Развитие бюджетирования на предприятиях железнодорожного транспорта с учетом реформирования структур

Размещено на http://www.allbest.ru/

Развитие бюджетирования на предприятиях железнодорожного транспорта с учетом реформирования структур

Бюджет как экономическая категория представляет собой систему финансовых отношений по поводу образования, распределения и расходования денежных ресурсов, необходимых для функционирования структурных подразделений ОАО «РЖД» по производству продукции, в первую очередь, транспортной.

Д.К. Шим и Д.Г. Сигел определяют бюджетирование как систему планирования и разработки стратегий компании, которая строится на анализе имеющихся ресурсов, как механизм планирования прибыли, который может рассматривать сценарии «что если» [1; 2]. Ю.Д. Земляков определяет: бюджет это план, то есть документ, нацеленный в будущее. Результаты прошлых периодов используются в бюджетировании лишь в тех пределах, в которых они могут служить основой для прогнозов [3].

Сущность бюджета как экономической категории реализуется через функцию экономического регулирования, перераспределительную и контрольную функции. Содержание функций экономического регулирования бюджета характеризуется в процессе распределения и перераспределения финансовых ресурсов между различными уровнями управления и функциональными подразделениями ОАО «РЖД.

Бюджетирование в ОАО «РЖД» строится на основе организационно-функциональной структуры и предусматривает выделение специфичных для предприятия центров ответственности:

1. Центр прибыли и инвестиций (ОАО «РЖД»). К нему относится группа подразделений или компания в целом (ОАО «РЖД»), осуществляющие хозяйственную деятельность, целью которой является получение прибыли.

2. Центр эффективности (филиалы ОАО «РЖД»). Структурное подразделение или группа подразделений, которые осуществляют определенные хозяйственные операции, способные оказывать непосредственное воздействие на прибыльность компании. К этой категории относят филиалы компании: железные дороги, дирекции.

3. Центр доходов (ЦФТО, Федеральная пассажирская компания, вагонные ремонтные компании). Для центра доходов устанавливается план продаж, а также смета затрат на обеспечения его деятельности.

4. Центр затрат (отделения дорог, структурные подразделения: станции, локомотивные депо, дистанции пути и прочее). Структурное подразделение или группа подразделений, которые обеспечивают поддержку и обслуживание функционирования центров финансовой эффективности и центров прибыли и инвестиций и непосредственно не приносят прибыль.

В соответствии с определенными целевыми параметрами в 2010 году последовательно совершенствовалась инновационная, инвестиционная, кадровая политика холдинга «РЖД». Продолжилась реализация программы структурной реформы на железнодорожном транспорте, реализованы наиболее важные шаги, завершающие переход холдинга РЖД» к вертикально интегрированной матричной системе управления. Завершено формирование в качестве филиалов ОАО «РЖД» дирекций управления движением и ремонта тягового подвижного состава. На 31 декабря 2009 г. холдинг «РЖД» состоял из материнской компании ОАО «РЖД» и 158 обществ [4].Изменение корпоративной структуры в течение 2010 года определялось деятельностью ОАО «РЖД» по созданию дочерних и зависимых обществ, а также продаже их акций в рамках реализации третьего этапа Программы структурной реформы, утвержденной постановлением Правительства Российской Федерации от 18 мая 2001 года №384. В 2010 году в рамках структурной реформы на железнодорожном транспорте было создано 14 дочерних и зависимых обществ, в том числе в сферах оперирования грузовыми вагонами, пассажирских перевозок, промышленного производства, контрактной логистики, научно-технической деятельности, терминально-складских услуг и ремонта грузовых вагонов. Всего за время реформирования советом директоров ОАО «РЖД» приняты решения о создании 84 дочерних и зависимых обществ, в том числе 54 на третьем этапе (с 2006-го по 2010 год).

На практике встречается большое разнообразие форм организации корпоративного бизнеса, которые можно отнести с той или иной степенью уверенности к одной из следующих форм: унитарной (Уформа), холдинговой (Х-форма), мультидивизиональной (М-форма), сетевой (Vформа). При этом первые три формы корпорации рассматривались еще О. Уильямсоном в книге «Экономические институты капитализма» (1985) [6]. Сетевая форма является организационной инновацией последних лет.

ОАО «РЖД» имеет структуру, близкую по своим коммуникативным особенностям М-форме. Управляющие компании дистанцированы от своих дивизионов-дочек, имеют с ними более независимые финансово-материальные отношения и делегируют тем достаточно широкие отраслевые полномочия (принятие оперативных решений по всему блоку вопросов).

Передача ряда функций в подразделения и придание им большей самостоятельности за счет создания мультидивизиональной структуры является, безусловно, движением в правильном направлении, особенно в том случае, если организация обнаружила в себе недостаток мобильности при принятии решений или реагировании на быстро изменяющуюся конкурентную среду.

Фактически каждый дивизион контролирует обособленный сектор рынка и отвечает за закупки, производство, маркетинговую политику. Дивизионы отчитываются посредством определенных ключевых индикаторов перед центральным офисом (управляющей компанией), от которой они фактически независимы.

Центр корпорации распределяет финансовые ресурсы между дивизионами, обеспечивает их необходимыми услугами и контролирует соблюдение стандартов производства.

Таким образом, суть М-формы в прикладном выражении ОАО «РЖД» будет сводиться к следующему, в табл. 1 отражена предлагаемая схема распределения бюджетных обязанностей с учетом реформированной структуры.

С одной стороны, топ-менеджмент компаний должен четко разграничить сферу полномочий управляющей компании и глав дивизиональных (дочерних) подразделений, с другой строго прописанная сфера полномочий должна оставлять место каждому из коммуникационной связки курирующий направление менеджер из управляющей компании руководитель дивизиона определенную степень свободы и место для своеобразного корпоративного самостоятельного творчества.

При внедрении структур М-формы высший менеджмент дистанцируется (устраняется) от прямого надзора за созданием прибыли, но использует в качестве санкции свой контроль над потоками капитала. В результате топ-менеджмент корпорации отделяется от управленцев более низкого уровня, усиливая контроль над ними.

бюджет перераспределение управление железнодорожный

Таблица 1. Предлагаемая схема распределения бюджетных обязанностей в ОАО «РЖД»

Одной из важнейших внутренних предпосылок внедрения структур М-формы является наличие эффективной проработанной бюджетной системы. Только угроза неотвратимого серьезного наказания может предотвратить незаконные и несанкционированные действия со стороны дивизиональных менеджеров. В этом случае выгоды, которые они могут извлечь, завышая накладные расходы, оказываются меньше дополнительных доходов, которые они могут получить в случае успеха их подразделений. Если бюджетная система и бюджетный контроль неэффективен, то менеджмент заинтересован в незаконном присвоении прибыли гораздо более, чем в высоких производственных результатах.

Размещено на Allbest.ru