Мотивация рабочей группы

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

по курсу Организационное поведение

Тема: Мотивация рабочей группы

2008 г.

Содержание

Введение

Часть 1. Характеристика выбранного отдела и существующей системы мотивации

1.1 Положение отдела маркетинга в структуре организации и его задачи

1.2 Характеристика отдела маркетинга

1.3 Характеристика применяемых методов мотивации и эффективность работы отдела

Выводы

Часть 2. Совершенствование системы мотивации

2.1 Этапы разработки эффективной системы мотивации

2.2 Предложения по изменению мотивации в отделе

Выводы

Заключение

Литература

Введение

Управление мотивацией людей - это ключ к проблеме управления организациями. Мотивация делает людей приверженными организации и готовыми следовать высоким целям. За избитой фразой «кадры решают все» стоит достаточно простая истина - ни одна компания не может быть успешной без должной поддержки со стороны собственного персонала. Эта поддержка возможна лишь тогда, когда работа в компании отвечает потребностям людей, согласуется с их краткосрочными и долгосрочными планами.

Мотивация может стать причиной самых величественных и неожиданных человеческих достижений и сплотить людей в пору невзгод. Отсутствие мотивации порождает недовольство, неприязнь, бунты. Мотивация начинается там, где заканчивается воздействие приказа. Сфера мотивации достаточно широка, поскольку человек как свободолюбивое существо ненавидит подчиняться приказам.

Многие менеджеры рассматривают мотивацию как интересный, но совершенно бесполезный предмет, на который можно тратить время только «от нечего делать», то есть когда бизнес идет хорошо и уровень безработицы низок. Такой подход сопровождается снижением мотивации на личностном уровне.

Целью данной работы является разработка эффективной системы мотивации для отдела маркетинга в исследуемой организации. Так как от этого зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника, но и конечный результат деятельности всего предприятия.

Часть 1. Характеристика выбранного отдела и существующей системы мотивации

1.1 Положение отдела маркетинга в структуре организации и его задачи

Название организации - «Сорбент-Центр Внедрение». Работает с 1995 года. Организационно-правовая форма - закрытое акционерное общество.

Предприятие является научно-внедренческим. Можно выделить следующие виды его деятельности:

Производство СИЗОД - средства индивидуальной защиты органов дыхания (противогазы среднего и крупного габарита, изолирующие противогазы и респираторы);

Производство запасных частей для СИЗОД (запасные коробки для противогазов и запасные патроны для респираторов);

Оптовая закупка СИЗ - средства индивидуальной защиты (очки, каски, щитки, беруши, защитные костюмы, перчатки, ботинки, наушники, рукавицы). Основными поставщиками являются ОАО «Сорбент» и фирма «Дрегер»;

Оптовая торговля СИЗОД и СИЗ;

Транзитная перевозка;

Разработка новых видов СИЗОД.

Отдел маркетинга является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется непосредственно заместителю генерального директора по маркетингу. Отдел маркетинга возглавляется коммерческим директором. Структура и штаты отдела утверждает генеральный директор, исходя из условий и особенностей деятельности предприятия, а так же объема работ возложенных на отдел.

Ниже приведены задачи отдела маркетинга.

1. Разработка краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной стратегии маркетинга и ориентация разработчиков и производства на выполнение требований потребителей к выпускаемой продукции.

2. Организация рекламы и стимулирование сбыта продукции.

3. Осуществлять рациональную работу по сбыту продукции предприятия, ее поставку потребителям в сроки и объеме в соответствии с заказами и заключенными договорами.

4. Обеспечение учета выполненных заказов и договоров, отгрузки и остатков нереализованной готовой продукции, своевременное оформление сбытовой документации, составление предусмотренной отчетности по сбыту (поставкам), о выполнении плана реализации.

5. Контроль за поставкой продукции структурными единицами.

1.2 Характеристика отдела маркетинга

Отдел маркетинга состоит из 15 человек.

Коммерческий директор;

Начальник отдела реализации;

Старшие менеджеры - 3 чел.;

Менеджеры по продажам - 6 чел.;

Маркетолог - 1 чел.;

Диспетчер;

Офис менеджеры - 2 чел.

Ниже приведем несколько таблиц для отражения аналитической структуры персонала.

Таблица 1 Возрастная структура персонала

до 20 лет	20-30 лет	31-40 лет	41-50 лет	51-60 лет	старше 60 лет
0	6	6	1	2

Средний возраст отдела равен 34 годам.

Таблица 2 Структура организации по полу

мужской	женский
6	8

Таблица 3 Стаж работы в данной организации

менее 1 года	1-3 года	3-5 лет	5-10 лет
3	6	3	3

Необходимо отметить, что коммерческий директор, начальник отдела реализации и один из старших менеджеров работают уже 10 лет, то есть с начала образования организации. К категории работников, которые работают три года и менее относятся офис менеджеры и менеджеры.

Таблица 4 Образовательная структура персонала

Среднее профессиональное	Высшее
2	13

Среднее профессиональное имеют офис менеджеры. Они окончили училище по специальности делопроизводитель.

Остальные работники подразделения имеют высшее образование, в основном техническое.

Группа является гетерогенной, так как в ней имеются представители разных полов, возраста, уровня образования, профессии.

Считаю, что 15 человек это уже большая группа, так как не все члены группы поддерживают постоянный контакт друг с другом.

Сплоченность группы не очень развита, так как не все члены группы заинтересованы остаться в ней.

Группа является формальной, создана для решения задач, описанных выше. Но в любой формальной группе существуют неформальные объединения. В данном отделе происходит деление на стареньких (тех, кто работает более 3 лет) и новеньких. Трое человек вместе ходят заниматься на тренажерах. Есть два заядлых рыбака, которые иногда ходят вместе на рыбалку и довольно часто обсуждают удочки, блесны, крючки и свои достижения.

мотивация стимулирование маркетинг

1.3 Характеристика применяемых методов мотивации и эффективность работы отдела

Материальная мотивация.

1. Заработная плата состоит из двух частей:

- оклад, гарантированный сотрудникам;

- премия, которая у данного отдела зависит напрямую от объема поступивших денежных средств маржинального дохода (разница между продажной ценой и закупочной ценой)

2. У каждого есть коэффициент активности. Он рассчитывается ежемесячно. Оценку производит руководитель отдел - коммерческий директор и корректирует затем генеральный директор. В зависимости от балла, который получает сотрудник, его премия умножается на соответствующий коэффициент.

Таблица 5

Характеристика активности сотрудника	Баллы	Коэф-т
Очень быстрый и энергичный сотрудник. С легкостью и точностью выполняет больше, чем от него ждут. Разъяснения со стороны руководителя требуются минимальные.	А	1,2
Аккуратность и точность выше ожидаемого уровня. Часто выполняет больший объем, чем запланировано. Редко требует разъяснения со стороны руководителя.	B	1,1
Работает стабильно, выполняет плановые задачи. Качество работы соответствует предъявляемым требованиям.	C	1
Бывает небрежен, случаются ошибки.	D	0,9
В работе пассивен, необходимо подгонять. Встречаются ошибки, Иногда приходится проверять его работу.	E	0,8
Низкое качество работы, постоянные ошибки. Теряет много времени впустую, не справляется с запланированным объемом работ. Требуются постоянные проверки и исправления.	F	0,7

3. Начиная с 55 летнего возраста, производится выплата на каждый юбилей в зависимости от стажа.

Не материальная мотивация:

1. Добровольное медицинское страхование сотрудников. Оно не для всех, зависит от стажа и должности;

2. Абонемент в спортивный зал для желающих;

3. Корпоративное кредитование. Оно заключается в следующем: предприятие поручается за своего сотрудника, то есть не нужно искать поручителей и кредит не зависит от зарплаты. Кроме того, банковский процент ниже, чем у обычных клиентов в банке;

4. Проводится обучение персонала: различные семинары, тренинги;

5. Организуются корпоративные вечеринки на празднование нового года.

Эффективность работы персонала в значительной степени определяется организацией его работы, мотивацией труда, социально-психологическим климатом в коллективе.

Не смотря на существующую мотивацию в отделе высокий процент текучести. Так как число уволенных по собственному желанию за прошлый год - 3 человека.

То есть текучесть составляет 20 %. Это большой показатель (нормальный уровень 5-7 %).

Кроме того, у работников присутствует неудовлетворенность карьерным ростом. Это связано с тем, что начальство отдела маркетинга и старшие менеджеры работают уже давно, работой своей довольны, уходить в другую организацию не собираются, а на пенсию им еще рано. Соответственно вновь пришедшие работники не видят возможности подняться выше того, что они имеют при поступлении на работу. Это приводит к конфронтации между зрелыми сотрудниками и молодыми.

Выводы

В первой части поставлена проблема: разработать эффективную систему мотивации отдела маркетинга для организации «Сорбент-Центр Внедрение».

Рассмотрен отдел маркетинга и проведен анализ его персонала. По результатам этого анализа можно сказать следующее: средний возраст отдела - 34 года, практически все работники имеют высшее образование, меньше года работают 20 %.

Приведены основные характеристики группы:

Приведены методы мотивации, используемые в данном отделе. Рассмотрена эффективность этих методов.

Часть 2. Совершенствование системы мотивации

2.1 Этапы разработки эффективной системы мотивации

Чтобы разработать и внедрить эффективную систему мотивации, нужно реализовать три этапа: провести диагностику мотивационной среды компании, разработать сегментированную систему мотивации, в которой комплексно применять материальные и моральные средства мотивации, регулярно проводить мониторинг и коррекцию мотивационной системы.

Первый этап: диагностика мотивационной среды отдела.

На этом этапе реализуются следующие мероприятия:

Разработка методов объективного и однозначного измерения результатов работы сотрудников.

Доступность для сотрудников официальной информации о желаемом результате (как нужно работать и какие результаты иметь).

Оценка степени достижимости желаемых результатов. При слишком трудной или слишком легкой задаче мотивация работников, как правило, снижается.

Учет принципов стимулирования: наличие общих для всех условий мотивации, обоснованная система оценки, наличие четких критериев измерения результатов, простота и понятность средств оценки результатов, связь результата и поощрения, измерение результатов и вознаграждение всех работников соответственно результатам их работы, упор на качество, контроль за нормативами, наличие механизма пересмотра нормативов, стимулирование способных и талантливых работников.

Второй этап: построения сегментированной мотивирующей системы и учет психологических особенностей работников.

На втором этапе необходимо провести именное анкетирование работников с целью выделения определенных групп и разработки сегментированной системы мотивации. Пример такой анкеты, направленной на получение информации для построения сегментированной системы мотивации, приведен ниже.

АНКЕТА

1. Проранжируйте по десятибалльной системе факторы, которые, на ваш взгляд могут повысить вашу производительность труда:

хорошие шансы продвижения по службе

стабильный заработок

оплата, связанная с результатами труда

признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны руководства

работа, которая создает условия для самовыражения и заставляет развивать свои способности

работа, позволяющая думать самостоятельно

высокая степень ответственности

интересная работа, требующая творческого подхода

общение с партнерами, коллегами, клиентами

2. Проранжируйте по десятибалльной системе факторы, которые, по вашему мнению, делают работу привлекательной

работа без большого напряжения и стресса

удобное расположение офиса

работа с людьми, которые мне нравятся

хорошее отношение с непосредственным начальником

достаточная информация о том, что происходит в компании

стабильная работа без угрозы увольнения

дополнительные льготы, напишите какие______________________

____________________________________________________________

справедливое распределение объемов работы

3. Выберете условия, которые вам не нравятся в вашей работе, и оцените их по десятибалльной системе:

ко мне несправедливо относится непосредственный руководитель

мой заработок обычно ниже, чем у других работников, выполняющих ту же работу

мне часто поручается выполнять большие задания, делать постороннюю и менее престижную работу, чем другие работники с аналогичными обязанностями

меня не принимают или не приглашают участвовать в совместных развлечениях после работы (праздниках, совместных посещениях оздоровительных, спортивных и других мероприятиях)

меня не приглашали участвовать в программах обучения и повышения квалификации

меня давно не повышали в должности

мне давно не повышали заработную плату

у нас в отделе плохая психологическая атмосфера

4. Напишите какие другие условия работы для вас являются важными:

1.______________________________________________________

2.______________________________________________________

3.______________________________________________________

На втором этапе, учитывая выделенные группы работников и данные по их индивидуально-психологическим особенностям, необходимо ввести принцип комплексности, т.е. применять не только материальные, но и моральные средства стимулирования. К ним относятся:

Оценка и признание личных заслуг отдельных работников: публичная оценка на совещаниях, статьи во внутрикорпоративной прессе о достижениях, фотографии или сообщения на специальных стендах, почетные знаки и награды.

Оценка и признание заслуг отдела: информирование о достижениях отдела на совещаниях и во внутрикорпоративной прессе, направление сотрудников на определенную конференцию (семинары, выставки, встречи), направление группы на обучение, поездка группы на экскурсию или в туристическую поездку.

Личное признание заслуг сотрудников со стороны руководства: устное выражение благодарности, письменное выражение благодарности, подарки.

Третий этап: проведение мониторинга и коррекции.

На этом этапе проводится постоянное анкетирование сотрудников примерно раз в полгода и изменение мотивирующих факторов в соответствии с получаемой информацией об их отношении к условиям работы в компании.

2.2 Предложения по изменению мотивации в отделе

Ответственность за обеспечение высокого уровня мотивации персонала возложена в данной организации на службу персонала. Но людьми в компании руководит не отдел персонала. Людьми руководит непосредственный начальник. Поэтому главная ответственность за обеспечение высокой трудовой мотивации работников должна лежать на руководителях всех уровней. Отдел персонала, специалисты по человеческим ресурсам должны выполнять лишь функции консультантов, методологов, исполнителей, решающих конкретные вспомогательные задачи, такие как проведение анкетирования, организация тех или иных акций в рамках действующей системы морального стимулирования или направленных на формирование организационной культуры. Но непосредственное управление мотивацией работников, это дело руководителей всех уровней. Они и должны этим заниматься.

Считаю, что предприятию необходимо создать официальный документ, который будет включать все разработки и совершенствования системы мотивации. Этот документ объединит как уже существующую политику, так и новые аспекты мотивации сотрудников. Преимущества разработки такого документа на предприятии очевидны.

Во-первых, сами сотрудники смогут четче представлять те стимулы, которые предлагает им предприятие, более полно ощущать связь между своей производительностью, многолетним трудом и получаемыми вознаграждениями.

Во-вторых, сотрудники отдела кадров смогут более уверенно работать, имея на руках документ, четко регламентирующий все виды стимулирования. Особенно это важно при денежной мотивации.

В-третьих, руководители получат возможность сравнивать существующую на предприятии систему мотивации с системами мотивации на других предприятиях, сравнивать и вводить новые виды стимулов, что позволит удерживать работников на предприятии.

В-четвертых, этот документ поможет предприятию в области связей с общественностью, поскольку будет являться хорошим документальным доказательством заботы о сотрудниках.

В последующем данный документ нужно регулярно пересматривать, работники предприятия должны сами принимать активное участие в его составлении.

Так как отдел маркетинга состоит из сотрудников разных полов, то мотивировать их необходимо по-разному. Для женщин следует делать упор на стабильность рабочего места и стараться подбирать людей одного склада характера для работы в одном отделе для создания благоприятного социально-психологического климата в коллективе, а для мужчин, в свою очередь, предоставлять возможности удовлетворять потребности в самоутверждении, соревнуясь с другими сотрудниками, а также демонстрируя им выгоды и преимущества данной работы для формирования впечатления о престижности данного рабочего места. Это связано с тем, что женщины больше заинтересованы в хорошей атмосфере в коллективе и стабильности рабочего места, в то время как мужчины куда более заинтересованы в возможности вызова и элемента соревновательности в процессе работы и престижности места работы.

Поскольку проблема мотивации относится к разряду сложных, неоднозначных и противоречивых проблем, часто самый лучший способ построения эффективной системы мотивации - это учет профессиональных и индивидуальных особенностей. Большое значение имеет субъективное ожидание работника: если он будет работать хорошо, с самоотдачей, то он получит желаемое для него вознаграждение. Коммерческому директору важно знать, какое именно вознаграждение ждет работник - повышение в должности, увеличение размера заработной платы, направление на учебный семинар или второе высшее образование, получение дополнительного свободного времени, расширение бонуса и т.п.

Далее рассмотрим денежные средства воздействия на мотивацию, которые можно предложить для изменения существующей системы мотивации.

Таким образом, зарплата должна состоять как минимум из трех частей: стабильной части - оклада, премиальных по результатам труда и денежной суммы, отражающей опыт и стаж работника. В данной организации третья часть не учтена. То есть заработная плата отражает только результативные, но не отражает объективные характеристики работника: его образование, стаж работы в компании, продолжительность работы в данной профессии.

Основным нововведением по данному пункту должно стать введение надбавки за выслугу лет, по следующей схеме:

Таблица 6

Стаж, лет	до 5	5-7	7-10	10 и более
Надбавка, %	-	5	8	1% за каждый год

Хорошим материальным стимулом может стать назначение выходного пособия при уходе на пенсию в виде единовременной выплаты сотрудникам, отработавшим на предприятии не менее 10 лет. Эта выплата не требует каких-либо предварительных взносов со стороны работника, а осуществляется на безвозмездной основе за счет прибыли. Единственным условием ее получения является непрерывный стаж работы на данном предприятии не менее 10 лет.

Размер выходного пособия зависит как от стажа работы, так и квалификации и уровня образования работника. Средняя его величина должна достигать 15 - 20 месячных зарплат. Этот метод может оказаться существенным стимулом для долгосрочной работы в данной организации.

Ниже рассмотрим перечень неденежных методов воздействия на мотивацию работников, которые желательно использовать руководителю отдела.

Общепринятым механизмом сплочения коллектива являются корпоративные мероприятия. Неплохим вариантом является организация Дня фирмы. К этому празднику необходимо приурочить вручение наград, премий. Подвести итоги конкурса на лучшего работника организации, лучшего отдела. Руководители к этому дню должны подготовить итоги деятельности за год: выступить с докладами, рассказать о целях и задачах, выслушать предложения сотрудников.

Еще одним объединяющим мероприятием может стать выезд отделом за грибами. Так как на предприятие есть возможность предоставить транспорт своим работником, в отделе много желающих пособирать грибы. Это было бы неплохим шагом к сплочению коллектива.

Коммерческий директор должен расширить "ассортимент" используемых неденежных средств воздействия на мотивацию работников, за счет средствам, которые неразрывно связаны с самим процессом управления:

- постановка целей. Ключевые требования к мотивирующим целям - конкретность, привлекательность и реализуемость.

- информирование. Своевременность и полнота удовлетворения потребности работников в значимой для них информации.

-меры дисциплинарного воздействия. Правильный выбор места (публично или в кабинете руководителя), своевременность дисциплинарного воздействия, соразмерность строгости наказания тяжести проступка, разъяснение причин, внеличностный характер наказаний.

Кроме того, желательно, чтобы у коммерческого директора были резюме всех своих сотрудников, чтобы они всегда было свежими, отражающими текущие навыки, потому что, когда он дет человеку какую-то работу, то знает, что он не всегда уверен, что сможет ее выполнить. Перед тем как дать сотруднику сложную работу, пусть он прочитает свое резюме, напомнив самому себе, что он - потрясающий человек и сможете выполнить задание. Потому что в резюме всегда пишется о себе самое лучшее.

Применяя данные методы мотивирования, предполагается, что работники отдела станут лучше понимать и будут готовы следовать целям компании. Будут стремиться к достижению необходимых результатов. Будут иметь более высокий уровень уважения к себе и другим сотрудникам.

Социальная эффективность предложенных методов проявляется в возможности достижения позитивных, а так же избежание отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации. Предполагается получить следующие результаты:

Использование персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями;

Улучшение социально-психологического климата в отделе;

Снижение текучести персонала;

Повышение профессионального мастерства.

Выводы

Приведены этапы разработки и внедрения системы мотивации.

Разработана анкета для выявления факторов влияющих на мотивацию работников.

Определены должностные лица, участвующие в разработке системы мотивации.

Предложено введение официального документа, в котором разработана система мотивации.

Рассмотрены изменения в денежной и не денежной мотивации сотрудников отдела.

Заключение

В настоящее время не вызывает сомнений тот факт, что людские ресурсы играют более важную роль в развитии экономики, чем материальные ресурсы, что работа с персоналом - одна из основных функций управления и предпринимательской политики фирмы. Для того чтобы эффективно использовать имеющиеся в распоряжении организации людские ресурсы, необходимо создать для людей такие условия, в которых им хотелось бы работать с пользой для себя и организации. Для этого необходимо создать в организации систему побудительных мотивов, используя которые можно воздействовать на поведение и мотивы персонала организации, направляя поведение работников в нужном для организации направлении. Если выполняемая работа будет максимально удовлетворять потребности работников, то можно с полным правом рассчитывать на то, что они будут стремиться выполнять эту работу как можно более качественно, делая, таким образом, свой вклад в успешное функционирование организации.

Если руководители не могут понять исключительную важность мотивации людей, то они обязательно потерпят неудачу. Мотивация людей является главнейшей задачей. Убедить людей работать на вас, поверить в вашу миссию, стремиться к поставленной вами цели, следовать вашим идеям и делать все это с энтузиазмом и энергией - это очень сложно. Вы не можете силой заставить людей работать на вас. Люди обладают очень важными достоинствами, которые могут пойти вам на пользу. Они работают, расходуя свое время и энергию, которые фактически из-за издержек от неправильного руководства могут уйти на что-нибудь еще. Кроме того, ваша задача как руководителя состоит в том, чтобы убедить подчиненных работать на вас. Если вы разбираетесь в своей работе, вы позаботитесь обо всех возможных способах поощрения людей, чтобы они работали с полной отдачей.

Литература

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. - М.: Мастерство, 2002 г., 224 с.

2. Варданян И.С. Исследование системы управления мотивацией персонала// Управление персоналом, 2005 г., №15.

3. Егоршин А.П. Формирование эффективного коллектива// Управление персоналом, 2005 г., № 13.

4. Иванов Ю.В. Соционика и мотивация труда// Управление персоналом, 2005 г., № 18.

5. Магура М. И. Управление мотивацией персонала// Управление персоналом, 2004 г., № 17.

6. Самоукина Н.В. Мотивация персонала, как проблема// Управление персоналом, 2004 г., № 7.

7. Эсаулова И.А. Организационное поведение. Учебно-методическое пособие для студентов заочного отделения. Пермь, 2004 г., 78 с.

Размещено на Allbest.ru