Управление коммуникациями в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Роль коммуникации в управлении организацией

Глава 2. Системный подход к коммуникациям в организациях

Глава 3. Управление коммуникациями на примере корпорации "МакКессон", компании McDonald's, компании Eurotunnel и в кризисных ситуациях.

3.1 Управление коммуникациями в корпорации "МакКессон"

3.2 Управление коммуникациями в кризисных ситуациях: работа с персоналом

Глава 4. Управленческие действия. Системы обратной связи

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Процессы коммуникации, в которых участвуют работники аппарата управления, являются жизненно важными связующими звеньями между руководителем и его подчиненными, между руководителями одного уровня, между организацией и внешней средой. В повседневной работе руководитель должен использовать информацию от различных доступных источников - вышестоящих руководителей, подчиненных, руководителей того же уровня, заказчиков, поставщиков и т.д. Оперативная деятельность руководителя отличается от его деятельности по принятию решений. Эти два существенных вида деятельности взаимосвязаны и зависят от информации, обрабатываемой и передаваемой внутри организации. Процессы коммуникаций позволяют руководителям эффективно выполнять свою работу и принимать решения о выборе оптимальной стратегии для достижения поставленных целей.

Коммуникации в организационном контексте включают взаимодействие между людьми. Это процесс обмена информацией и передачи сведений между отдельными людьми или их группами. Организационная коммуникация - это процесс, с помощью которого руководители развивают систему предоставления информации большому количеству людей внутри организации и отдельным индивидуумам и институтам за ее пределами. Она служит необходимым инструментом в координации деятельности подразделений организации, позволяет получать необходимую информацию на всех уровнях управления.

Цель данного исследования - дать понятие происходящим связующим процессам в управленческой деятельности и показать роль и место коммуникации в организации.

Работа содержит несколько глав, освещающих роль коммуникаций в управлении организацией, управление коммуникациями на примере корпораций, широко рассмотрена система обратной связи.

Основные источники, использованные при изучении темы, дают подробный анализ значения коммуникаций в организации, и имеют под собой не только серьезные теоретические основания, но и служат отличным практическим источником. Так, достаточно результативным для исследования данной темы стал труд Мескона М.Х. Основы менеджмента Мескон М.Х. Основы менеджмента : пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 1998. - 800 с., в котором приводятся примеры коммуникационного управления персоналом корпораций.

Глава 1.Роль коммуникации в управлении организацией

Обмен информацией включен как важнейшее звено во все основные виды деятельности организации, следовательно, если коммуникационные связи (как внутренние, так и внешние) не существуют или не действуют, это отрицательно сказывается на функционировании всей организации.

Формирование коммуникационных сетей и создание условий для успешного функционирования коммуникаций в организации составляют одну из важнейших задач управления. Не случайно немецкие ученые В. Зигерт и Л. Ланг отмечают: "Хлеб людей организации - информация и коммуникации. Если нарушаются информационные потоки внутри предприятия и связи с внешним миром, само существование этого предприятия под угрозой. Одной информации недостаточно. Только когда она соответствующим образом преобразуется и обрабатывается, т.е. когда возникают коммуникативные связи, обеспечиваются существование и эффективная деятельность организации".

Согласно ряду опросов, проведенных американскими исследователями организаций, около 250 тыс. рядовых работников 2000 различных компаний, а также 73% руководителей американских, 63% английских и 85% японских компаний считают, что недостаточная разработанность коммуникаций является главным препятствием на пути достижения эффективности деятельности их организаций.

Действительно, обмен информацией включен как важнейшее звено во все основные виды деятельности организации, следовательно, если коммуникационные связи (как внутренние, так и внешние) не существуют или не действуют, это отрицательно сказывается на функционировании всей организации. Это объясняется рядом причин:

· руководителям подразделений организации приходится тратить много времени на поиск нужной информации и ее обработку;

· происходит дублирование информации, поскольку одна и та же информация поступает в подразделения организации и к ее руководству из разных источников;

· в одних подразделениях и у одних руководителей ощущается недостаток информации, тогда как в других подразделениях может произойти информационная перегрузка;

· работники организации мало осведомлены о ее деятельности, планах, ориентации и положении во внешней среде, что отрицательно сказывается на процессах интеграции, точном выполнении распоряжений руководства и т.д.

В связи с этим одной из главных целей управления в организации является создание системы коммуникации, ее запуск и контроль за нормальным функционированием.

Сам термин "коммуникация" (от лат. - communicatio - делать общим, сообщать, беседовать, связывать) появился в научной литературе в начале XX в. (хотя, вероятно, первая модель коммуникации была предложена Аристотелем, выделившим такие компоненты процесса коммуникации, как оратор, речь и аудитория).

Термин "коммуникация" быстро стал общепринятым, однако его распространение вовсе не означало, что коммуникации превратились в одну из важных составляющих социальных исследований. Только развитие различных концепций организаций придало актуальность проблемам, связанным с построением и функционированием коммуникационных сетей.

Коммуникации - это одна из наиболее сложных и неоднозначных проблем организационного поведения Организационное поведение: учебник для вузов / Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. - СПб.: Питер, 2004. С.230.

Фактически первыми исследовали коммуникационные процессы в организации представители школы научного управления. В частности, Ф. Тейлор разработал жесткую организационную структуру (позднее ее усовершенствовал А. Файоль), предполагающую четкую взаимосвязь между должностями и ролями. В этой структуре имеют место только вертикальные властные связи (от руководителей к подчиненным), т.е. такая организация базируется на формальных, предельно жестких, вертикальных, иерархических коммуникационных связях. Информация, передаваемая по вертикали, делится на два типа: задание и необходимые пояснения к нему (то, что Ф. Тейлор называл "урок"), а также контроль за исполнением задания. При этом Тейлор полагал, что "дневной урок" - некоторое задание, содержащее сведения о том, что, когда и как надо делать, задается администрацией организации и доводится до подчиненных каждым руководителем (в том, что касается его части полномочий). По словам Тейлора, "каждый работник, хороший и посредственный, должен ежедневно получать вполне определенный урок; ни в каком случае не должен быть неточным или неопределенным, урок должен быть тщательно и ясно описан и не должен быть легким". При этом обратная связь при контроле сводится лишь к докладу о выполнении задания.

Очевидно, что в теории научного управления коммуникационные проблемы заключались в том, как избежать отхода от ее основных принципов; например, как избежать неясного изложения информации в предписании или необоснованного увеличения численности подчиненных, что может снизить возможности руководства в плане эффективного общения и контроля за выполнением задания. В целом можно сделать вывод о том, что данная научная школа не придавала большого значения коммуникациям в организации.

Глава 2. Системный подход к коммуникациям в организациях

Во всех системных теориях утверждается, что связи между различными системными единицами организации являются главным моментом в понимании сущности ее функционирования. Для эффективного действия этих связей важнейшее значение имеют создание, получение и переработка информации. Можно сказать, что все организационные системы по своей сути коммуникационные. Рассматривая организацию как открытую систему, системные теории акцентируют внимание на ее взаимообмене с внешней средой, изучении потоков информации, поступающих от других организаций и от социальных институтов (властных, политических, общественных и т.д.). При этом организационным коммуникациям придаются различный смысл и оттенки. Так, выделяются командные (управленческие) и информирующие (оповещающие) коммуникации, вертикальные (она может передаваться по нисходящей и по восходящей Мескон М.Х. Основы менеджмента С.186) и горизонтальные, внутренние и внешние коммуникации и т.д. В рамках системных теорий анализируются информационные потоки, оценивается качество информации, передаваемой как по формальным, так и по неформальным каналам, а также качество принимаемых решений в зависимости от действия коммуникационной системы. коммуникация управление руководитель корпорация

Реализация положений системных теорий способствовала повышению степени выживаемости организации за счет налаживания связей с другими организациями и институтами, возможностей распространять властное влияние и осуществлять обмен ценной информацией. При укреплении и успешном функционировании внешних связей становятся более устойчивыми и эффективными и внутренние коммуникации.

Сравнение основных положений трех научных школ, сыгравших наибольшую роль в развитии теории коммуникаций в организациях, дана в таблице №1 и позволяет сделать следующий вывод. С развитием представлений о методах создания наиболее эффективных организационных структур, где поставленные цели достигаются с наименьшими затратами, менялись и понятия о коммуникациях и необходимости их исследования - от почти полного игнорирования коммуникационных проблем к пониманию значимости их совершенствования для любой сложной организации и пониманию того, что надежные коммуникации - залог успеха всей организации.

Таблица 1. Сравнение роли коммуникаций в организациях в различных научных концепциях

Глава 3. Управление коммуникациями на примере корпорации "МакКессон", компании McDonald's, компании Eurotunnel и в кризисных ситуациях

3.1 Управление коммуникациями в корпорации "МакКессон"

В 1984 г. корпорация "МакКессон" приобрела фирму "Чэмпион Интернэшнд", производящую конторское оборудование и располагающую 17 сбытовыми центрами, "функционировавшими практически без вмешательства из главной конторы". Это невмешательство означало, что "семнадцать отделений фирмы идут по семнадцати разным направлениям", результатом чего в значительной мере стала репутация фирмы "Чэмпион Интернэшнл" - "вечного аутсайдера в своей области".

К 1986 г. отделение "Офис продактс дивижн" (занимавшееся конторским оборудованием) корпорации "МакКессон" увеличило свою выручку на 40%, а лучшие торговые агенты побили все предыдущие рекордные показатели объема продаж. Что же способствовало такому быстрому преобразованию? В значительной мере успех был обусловлен изменением подхода к обмену информацией.

Вскоре после приобретения фирмы "Чэмпион" Линда Бос была назначена вице-президентом по сбыту корпорации "МакКсссон". Бос быстро поняла, что между торговыми агентами нег эффективного обмена информацией - иногда она отсутствует полностью, - поэтому невозможна совместная работа над определением текущих и перспективных целей. Плохой обмен информацией стал главной помехой для повышения эффективности работы организации. В совершенствовании нуждались коммуникации, как между отдельными людьми, так и в организации в целом.

Бос установила, что отсутствует механизм систематического обмена идеями между торговыми агентами. Главная помеха заключалась в том, что они никогда не встречались. Памятные записки курсировали взад-вперед, но в силу непрерывных разъездов агентов эти записки часто лежали без дела неделями. Бос установила также, что "трудно пробудить воодушевление и энтузиазм с помощью клочка бумаги". Она решила создать механизм оповещения торговых агентов о работе их коллег, пригодный также для обмена идеями и предложениями и получения необходимой информации. Она посчитала необходимым, чтобы каждый агент в одно и то же время получал одну и ту же информацию по новым изделиям, мероприятиям по продвижению продукции на рынок и различным программам.

Бос учредила ежемесячные, продолжительностью в рабочий день совещания по сбыту продукции фирмы, чтобы наладить двусторонний обмен информацией между главной конторой и сбытовыми центрами, способствовать обмену информацией между торговыми агентами, генерировать новую информацию и обеспечивать в определенной мере обучение персонала.

Теперь совещания проводятся раз в месяц в каждом из 17 сбытовых центров, обычно в последнюю пятницу месяца, и присутствие на них обязательно. Базовая форма таких совещаний стандартизована, однако каждый управляющий по сбыту вправе корректировать повестку дня с учетом собственных (данного сбытового центра) потребностей. Ядро повестки дня и ключевые темы определяют Бос и её сотрудники, а региональные управляющие по сбыту модифицируют их в зависимости от конкретных нужд и "неповторимости" их сбытовых центров и торговых агентов там же, С.213.

Обратная связь с местами - одно из главных достоинств подобных совещаний. Обратная связь встроена в систему с помощью формуляра, который через неделю после каждого очередного совещания региональные управляющие направляют Бос. В этих формулярах содержится информация о том, "как прошло совещание, что идет хорошо, а что плохо, в чем требуется дополнительная поддержка".

Бос старается быстро отвечать на вопросы и реагировать на предложения, поступающие с мест, чтобы успеть к следующему совещанию. "Очень просто заявить - дайте нам нужную информацию, но обеспечить ее приток - это совсем другое дело, поэтому мы всегда отвечаем своим сотрудникам", - говорит она.

Региональные управляющие сбытом поначалу слегка сопротивлялись идеям Бос, но сегодня направляют в главную контору все больше и больше предложений. Торговые агенты все активнее вовлекаются в ежемесячные совещания, поскольку там обсуждаются удачные варианты стратегии действий и происходит обмен полезной информацией. По сообщениям, они начали обслуживать потребителей и поставщиков с большими энтузиазмом и профессионализмом. Новая коммуникационная атмосфера способствовала "смещению акцентов туда, куда нужно было компании". Специалисты и управляющие по сбыту приветствуют расширение информационного обмена, Они считают, что семнадцать отделений теперь собраны в единое целое и составляют часть компании, движущуюся в четко определенном направлении.

3.2 Управление коммуникациями в кризисных ситуациях: работа с персоналом

Эффективное управление информацией и коммуникациями является очень важной составляющей успешной хозяйственной деятельности многих организаций и составляет неотъемлемую часть такого вида управления, как РR-менеджмент. Особую актуальность РR-менеджмент приобретает в период, когда организация испытывает кризис, поскольку ущерб репутации и доброму имени организации напрямую будет связан с неудачами в хозяйственной деятельности. Многие организации уже воспринимают репутацию как неотъемлемую часть корпоративной ценности, как своеобразный актив компании. Отсутствие адекватного управления информацией и коммуникациями в период кризиса для организаций может ознаменоваться серьезными проблемами. Приведем ряд примеров из недавней зарубежной и отечественной практики. Неэффективное управление коммуникациями в период кризисной ситуации можно проиллюстрировать следующим примером. В свое время правительство Великобритании сделало известное заявление о том, что применение некоторых контрацептивных средств достаточно известных брэндов в два раза повышает вероятность возникновения тромбов, что является потенциально опасным для жизни. Это заявление вызвало реакцию, близкую к панике, нескольких миллионов женщин Великобритании, чьей естественной реакцией стало повальное обращение за консультациями в больницы, клиники по планированию семьи и т.д. Кстати, эта информация стала неожиданной и для самих врачей, т.к. именно из-за многочисленных обращений пациенток многие врачи сами впервые узнавали о подобных возможных последствиях. Стоит отметить, что в период обнародования этого сообщения не была проведена работа по подготовке комментариев со стороны специалистов, по подготовке каких-либо отчетов по проведенным исследованиям и т.п., что впоследствии не могло не отразиться на показателях доверия общества правительству. Подобную информационную панику вызвало объявление информации в 1996 году о содержании вредных примесей в детских молочных смесях, выпускаемых под некоторыми известными торговыми марками в Великобритании. И опять лица, ответственные за обнародование информации, не предусмотрели возможность организации "горячих линий", выступления авторитетных лиц, заключений независимых экспертов. Трагический пример из новейшей российской истории: запоздавшая информация об использованных спецподразделениями средствах при спасении заложников мюзикла "Норд-Ост". Все то время, пока не поступали достоверные сведения, в СМИ прорабатывалось множество самостоятельных версий. Значительная же часть критики в отношении действий властей впоследствии была связана с тем, что реальная информация долго умалчивалась от общественности. Или же постоянные противоречия в информации, поступающие от официальных военных представителей, в отношении событий в Чечне - можно привести массу ошибок в части организации управления внешними коммуникациями.

Ущерб организационной репутации может нанести неосторожное публичное высказывание какого-либо сотрудника организации там же, С. 211. Так, акции компании Rathner стремительно обесценились благодаря всего одной лишь публично высказанной беспечной шутке одного из ее топ-менеджеров. Во время развертывания кризисной ситуации эффект неудачной интерпретации событий может превысить эффект самого события. В свое время президент компании Eurotunnel (тоннель между Францией и Великобританией под проливом Ла-Манш) сделал ряд ошибок, комментируя инцидент с пожаром внутри тоннеля. В самом первом комментарии этого события пожар был назван как "неприятный инцидент", но уже спустя несколько часов фактически ничтожный по своему существу случай с небольшим возгоранием в оценке президента компании прозвучал как "серьезный инцидент". И такая оценка события, тут же подхваченная СМИ, сразу же отразилась на намерениях пассажиров и общественности в целом. Анализируя этот случай, впоследствии многие эксперты по антикризисному управлению сошлись во мнении, что для успешного управления возникшей ситуацией необходимо было сделать следующие шаги:

1) серьезная работа со СМИ и обнародование однозначно трактуемой информации о содержании и причинах инцидента;

2) проведение независимой экспертизы для выявления причин возгорания и честное обнародование результатов этой экспертизы;

3) дополнительная проверка безопасности всего подвижного состава для того, чтобы убедить пассажиров в безопасности поездок под проливом.

В числе позитивных примеров можно привести опыт компании McDonald's, которая обычно придерживается тактики мгновенного реагирования на кризисную ситуацию. В скандальной эпопее под названием "коровье бешенство" McDonald's не стала терять время на то, чтобы присоединяться к бойкоту британских производителей мяса и объявлять общественности о своей позиции о поддержке запретов, сосредоточив внимание на предоставлении своим клиентам повышенных гарантий безопасности. В свое время журнал PR-Week назвал такой подход "классическим образцом поведения в кризисной ситуации". Стратегия "better safe than sorry" в отношении своих клиентов (буквально "лучше заниматься безопасностью, чем извиняться") наиболее успешно сохраняет лояльность потребителей в период развития кризисной ситуации. В глазах общественности по прошествии времени обычно остается лишь общее впечатление от того, что произошло. Уходят на второй план разговоры о вреде мяса и последствиях "коровьего бешенства" для человека, забывается даже факт быстрой реакции McDonald's на возникшую ситуацию. Но главное, что остается, - это общественное мнение о том, что McDonald's в своей деятельности предпочитает не рисковать здоровьем своих клиентов. Это самое лучшее впечатление в глазах потребителей, о котором может только мечтать любой производитель пищевой продукции.

Практика управления коммуникациями в кризисной ситуации позволяет сформулировать ряд основных принципов и правил эффективного управления. Первое из них - предоставление общественности достоверных данных. Второе - предоставление однозначной информации, не позволяющей СМИ трактовать ее по-разному. Даже если невозможно обнародовать какую-либо информацию, всегда возможно сформулировать причины, почему этого нельзя сделать. Возможно, в качестве еще одного правила управления коммуникацией можно назвать необходимость придерживаться "извинительной" позиции в самой ранней стадии кризисной ситуации. Выражение сожаления всегда является более продуктивным в отношениях с общественностью, чем попытка сделать вид, что ничего не происходит и все в порядке. Негативный эффект усилится, если впоследствии окажется, что действительно произошло какое-либо неприятное событие. Еще один немаловажный управленческий аспект - нельзя недооценивать скорость, с которой распространяется информация во внешней по отношению к организации среде. Благодаря телефонам, факсам, цифровым камерам, Интернету и прочим технологическим возможностям информация очень быстро может распространяться во внешней среде. Поэтому сотрудники организации, ответственные за связи с общественностью, должны принимать как данность, что к моменту, когда они впервые дадут комментарий какому-либо событию, во внешней среде уже будет циркулировать определенная информация о событии, причем не только в виде слухов, но и в виде реальных документов, аудио- и видеозаписей. И вполне вероятно, что внешние интерпретации этого события будут далеки от той, которую имеет и желает донести общественности организация. Общественность всегда чувствительно воспринимает плохие новости. Причем чем неприятнее событие, тем вероятнее неадекватная его оценка, т.к. СМИ всегда охотно выступают в качестве проводника "горячих новостей", зачастую конкурируя друг с другом и соревнуясь в оригинальности подачи свежего материала. Затягивание с официальной трактовкой событий всегда приводит к росту возможностей для спекуляций. Тем не менее, даже если удается соблюдать все принципы эффективного антикризисного управления в отношении процессов коммуникации, вопрос эффективности такого управления зависит и от субъективного фактора, а именно от действий сотрудников самой организации и от управления персоналом в режиме управления кризисной ситуацией. Поэтому логично, что управленческие воздействия должны затрагивать аспект обучения сотрудников организации. За рубежом существуют специализированные организации, предлагающие тренинги по поведению в кризисной ситуации, выстраиванию отношений со СМИ в период таких ситуаций и даже проигрывание подобных ситуаций в реальности (симуляции). Причем симуляции бывают полезны даже тем компаниям, у которых функция кризисного управления развита достаточно хорошо, тем не менее, только в режиме симуляции возможно наиболее точно идентифицировать типичные для компании кризисные ситуации. Подготовка к возможным кризисным ситуациям является одной из ключевых областей такого направления РR-менеджмента, как issuеs-менеджмент - управление потенциальными событиями. Это направление является достаточно новым в управлении в отличие от управления кризисной ситуацией, в задачи issuеs-менеджмента входит прогнозирование события и разработка эффективного инструментария управления этим событием. При этом налаженные каналы внутренней коммуникации с работниками организации могут играть очень важную роль, и в первую очередь каналы обратной связи. Настроения коллектива по поводу того или иного события - это тот "термометр", по которому можно диагностировать состояние события. Знание идей, намерений и настроений сотрудников должно быть объектом постоянного внимания и изучения со стороны руководства.

В отношении вовлекаемого в управление кризисной ситуацией персонала можно указать на возможность следующих управленческих воздействий:

необходимо определить состав команды, вовлекаемой в процессы коммуникации, определить главное лицо в этой команде, провести соответствующее инструктирование сотрудников команды;

отработка навыков общения со СМИ, симуляции кризисных ситуаций;

особое внимание необходимо уделить обучению вспомогательного персонала (сотрудников сервисных служб, телефонистов, секретарей и других сотрудников, которые, вероятнее всего, будут принимать первые обращения клиентов, первые телефонные звонки относительно события);

должна быть предусмотрена возможность быстрой организации "горячих линий", способных принимать многочисленные обращения;

план поведения в режиме кризисной ситуации должен быть известен максимально широкому кругу сотрудников организации, а не только ее отдельным представителям; в отношении всех сотрудников должны быть разработаны соответствующие процедуры, описывающие должное поведение сотрудника.

Необходимость выполнения указанных рекомендаций подтверждается практикой. Так, относительно организации "горячих линий" можно привести пример с уже упомянутой компанией Eurotunnel, когда имеющиеся мощности пресс-службы компании в количестве 20 телефонных номеров с огромным трудом справлялись с потоком телефонных звонков, исчисляемых тысячами (было принято около 8000 звонков). Особую роль играет подготовка сотрудника (сотрудников), который наделяется полномочиями представлять информацию от имени компании. Его необходимо не только обеспечить правильной, адекватной информацией относительно события, но и научить предоставлять эту информацию на профессиональном языке, чтобы сотрудник сам имел ясное представление о тех процессах, о которых впоследствии он будет сообщать. Немаловажен и аспект тренировки речевых навыков, дикции, языка телодвижения (непроизвольные проявления последнего могут полностью идти вразрез с той информацией, которая содержится в самом сообщении). Информация от сотрудников должна излагаться на простом языке, с избеганием профессионального и бытового жаргона, т.к. любые иносказания и "перлы" становятся охотной темой для спекуляций, в т. ч. в СМИ. Обучение вспомогательного персонала, особенно тех, кто принимает звонки и обращения, может проходить систематически (допустим, раз в месяц) в виде инструктажей. Для повседневного применения эффективной мерой могут стать инструкции-памятки о том, что можно делать и говорить, а что нельзя, а также с телефонами лиц организации, которые могут более компетентно ответить на вопросы обращающихся.

Успешное управление коммуникациями напрямую связано с уровнем развития корпоративной культуры организации. Высокий уровень развития и, самое главное, соблюдения внутрикорпоративных правил будет характеризоваться грамотным поведением всех сотрудников, причем не только в условиях возникающей кризисной ситуации, а в обычном режиме деятельности. Внутрифирменная этика поведения сотрудников должна давать представление о том, кто в принципе может выступать от лица всей компании с какими-либо заявлениями, а кто этого не может делать ни при каких условиях. Причем совсем не обязательно, что если сотрудник компетентен в вопросе и располагает полной информацией по вопросу, то он может делиться ею с общественностью. Ограничения в доступе к связям с общественностью, несмотря на компетентность и даже высокий должностной статус в организации, могут объясняться как раз отсутствием у сотрудника достаточных навыков общения, культуры речи, адекватной реакции на возможные вопросы, навыков взаимодействия со СМИ. Кстати, специалисты по PR в организациях рекомендуют лицам, не вовлекаемым в процесс внешних коммуникаций, не строить свои отношения с представителями СМИ посредством фраз "без комментариев" или "я не уполномочен отвечать на подобные вопросы", т.к. подобные ответы можно неоднозначно интерпретировать почти всегда. Лучшим стереотипом поведения в таком случае будет переадресация вопросов компетентным сотрудникам. Любой сотрудник в принципе должен уметь в соответствующий момент сказать: На ваш вопрос подробно может ответить наш РR-менеджер (пресс-секретарь, юрист, заместитель директора и т.п.).

Таким образом, помимо методических аспектов, в управлении коммуникациями немаловажную роль играет успешное вовлечение сотрудников в процессы управления. В кризисных ситуациях механизмы вовлечения персонала можно и нужно применять более широко, т.к. подобные ситуации несут в себе, помимо негативного эффекта, еще и интегративный потенциал, позволяя сотрудникам действовать одной сплоченной командой, объединяться вокруг одной общей идеи. И поскольку этот процесс должен быть подконтрольным и направленным, как любая целенаправленная деятельность, эффективное управление этим процессом зависит от грамотных действий руководства организации.

Глава 4. Управленческие действия. Системы обратной связи

Регулирование информационного потока - лишь один пример из числа действий руководителя по совершенствованию обмена информацией. Есть и другие. К примеру, руководитель может практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов, распределения работы и т. п. Руководитель может также по своему усмотрению предпочесть вариант периодических встреч с участием всех подчиненных для рассмотрения тех же вопросов. Многие организации настаивают на проведении работниками руководящего звена таких еженедельных встреч-совещаний. Подчиненный может предпринимать подобные шаги, добиваясь по своей инициативе контакта с руководителем или товарищами по работе. Все эти примеры суть отображения ролей контролера, распределителя и источника в информационном процессе по Минцбергу Мескон М.Х. Основы менеджмента, С.207.

Планирование, реализация и контроль формируют дополнительные возможности управленческого действия в направлении совершенствования информационного обмена. Обсуждение и прояснение новых планов, вариантов стратегии, целей и назначений, необходимых для более эффективной реализации намеченного, контроль хода работ по плану-графику, отчеты по результатам такого контроля - вот дополнительные действия, подвластные руководителю.

В той же мере, в какой обратная связь может способствовать совершенствованию межличностного обмена информацией, могут действовать и системы обратной связи, создаваемые в организации. Такие системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы в организации. Один из вариантов системы обратной связи - перемещение людей из одной част организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов. Например, фирма "Форд" направляет работников своей главной штаб-квартиры на заводы, разбросанные по стране, для обсуждения вопросов, связанных с качеством продукции. Подобным образом мэр города лично посещает районы, чтобы удостовериться в нормальной реализации различных государственных программ, или с той же целью направляет от своего имени работников муниципалитета. Рассматривая необходимость обратной связи в организации, один из специалистов по обмену информацией пишет: "Эффективно работающий руководитель преодолевает разрыв между собой и своими подчиненными путем создания продуманной системы коммуникаций, которая гарантирует прохождение сообщений вниз и восприятие их там".

Опрос работников - еще один вариант системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих буквально по сотням вопросов:

1) четко ли доведены до них цели их деятельности;

2) с какими потенциальными или реальными проблемами они сталкиваются или могут столкнуться;

3) получают ли они точную и своевременную информацию, необходимую им для работы;

4) открыт ли их руководитель для предложений;

5) информированы ли они о грядущих переменах, которые отразятся на их работе.

При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией для передачи своего отклика начальному отправителю, который теперь играет роль получателя.

Обратная связь - это опорная реакция на то, что услышано, прочитано или увидено; информация (в вербальном или невербальном оформлении) отсылается назад отправителю, свидетельствуя о мере понимания, доверия к сообщению, усвоения и согласия с сообщением. Эффективный обмен информацией должен быть двусторонне направленным: обратная связь необходима, чтобы понять, в какой мере сообщение было воспринято и понято... Руководитель не может думать, что все сказанное или написанное им будет в точности понято так, как он замышлял. Руководитель, опирающийся на такое ложное допущение, отсекает себя от реальности. Руководитель, который не наладит обратную связь для получателя информации, обнаружит, что эффективность его управленческих действий резко снижена. Аналогичным образом, если обратная связь с работниками заблокирована, руководитель, в конце концов, окажется изолированным или обманываемым Мескон М.Х. Основы менеджмента, С.194.

Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективного обмена управленческой информацией. Согласно ряду исследований двусторонний обмен информацией (при наличии возможностей для обратной связи) по сравнению с односторонним (обратная связь отсутствует), хотя и протекает медленнее, тем не менее, эффективнее снимает напряжения, более точен и повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений. Это подтверждено в самых разных культурах. Ниже в данной главе мы даем рекомендации о том, как можно расширить возможности обратной связи.

Заключение

Необходимо совершенствование коммуникаций в организации:

1. Регулирование информационных потоков.

2. Управленческие действия, за счет которых происходят испытания разных способов управления в том числе - планирование, организация, контроль.

3. Система обратной связи (все регулярные встречи работников на рабочих местах).

4. Система сбора предложений (сильно развита была раньше!).

5. Информационные бюллетени и публикации.

Эффективная работа компании возможна, если руководители могут контролировать, как воспринимаются и исполняются их решения. Им необходимо знать, о чем думают сотрудники. Поэтому очень важно правильно построить систему обратной связи, для чего решить следующие задачи.

· Разработать комплекс правил, чтобы сотрудники знали, о чем информированы руководители

· Определить и настроить каналы, по которым пойдет информация

· Создать фильтр, с помощью которого отсеиваются ненужные сведения. Этим может заниматься либо обученный специалист, либо отдельная служба, которые предварительно проверяют и отрабатывают информацию, после чего она поступает адресату - руководителю или в соответствующие подразделения.

· Разработать правила наказания нарушителей и довести их до каждого сотрудника, чтобы система была прозрачной.

Коммуникации между руководителями и подчиненными являются двухканальной информационной системой, которая обеспечивает свободный поток информации как в направлении сверху вниз, так и снизу вверх Мильнер Б.З. Теория организации: учебник / Б.З. Мильнер. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2006. С.285. Вместе с тем руководитель в силу своего положения прямо влияет на направление и поток коммуникаций. Из-за высокой степени вероятности появления шумов при передаче послания руководитель может установить правила, в соответствии с которыми послания должны передаваться в определенном направлении и последовательности. Как показывает опыт, наиболее успешно функционируют те организации, где руководители стремятся, чтобы никто из сотрудников единолично не контролировал коммуникации, чтобы поощрялось участие всех сотрудников в потоке коммуникаций. Нельзя недооценивать также важность взаимопонимания между руководителем и подчиненными.

Список использованной литературы

1. Мильнер Б.З. Теория организации: учебник / Б.З. Мильнер. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 720 с.

2. Организационное поведение: учебник для вузов / Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. - СПб.: Питер, 2004. - 432 с.: ил. - (Серия "Учебник для вузов").

3. Мескон М.Х. Основы менеджмента: пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 1998. - 800 с.

Размещено на Allbest.ru