Взаимодействие и адаптация к изменениям внешней среды

Размещено на http://www.allbest.ru

Тема

Взаимодействие и адаптация к изменениям внешней среды

Неотъемлемыми характеристиками развитости внешней среды является ее вязкость, взаимосвязанность, сложность, подвижность и неопределенность.

Под вязкостью внешней среды понимается количественная мера усилий, необходимых для целенаправленного перемещения, концентрации и освоения в производстве единицы материальных, финансовых и информационно-технологических ресурсов. Чем она выше, тем труднее сконцентрировать ресурсы в нужное время в определенном месте, чтобы адекватно реагировать на происходящие изменения, и тем труднее осуществлять стратегическое управление.

Очевидно, что для России эта величина значительно больше, чем для стран с развитыми рыночными структурами. Нормальная вязкость на рубежах противостояния конкурентов, характерная для развитых стран, заменяется в условиях российского рынка риском самого существования предприятия. Отсюда следует вывод: чем выше вязкость, тем больше усилий приходится предпринимать менеджеру при разработке и осуществлении стратегии. внешняя среда конкурентный организация

Все факторы внешней среды взаимосвязаны. Степень взаимосвязанности факторов -- это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие. Особенно сильна взаимосвязанность ценовых факторов. Повышение цен на поставляемые ресурсы приводит к росту цен на продукцию, снижению спроса и объема сбыта. Изменение поставщиков, качества поставляемых ресурсов также влияет на результаты работы фирмы, технологию переработки, применяемые трудовые ресурсы. Взаимосвязанность факторов среды особенно значима для мирового рынка, который постепенно становится единым. Фирмы, производящие продукцию, услуги для внутреннего потребления, оказываются под влиянием зарубежных партнеров.

Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариации каждого фактора. Количество факторов зависит от сложности производства: числа используемых исходных компонентов, применяемых технологий, уровня квалификации кадров, ассортимента и качества выпускаемой продукции и услуг и др. Уровень вариации, или изменения факторов, определяется ростом и развитием самого производства и окружающей среды.

Более сложная внешняя среда характерна для предприятий, использующих в производстве многочисленные и различные технологии. Для них характерна и повышенная подвижность среды, которая предполагает относительно высокую скорость изменений в их окружении.

Подвижность внешней среды -- это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи указывают, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Но вокруг одних организаций внешняя среда изменяется медленнее (производство мебели, тары, пищевых продуктов), вокруг других среда особенно подвижна (производство компьютеров, телекоммуникации, химическая промышленность). Кроме этого, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений предприятия (служба маркетинга, отделы исследований и разработок) и ниже для других (производственные цехи, вспомогательное производство и т.п.).

Неопределенность внешней среды зависит от наличия необходимой информации, которой располагает организация, по конкретному фактору, а также от ее точности. Если информации мала или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется достаточное количество надежной информации.

Для обеспечения эффективности организации должны не только справляться с неопределенностью внешней среды, но и управлять ею.

В условиях повышенной вязкости, сложности и подвижности для того, чтобы успешно противостоять среде, сложность и быстрота принятия решений должны соответствовать сложности и быстроте изменений, происходящих в среде (теорема необходимого разнообразия Эшби).

Факторы внешней среды в той или иной мере влияют на все организации. Однако среда организаций, действующих на международном уровне, в разных странах отличается повышенной сложностью и неопределенностью. Экономика, культура, количество и качество трудовых ресурсов, законы, степень политической стабильности различаются в разных странах. И это нужно учитывать. Если руководители считают, что среда другой страны аналогична среде их страны, то велика опасность принятия ошибочных решений.

После ознакомления с общим строением организационной среды фирма должна выделить из совокупности ее элементов те, которые для нее наиболее важны, т.е. критические точки. Другими словами, уже на начальном этапе фирме следует установить пределы анализа среды. То есть для характеристики факторов внешней среды сначала необходимо сделать их отбор на основе логического анализа или экспертного опроса руководителей и специалистов организации, для чего надо дать по возможности более полный перечень этих факторов, а затем сделать их отбор. Например, в полную совокупность факторов прямого воздействия вошли: поставщики, потребители, налоговые органы и система, таможенные органы и система, органы социального страхования и обеспечения, банки, конкуренты, биржа труда. После отбора оставлены: поставщики, потребители, налоговые органы и система, конкуренты. После рассмотрения факторов прямого воздействия целесообразно выполнить анализ факторов косвенного воздействия в таком же порядке: дать полный набор факторов, логически или экспертным путем отобрать наиболее значимые из них и охарактеризовать их. В настоящее время наиболее значимыми, как правило, являются: уровень инфляции и инфляционные ожидания, уровень политической стабильности (нестабильности), научно-технический прогресс в отрасли. Характеристика этих факторов дается в качественной или количественной форме. Количественная характеристика необходима для определения уровня инфляции и его влияния на доходность и себестоимость продукции.

Для максимальной адаптации к внешнему окружению современная организация должна иметь внутреннюю структуру, соответствующую окружающей среды и ее требованиям.

Традиционный подход адаптации к неопределенной среде заключается в создании так называемых буферных зон, специально занимающихся проблемой неопределенности. Выделяется техническое ядро организации, представляющее собой ее основную производственную деятельность. Буферные зоны окружают техническое ядро и осуществляют обмен материалами, ресурсами, денежными средствами между внешней средой и организацией. Они, таким образом, делают техническое ядро организации максимально закрытой системой, чтобы оно могло производительно трудиться. Так, отдел закупок предоставляет тех. ядру сырье и материалы. Отдел кадров находит, нанимает и обеспечивает надлежащей подготовкой необходимый персонал. Отдел готовой продукции - хранит запасы, продает их потребителям, следя за тем, чтобы производственный процесс шел бесперебойно.

Новый и более современный подход предлагает организациям отказаться от буферных зон и открыть техническое ядро воздействию неопределенной среды. Отказ от буферных зон основан на теоретическом и практическом убеждении в том, что современная организация должна быть непосредственно соединена со своим потребителем и поставщиком, что эта связь даже важнее для нее с точки зрения будущего организации, чем показатели ее внутренней производительности и рентабельности. Современные организации имеют «группы реагирования», выезжающие к потребителям и обсуждающие с ними жалобы на продукцию (такие группы комплектуются из производственных рабочих). В других организациях организована телефонная связь с потребителями и поставщиками, причем звонят последним сами представители компании, чтобы обсудить производственные проблемы. Такая максимальная орг. открытость делает компанию более гибкой и адаптивной. И практически все занятые в организации выполняют роль ПОГРАНИЧНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ. Такое пограничное взаимодействие связывает организацию с ключевыми элементами среды, координируя с ними ее деятельность. Главной функцией пограничного взаимодействия становится сбор и обмен информации по следующим 2-м направлениям:

(1) получить и ввести в организацию информацию относительно изменений в ОС;

(2) дать информацию (относительно самой организации) окружающей среде с тем, чтобы представить свою компанию в максимально выгодном свете.

Для получения важной информации персонал пограничного взаимодействия занимается сканированием внешнего окружения организации; например, отдел маркетинговых исследований отслеживает тенденции потребительских вкусовых предпочтений, а отдел НИОКР - новинки в области развития технико-технологического прогресса. Таким образом, благодаря пограничному взаимодействию руководство компании всегда в курсе перемен в ОС, причем чем выше уровень ее неопределенности, тем больше роль пограничных зон.

Другой реакцией компании на неопределенность среды является уровень (степень) дифференциации и интеграции между ее подразделениями. Под орг. дифференциацией понимаются различия познавательных и эмоциональных ориентаций менеджеров различных функциональных подразделений компании, а также различия в формальной структуре этих подразделений. В условиях сложной, быстро меняющейся среды орг. подразделения, чтобы справиться с высокой неопределенностью, движутся по пути узкой специализации, поскольку успех требует конкретных знаний и орг. поведения. Таким образом, сотрудники отдела НИОКР по своим установкам, ценностям, целям и образованию уникальны и отличаются, скажем, от персонала отдела продаж.

Под интеграцией здесь понимается уровень и качество сотрудничества между орг. подразделениями. При высоком уровне неопределенности среды быстрые перемены в ней требуют большего количества информации для того, чтобы скоординировать деятельность подразделений, поэтому в таких условиях интеграция становится необходимым дополнением к орг. структуре компании: тех, кто осуществляет интеграцию, часто называют персоналом по связям или координаторами. 

Институциональная имитация/подражание - это новый подход, суть которого состоит в том, что в условиях высокой неопределенности организации имитируют другие организации, успешно функционирующие в той же институциональной среде. Институциональная среда включает другие - сходные организации, оперирующие в той же области и имеющие дело с теми же сегментами потребителей, поставщиков и агентов по экономическому регулированию. Подражание или копирование может касаться орг. структуры, техники управления, стратегии. Из сегодняшней практики видно, что если какая-либо крупная организация вводит у себя какой-то новый отдел (напр., сбора («разведки») данных на конкурентов), то другие крупные организации, оперирующие в той же области, вскоре поступят аналогичным образом. Планирование и прогнозирование

Последний способ реагирования на неопределенность ОС - усиление планирования и прогнозирования развития внешнего окружения организации. При стабильной среде организация концентрируется на текущих задачах и показателях производительности / рентабельности. Долгосрочные планы и прогнозы необязательны, поскольку потребности окружающей среды остаются практически без изменений.

С ростом неопределенности среды планы и прогнозы становятся жизненно необходимы для смягчения «ударов» из внешнего окружения. Поэтому в таких организациях обычно создается специальный отдел планирования. При непредсказуемой ОС специалисты такого отдела сканируют элементы среды и анализируют возможные меры на их изменение, а также - контрмеры других организаций. Плановики разрабатывают несколько вероятностных сценариев, в которые вносят коррективы по мере поступления дополнительной информации:

управление на основе экстраполяции тенденций (долгосрочное планирование), применяющееся в условиях сравнительно невысокой степени нестабильности;

управление на основе предвидения изменений (стратегическое планирование, выбор стратегических позиций), применяющееся при средних значениях степени нестабильности;

3) управление на основе гибких экспертных решений (ранжирование стратегических задач; управление по слабым сигналам; управление в условиях стратегических неожиданностей), применяющееся для условий существенной нестабильности внешней среды.

Существует и несколько других распространенных методов анализа и оценки внешней среды. Для наших условий одним из наиболее приемлемых является метод «5 х 5» для определения наиболее значимых элементов внешней среды, который предложил М.Х. Мескон в 1984 г.

Анализ внешней среды предполагает интерпретацию статистических показателей и данных различных внешних или внутренних исследований. Обычно информация рассматривается на двух уровнях. Во-первых, анализируются данные, характеризующие состояние макросреды (факторы внешней среды косвенного воздействия, находящиеся вне контроля организации, но оказывающие серьезное влияние на ее деятельность). Во-вторых, исследуется информация о микросреде организации (об операционной внешней среде прямого воздействия, потребителях, поставщиках и конкурентах). Организации имеют возможность в определенной степени контролировать факторы микросреды. Анализ информации

о микросреде и данных на макроуровне призван ответить на следующие вопросы.

Как изменяется внешняя среда?

Как эти перемены влияют на организацию, ее потребите
лей и рынки?

Какие коррективы, учитывающие возможности и угрозы
внешней среды, следует внести в стратегию организации?

Весьма популярным методом исследования происходящих в макросреде событий является ПЭСТ-анализ (политический/правовой, экономический, социокультурный и технологический). Первый его шаг -- идентификация основных внешних факторов, воздействующих на деятельность организации. Примеры некоторых из них представлены на рис.:

Рис. 1. Идентификация факторов макросреды -- ПЭСТ-анализ

Факторы макросреды оказывают различное, изменяющееся со временем (в зависимости от размера, формы и стадии роста организации) влияние на стратегию бизнеса. Причины и следствия этих перемен необходимо рассматривать в связи с их влиянием на конкурентное позиционирование.

Цель ПЭСТ-анализа заключается не просто в составлении перечня факторов внешней среды, но и в использовании схемы для:

выявления изменений или тенденций развития факторов внешней среды;

концентрации внимания на тенденциях, которые имеют наибольшее значение для организации;

учета происходящих перемен при разработке стратегий организации.

ПЭСТ-анализ призван облегчить менеджерам оценку влияния факторов внешней среды на стратегию. Он привлекает внимание к динамической природе деловой среды и подчеркивает необходимость периодического пересмотра планов.

Статический анализ факторов внешней среды необходимо дополнять динамическим, что позволяет выявить тенденции ее развития и определить уровень возможных изменений.

Изучение экономических, политических и социокультурных факторов, формирующих операционную среду организации,-- первый шаг в анализе окружающей среды. Особое внимание следует обращать на факторы конкурентной среды (микросреды), влияющие на способность организации к эффективному соперничеству на целевых рынках.

М. Портер предлагает несколько инструментов анализа конкурентной среды, в частности пятифакторную модель исследования структуры отрасли, выделяя в ней следующие факторы.

Барьеры на входе. Эти барьеры препятствуют проникновению на рынок новых организаций. К ним относятся: высокие издержки вхождения (значительные инвестиции в основной капитал, обычно в строительство предприятий и оборудование); трудности доступа к каналам распределения, существенное влияние кривой опыта; законодательство или государственное регулирование (например, монополия в сфере коммунальных услуг, дотации для поддержания сталелитейной промышленности); уникальные характеристики товаров или услуг.

Относительная власть покупателей. Она невелика в тех случаях, когда рынок характеризуется относительно небольшим числом и покупателей, и альтернативных источников предложения; когда стоимость приобретаемых товаров составляет незначительную величину в общих издержках производства продукта; когда отсутствует угроза объединения покупателей перед лицом высоких, с их точки зрения, цен товаров компаний-поставщиков.

Относительная власть поставщиков. Незначительна в ситуациях: когда предложение носит фрагментарный характер; когда издержки переключения покупателей на других поставщиков невелики; когда угроза объединения не получающих желаемой цены поставщиков невысока; если организация-покупатель приобретает значительную часть продукции поставщика, который в данном случае заинтересован в установлении долгосрочных отношений с клиентом, а не в сиюминутной выгоде.

Угроза субститутов. Может подорвать привлекательность отрасли, в частности за счет ограничения таких ключевых переменных, как цена товара. В некоторых случаях речь идет о прямых имитациях товаров или услуг компании. Методы противодействия угрозе товаров-заменителей состоят в дифференцировании (например, известность торговой марки) или снижении издержек. В то же время появление альтернативных товаров и услуг обусловливается непрерывностью технологического развития (например, телекоммуникации). Следовательно, риск морального износа товаров или услуг неустраним. Существует и вероятность того, что организация-покупатель найдет заменители товаров или услуг поставщиков на новых рынках.

Уровень отраслевой конкуренции. Высокий уровень конкуренции обычно наблюдается в отраслях, где силы соперников примерно равны; на медленно растущих рынках (разворачивается острая борьба за долю рынка компании); в отраслях с высокими постоянными издержками или издержками входа (во многих отраслях промышленности); незначительными возможностями дифференцирования (а следовательно, высокой вероятностью переключения потребителей с одного поставщика на другого). М. Портер характеризует степень конкурентного соперничества как основную силу, определяющую прибыльность компании, поскольку низкая прибыль -- неизменный спутник интенсивной конкуренции.

Таким образом, анализ структуры отрасли существенно важен во многих отношениях. Определяя природу и направление действия основных сил конкурентной среды, организации получают возможность воспользоваться конкурентными преимуществами, противостоять угрозам и разрабатывать адекватные внешней среде стратегии.

Сочетание ПЭСТ-анализа и исследования отрасли должно гарантировать идентификацию основных факторов внешней среды и изучение их влияния на деятельность организации, привлечь внимание к тому, как корректировка стратегии компании отразится на ситуации в отрасли и, возможно, на внешней среде.

Размещено на Allbest.ru