старокостятинівський хлібозавод") у структурі витрат на управління та зростали в середньому на 123,12 % у до кризовий період, тоді як питома вага витрат на підготовку та підвищення кваліфікації знаходилася в межах від 1,0 % до 1,4 % загальної суми витрат. Дослідження показує, що спрямування коштів на навчання, підвищення кваліфікації є незначним навіть на великих державних підприємствах. Так, наприклад, на ДП "Новатор" витрати на підготовку кадрів на протязі 2006-2008 років складали від 0,63 % до 1,53 % загальної суми витрат на управління, а витрати на науково-технічну інформацію і бібліотеку відповідно 0,22-0,81 %. Цей фактор не сприяв збільшенню інноваційної активності підприємства. Так, наприклад, питома вага інноваційної продукції, що випущена на ДП "Новатор" за 2007-2008 роки складала 14 % та 5 % відповідно, причому, питома вага продукції, що є новою для ринку становила 10,99 % у 2007 році та 2,6 % у 2008 р.

Узагальнення результатів проведеного аналізу змін, що впроваджувалися підприємствами у докризовий період (табл. 1) показує, що зміни, які впроваджувалися на підприємствах мали в основному еволюційний характер.

Таблиця 1. Загальна характеристика видів змін досліджуваних підприємств

Загальні проблеми, що супроводжують діяльність досліджуваних підприємств - висока енерго- та матеріаломісткість виробництва, низький рівень автоматизації, низькі темпи впровадження результатів наукових досліджень, вузький асортимент, відносно низька питома вага інноваційної продукції.

Аналіз видів змін, що відбувалися на підприємствах, показує, що у їх загальній кількості переважали зміни асортименту продукції, зменшення рівня диверсифікованості, концентрація уваги на більш прибуткових ринках (сегментах ринків), виділення дочірніх підприємств, відкриття мережі філій, орієнтація на певне удосконалення виробничих процесів. Зміни в організаційні структурі втілювалися, як правило, у створенні відділу маркетингу, або об'єднанні відділів та служб. Характерними джерелами змін у внутрішньому середовищі організацій стало їх не задовільне фінансове положення. Тільки 20 % досліджуваних підприємств мають перспективний план свого розвитку, який разом з тим не є детально розробленою та формалізованою стратегією. Зовнішніми джерелами змін переважно є незадоволені споживачі продукції підприємств. Причому, намагаючись певним чином реагувати на зміни у попиті, систематичний моніторинг своїх клієнтів підприємства не застосовують, частково використовуючи маркетингові дослідження та орієнтуючись на динаміку обсягів збуту.

Для підприємств характерною є відсутність системного підходу в організації змін. Сьогодні процес розробки стратегії та організаційні зміни відбуваються паралельно і мають взаємний вплив. Розроблена стратегія визначає структуру та наступні зміни. Але сьогодні багатостадійний процес розробки та впровадження змін має певні недоліки. Насамперед він не відповідає темпу та інтенсивності змін в бізнес-середовищі, життєві цикли продуктів в середньому менше 6 років, в деяких випадках цикл зменшується до двох років, змінилася природа змін у зовнішньому середовищі, сьогодні вони є стрімко подібними та різкими.

Аналіз змін, що впроваджувалися у відносно сприятливих (не кризових) умовах діяльності показує, що зміст та характеристики таких змін не можуть забезпечити довгострокові конкурентні переваги, та відповідно не змогли надати підприємствам необхідного рівня стійкості до впливу світової економічної кризи та збільшення рівня нестабільності середовища. Більшість підприємств формують перспективи свого розвитку та відповідно зміни, що планується впроваджувати, виходячи із наявного виробничого потенціалу. Разом з тим практика діяльності успішних компаній світу свідчить про формування нового підходу до визначення необхідних змін [7]. Сутність цього підходу полягає у визначенні нових джерел змін організації, формуванні "інноваційного попиту", що приходить на зміну традиційних інновацій продукції та технологій. Інновації попиту засновані на визначенні наявних або перспективних проблем клієнтів фірми, а також "прихованих активів" (спеціальні знання, унікальна ринкова позиція, доступ до певних груп клієнтів тощо), а основна мета змін спрямована на вирішення наявних та перспективних проблем клієнтів. Крім того, підприємства потребують цілеспрямованих дій по систематичній зміні поведінки людей, мислення, відношення до роботи, навчання персоналу. Вони повинні звернути свою увагу на створення цінностей для споживача, інновації і гнучкість.

Висновки. Проведений аналіз якісних характеристик змін, що здійснюються, дозволяє зробити висновок про їх слабку відповідність рівню агресивності обраних стратегій, що намагаються реалізовувати підприємства. Подальші дослідження цієї проблеми можуть бути пов'язані із визначенням діагностичних прийомів та методів, доцільних для застосування в процесі управління змінами організації в умовах поступового виходу з кризи.

Література

1. Бойетт Дж. Г. Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления / Дж. Г. Бойетт, Дж. Т. Бойетт; пер. с англ. - М. : Олимп-Бизнес, 2002.

2. Водачек Л. Стратегия управления инновациями на предприятии / Л. Водачек, О.Водачекова; пер. со словац. - М. : Экон, 1999.

3. Дафт Р. Организации: учебник для психологов и экономистов / Р. Дафт. - СПб. : Питер, 2000.

4. Кантер Р.М. Рубежи менеджмента / Р.М. Кантер. - М. : Экон, 1999.

5. Макшанов С.И. Стратегическое управление в условиях изменений. Предотвращение организационных кризисов / С.И. Макшанов // Управление изменениями. - 2000. - № 5. - С. 34.

6. Соціально-економічне становище області за 2010 рік. Повідомлення головного управління статистики у Хмельницькій області. - [Електронний ресурс]. - Режим доступу: www.km.ukrstat.gov.ua

7. Сливоцкий А. Стратегии роста для бизнеса / А. Сливоцкий // Управление компанией. - 2010. - № 10. - С. 12-19.

8. Широкова Г. Влияние организационных изменений на рост фирмы / Г. Широкова, И. Березинець,

А. Шаталов // Проблемы теории и практики управления. - 2010. - № 3. - С. 100-109.

9. Фінансові результати діяльності підприємств Хмельницької області за 2010 рік. Експрес-вип. - Головне управління статистики у Хмельницькій області. - 2011. [Електронний ресурс]. - Режим доступу: www.km.ukrstat.gov.ua

Размещено на Allbest.ru