Оценка качества и эффективности менеджмента организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Место и роль эффективного менеджмента в деятельности предприятия

1.1 Проблемы анализа качества менеджмента

В преддверии вступления России во Всемирную Торговую Организацию (ВТО), отечественные предприятия заняты поиском новых подходов и инструментов управления, ориентированных на выпуск продукции, конкурентоспособной на мировом рынке. На Западе принято, чтобы сертифицировался не только сам продукт, но и весь процесс его производства. Даже в сельском хозяйстве мы можем выйти на западные рынки только тогда, когда наладим технологию производства продуктов питания с новыми методами обогащения почв, ландшафтно-экологическим земледелием, кормами для скота с биодобавками и т.п.

Особую актуальность при этом приобретает процессно-ориентированное управление хозяйственными и другими общественными структурами. Его использование существенно улучшает соотношение «качество-цена», повышая тем самым конкурентоспособность этих структур и их товаров (продукции и услуг).

Качество продукции становится ключевым фактором выживания. Чтобы обеспечить его на самом высоком уровне, многие организации предпринимают попытки внедрить тотальный менеджмент качества (TQM). Одним это удается достаточно просто, другие при внедрении стандартов качества сталкиваются со значительными трудностями, у третьих так ничего и не получается.

TQM - это системный инструмент, который сначала представлен в виде идеи, по мере внедрения становится руководством к действию для управленцев и лишь потом - руководством к действию для исполнителей. Так вот, это внедрение проходит тем эффективнее, чем лучше организовано управление на предприятии, чем более толковыми являются руководители в системе управления. И, наоборот, при плохой организации управления TQM может так и не перейти из стадии идеи в стадию руководства к действию. Фактически, качество менеджмента в этом случае является определяющим фактором. И именно разным качеством менеджмента можно объяснить, почему так по-разному внедряется TQM на отечественных предприятиях.

Важно различать качество менеджмента и его содержание. Если проследить эволюцию подходов к управлению качеством продукции, то легко увидеть, что ее этапы - это наполнение управленческой деятельности новым содержанием. Так, знаменитая система Тейлора, от которой принято вести отсчет, представляла собой определенные требования к изготовлению деталей, к профессиональной подготовке работников и мотивации их деятельности. По сути, это была управленческая технология, применение которой давало нужное качество изделий.

На следующем этапе менеджерам предписывается управлять уже не качеством изделий, а качеством процессов, т.е. акцент с выявления брака переносится на его предупреждение. Затем появляется система тотального управления качеством (TQС), в которой ответственность за качество продукции возлагается в той или иной степени на каждого руководителя. Управленческие технологии на этом этапе усложняются, и в них начинает учитываться человеческий фактор. Наконец, появляется концепция TQM. Теперь это целая система стандартов, которые направлены уже не столько на качество продукции, сколько на качество работы менеджмента компании в целом.

Формирование и совершенствование структуры предприятия может основываться на функциональном или элементном подходе и на процессном подходе. В любом случае разрабатывается нормативная база предприятия, состоящая из различных положений, руководств, стандартов, инструкций, методик и т.п.

Управление процессом подразумевает прежде всего управление затратами на этот процесс. Эта деятельность направлена на достижение установленной цели, которая имеет количественно выраженный результат. Поэтому для реализации процессного подхода организационная система должна переориентироваться с функционального управления на управление результатами, совокупность которых должна обеспечить повышение эффективности системы и конкурентоспособности предприятия.

Таким образом, идеология процессно-ориентированного управления фактически приводит к стиранию границ между управлением качеством и управлением самим предприятием - понятия менеджмента качества и качества менеджмента сливаются в одно целое. Прежде всего, это связано с новой расширенной трактовкой качества, которая не ограничивается совокупностью функциональных свойств и характеристик продукции, а рассматривается как степень соответствия отличительных свойств товара, обеспечивающих их процессов и систем управления установленным (государством, самой фирмой, договорами и контрактами и др.) или реально прогнозируемым для ожидаемой рыночной конъюнктуры требованиям потребителей и других заинтересованных лиц.

Проблема в том, что можно создавать сколь угодно совершенные стандарты и предписывать управленцам их выполнение, но наличие стандарта и его реализация - не одно и то же. Вот почему прежде, чем внедрять TQM, важно знать, способна ли система управления справиться с поставленной задачей, т.е. соответствует ли качество менеджмента определенным требованиям.

Суть проблемы качества заключается в том, что человек должен что-то делать, но по какой-то причине не делает этого. До сих пор попытки решить эту проблему осуществлялись в направлениях что, чем и как должен делать работник: стандарты, предписания, обучение, контроль, мотивация - все это направлено на выявление и предупреждение тех действий, которые приводят к браку в широком смысле этого слова.

Указанные направления как раз и определяют содержание деятельности, а качество менеджмента - это, прежде всего, кто, т.е. люди с их индивидуальными особенностями. Интересно то, что даже попытка учесть человеческий фактор сводится к описанию того, что нужно делать, какими средствами решать задачи и каким образом действовать.

Под качеством менеджмента подразумеваются некие особенности, благодаря которым различается менеджмент в разных организациях. Оценка качества менеджмента - это выделение каждой такой особенности, измерение степени ее выраженности и соотнесение с другими особенностями для получения какой-то итоговой оценки. Чтобы оценить качество менеджмента нужно измерить способности к управленческой деятельности каждого руководителя, оценить управляемость и адаптивность системы управления, учесть особенности организационной структуры и качество подготовки управленческого персонала.

О целостности деятельности предприятия можно говорить тогда, когда все органы большого сложного организма действуют как одно целое: только в этом случае и возможно двигаться, не отклоняясь от заданного курса. Ключевым свойством системы управления, благодаря которому обеспечивается целостность деятельности, является управляемость. Чем выше управляемость, тем более целостна деятельность предприятия. Чем больше в системе неуправляемых элементов, тем больше деятельность предприятия приобретает фрагментарный характер.

Уровень управляемости - это то, что отличает одну систему управления от другой. Если не известен уровень управляемости на каждом конкретном участке деятельности, то говорить о полноценном управлении качеством нельзя. Чтобы оценить качество менеджмента, нужно уметь оценивать уровень управляемости.

Об устойчивости деятельности можно говорить тогда, когда заданное направление выдерживается, несмотря на постоянно изменяющиеся обстоятельства. Ключевым свойством системы управления, благодаря которому обеспечивается устойчивость деятельности, является адаптивность. Адаптивность тем выше, чем больше в системе управления работников, способных к саморазвитию, готовых быстро ориентироваться и гибко перестраивать свою деятельность в соответствии с меняющимися обстоятельствами. Низкая адаптивность означает низкую выживаемость.

Уровень адаптивности - это то, что отличает одну систему управления от другой. Если не известен уровень адаптивности тех служб, которые внедряют стандарты качества, то говорить о каком-то результате можно только языком вероятности. Чтобы оценить качество менеджмента, нужно уметь оценивать еще и уровень адаптивности. Управляемость и адаптивность - это ключевые свойства любой системы управления. И как уже было сказано, выраженность этих свойств в наибольшей степени определяет качество менеджмента и отличает одно предприятие от другого.

Таким образом, возможность оценивать качество менеджмента - это возможность вывести менеджмент качества на принципиально новый уровень. Рано или поздно необходимость оценки качества менеджмента станет настолько очевидной, что будет заложена в каком-нибудь новом стандарте.

1.2 Методы анализа эффективности менеджмента

Управление организацией предстает в виде процесса осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей.

Менеджмент не эквивалентен всей деятельности организации по достижению конечных целей, а включает в себя только те функции и действия, которые связаны с координацией и установлением взаимодействия внутри организации, с побуждением к осуществлению производственной и других видов деятельности, с целевой ориентацией различных видов деятельности и т.п.

Достижение целей организации требует определенной производственной и управленческой деятельности сотрудников организации, т.е. совокупности поступков, активного поведения.

Если деятельность полностью или частично приводит к достижению поставленных целей, с управленческой точки зрения она считается эффективной. Степень эффективности определяется тем, насколько удалось достичь указанных целей.

Помимо эффективности действия, направленные на достижение целей, характеризуются выгодностью и экономичностью. Первая заключается в получении определенного положительного результата, например прибыли; вторая показывает, сколько на единицу этого результата приходится затрат. Чем в большей степени результат их превышает, тем экономичнее деятельность.

Эффективная деятельность характеризуется такими признаками, как результативность, простота и рациональность технологии и организации, точность, надежность всех элементов (оборудования, материалов и работников), высокое качество процессов и их результата, соответствие целям организации и т.п.

Для достижения необходимой эффективности управленческой деятельности следует заблаговременно создать для нее необходимые условия в виде предпочтительных позиций в тех или иных областях, предотвращения влияния, как в настоящее время, так и в будущем неблагоприятных обстоятельств, особенно тех, последствия которых могут быть необратимыми.

Само осуществление деятельности должно быть своевременным, что требует выбора наиболее удачного момента для ее начала, оптимальной последовательности отдельных этапов, предотвращения неоправданных перерывов и потерь времени.

Общую эффективность организации необходимо рассматривать в композиции двух составляющих:

эффективность с точки зрения использования внешних возможностей организации (внешняя эффективность);

эффективность с точки зрения использования ее внутренних возможностей (внутренняя эффективность).

Исходя из этого определения можно провести демаркационную линию между «сферами влияния» маркетинга как целостной системы организации и управления деятельностью предприятия, направленной на определение его рыночной политики в целях обеспечения максимального сбыта производимой продукции, и менеджмента как особого вида деятельности, превращающего неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу, которой и надлежит решать задачи, определяющие рыночную политику предприятия.

Повышение внешней эффективности должна находить свое выражение в своевременном удовлетворении запросов рынка путем предоставления потребителям нужных товаров и услуг, - это поле деятельности «классического» маркетинга.

Повышение внутренней эффективности - это оптимальное использование внутренних возможностей организации в целях производства высококачественных товаров и услуг по низкой себестоимости, - целиком и полностью вотчина «классического» менеджмента.

Анализ внутренней эффективности (менеджмента организации) - один из сложнейших разделов экономической теории, что обусловлено тремя обстоятельствами:

- результаты работы аппарата управления проявляются в результатах деятельности всего коллектива предприятия;

- существуют определенные трудности как в оценке результатов управления, так и в учете затрат, связанных с достижением этих результатов;

- оказывает влияние временной фактор: результат может быть как сиюминутный (по оперативным решениям), так и развернутый во времени (по стратегическим решениям).

Об эффективности менеджмента можно судить при исследовании жизненного цикла предприятия.

Каждое предприятие имеет определенный жизненный цикл. Это совокупность стадий, через которые организация проходит за период своего функционирования: рождение, детство, юность, зрелость, старение, возрождение. Одновременно с этим каждое предприятие само по себе уникально, имеет особенности предназначения, и его следует рассматривать как отдельный объект исследования и разработки направлений развития по стадиям его жизненного цикла.

Жизненный цикл развития организации, приведенный в табл. 1.1, содержит основные задачи менеджмента и стратегические направления деятельности предприятия.

Таблица 1.1. Эффективность менеджмента в жизненном цикле организации

Фаза жизненного цикла	Направления деятельности менеджмента и организации а
Фаза 1 - создание бизнеса (творческая часть)	Концентрация усилий на развитии технологии бизнеса и рынка, ожидание вознаграждения в будущем, контроль немедленной обратной связи. Успех приводит к кризису лидерства (основатель бизнеса не справляется с проблемой роста)
Фаза 2 - управление (формализация и построение структур и систем управления)	Построение формальных управленческих систем: организационная структура, система отчетности и контроля, стандартизация бизнес-процессов, процедур и правил, установление более формальных связей, развитие управленческих кадров. Успех ведет к кризису автономии (кризис управления)
Фаза 3 - делегирование	Необходимость децентрализации функций, делегирования полномочий. Создаются центры прибыли, система мотивации основана на результатах работы, централизованное управление сосредоточено на выработке стратегии. Успех ведет к частичной потере контроля
Фаза 4 - координация	Внедрение процедур корпоративного планирования. Новые продуктовые группы рассматриваются как центры инвестиций, технические функции (логистика, автоматизация), ПР смещаются к центру. Успех ведет к кризису бюрократии (люди теряют творческий и предпринимательский интерес)
Фаза 5 - сотрудничество	Создание структуры на основе самостоятельных бизнес-единиц; перераспределение функций и ролей между подразделением и центром. Возникают повышенные требования к менеджерам, мотивация ориентирована на конечный результат. Существует большая вероятность возникновения кризиса синергии в группе

Рождение любой организации связано с необходимостью удовлетворения интересов потребителей, с поиском и занятием свободной рыночной ниши. Главная цель организации на данной стадии - выживание. Она требует от руководства таких качеств, как вера в успех, готовность рисковать, работоспособность. Характерным для стадии рождения является небольшое количество партнеров. Особое значение на этом этапе должно придаваться всему новому и необычному.

Стадия «детство» связана с рисками, т. к. именно в этот период происходит несоразмерный по сравнению с изменением управленческого потенциала рост организации. На этой стадии большинство вновь образующихся фирм терпит крах из-за неопытности и некомпетентности менеджеров. Основной задачей в этот период является укрепление своих позиций на рынке, конкурентоспособность. Главная цель организации на этой стадии - кратковременный успех и обеспечение быстрого роста.

Период «юности» - это период перехода от комплексного менеджмента, осуществляемого небольшой командой единомышленников, к дифференцированному менеджменту с использованием простых форм финансирования, планирования и прогнозирования. Главная цель организации в этот период - обеспечение ускоренного роста и, как правило, полный захват своей части рынка. Интуитивная оценка риска руководством организации уже недостаточна. Она нуждается в специалистах с узкоспециализированными знаниями.

В период «зрелости» развитие организации ведется в интересах сбалансированного роста на базе устойчивой структуры и четкого управления. Руководитель удовлетворен логичностью и стройностью системы управления.

Это снижает его интерес к адаптации организации к изменениям внешней среды, а также к обновлению и децентрализации. К руководству приходят опытные администраторы, при этом талантливые специалисты заменяются более «послушными». Эта стадия связана с проникновением в новые сферы деятельности, расширением и дифференциацией, однако именно в этот период активно зарождается бюрократизм в управлении.

Для любых условий функционирования, для обеспечения высокого качества товаров и услуг предприятие должно выбрать те варианты менеджмента, которые отвечают особенностям и задачам этапа жизненного цикла. Должно быть обеспечено поддержание эффективной деятельности в настоящем и сохранение устойчивого положения на рынке в стратегическом плане.

Несвоевременная корректировка задач, целей, стратегии и, соответственно, системы управления приводит к динамическому спаду, а затем и переходу к последней стадии жизненного цикла.

Таблица 1.2. Фазы развития менеджмента по фазам роста организации

Компоненты менеджмента	Фаза 1	Фаза 2	Фаза 3	Фаза 4
Центр сосредоточения менеджмента	Производство и продажа	Эффективность операций	Расширение рынка	Консолидация организации
Оргструктура	Неофициальная (слабо формализованная)	Централизованная и функциональная	Децентрализованная и географическая	Линейный персонал и продуктовые группы
Стиль управления высшего руководства	Индивидуалистический и предпринимательский	Директивный	Основанный на делегировании	Посредством личного участия
Системы и объекты контроля	Показатели продаж	Центры стандартизации и расходов	Центры отчетности и прибыли	Центры планирования и инвестиций
Система мотивации	Владение	Зарплата в зависимости от результатов труда	Личное вознаграждение	Участие в распределении прибыли

Концепция жизненного цикла предприятия показывает направления диагностики эффективности его функционирования, увязывает ключевые факторы внешней и внутренней среды, в том числе и наиболее характерные симптомы кризиса в организации.

Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько менеджмент соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений.

Диагностика изменений в организации должна показать характерные особенности эффективности менеджмента предприятия и направления его совершенствования с учетом стадии жизненного цикла, выявить перспективы и ключевые компетенции. Диагностика должна дать возможность сформулировать цели и ключевые задачи, последовательное достижение которых позволит организации двигаться в желаемом направлении. Среди этих целей могут быть:

увеличение прибыли,

повышение эффективности производства,

рост предприятия и масштабов его деятельности,

создание деловой репутации,

определенное технологическое превосходство и

снижение риска банкротства.

Можно говорить об эффекте управления, выраженном системой параметров, характеризующих новое состояние производства, достигаемое в результате управленческих воздействий. Эффект управления проявляется в том, что элементы системы приведены в действие и используются в соответствии с их назначением наиболее рациональным способом.

Следовательно, эффективная система управления возможна при научном управлении. То есть это управление с правильно выбранными целями, средствами их достижения, при наилучшем использовании ресурсов, с получением наивысших результатов. Эффективная система управления организацией по определению обязана обеспечить рост эффективности функционирования объекта управления.

1.3 Анализ эффективности организационных структур управления

Системы управления отличаются друг от друга еще и тем, как они организованы. Речь идет об организационных структурах.

Наиболее известными из них являются линейно-функциональные, дивизиональные и матричные структуры. Линейно-функциональные структуры, например, лучше всего подходят для хорошо отлаженной деятельности в стабильной среде, в то время как дивизиональные структуры более эффективны в динамичной среде, поскольку способны на более гибкие действия. Качество менеджмента должно быть тем выше, чем больше структура управления соответствует различным внутренним и внешним обстоятельствам.

Эффективность деятельности управленческих структур в менеджменте сводится к тому, что руководство предприятием обеспечивает:

1) взаимодействие всех функциональных подразделений организации для достижения общих целей;

2) надежность управленческих коммуникаций сверху вниз и снизу вверх, а также горизонтальных производственных связей между функциональными подразделениями;

3) следование принципу единоначалия во всех звеньях управления вместе с принципом разделения ответственности и прав в рамках демократизации управления;

4) определенную стабильность и преемственность в руководстве, следование выработанному в организации ритму, правилам и приемам работы;

5) способность достаточно быстро реагировать на изменения внутренних и внешних условий, совершенствовать методы управленческих действий, менять свою структуру прежде, чем она станет обузой и тормозящим фактором.

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющих определить уровень прогрессивности действующей структуры, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления.

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда.

3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и её техническо-организационной уровень. К структурам относится звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры.

Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, как правило, чрезвычайно трудно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надёжность аппарата управления; адаптивность и гибкость.

При возникновении проблем необходимо формулировать численность персонала как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управления, должна быть объективно обоснованной для того, чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.

Эффективная организационная структура дает возможность как согласованного взаимодействия всех отделов, служб и должностных лиц в соответствии с принятыми планами, так и возможность самореализации всех работников, которые обеспечивают развитие, прогресс организации.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления.

Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата. Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления.

Особая организация управления дает эффект лишь тогда, когда все или большая часть руководителей соответствуют требованиям места, т.е. способны выполнять те задачи, которые им предписаны. При подборе руководителей их способности учитываются далеко не всегда, поэтому влиянием особенностей организационных структур на качество менеджмента можно либо совсем пренебречь, либо учитывать его формально.

Создание и реорганизация организационных структур на основе такого подхода может дать максимальный эффект, потому что в этом случае структура системы управления становится адаптивной, т.е. гибко подстраивается как под изменения внешней среды, так и под перестановки конкретных руководителей, не говоря уже о развитии производственных и людских ресурсов. Однако подобная динамическая реорганизация может быть сделана только изнутри и при условии, что система управления обладает высокой адаптивностью.

Таким образом, формальный подход к созданию и реорганизации организационной структуры практически сводит на нет её возможное влияние на качество менеджмента, а в тех случаях, когда такая работа проводится неформально, правильнее говорить, что характер такого влияния является производным от адаптивности системы управления. Еще один параметр, по которому системы управления различаются между собой, - это уровень подготовки управленческого персонала. Чем лучше подготовлены руководители, тем эффективнее они действуют, тем выше в конечном итоге качество продукции. Чтобы оценить качество менеджмента, нужно уметь оценивать интегральный уровень подготовки руководителей.

Создать методику такой оценки можно без особых затруднений. Даже если она будет оценивать только уровень базового образования, особенности управленческой подготовки каждого руководителя и его возможности влиять на деятельность в целом (имеются в виду разные ранги должностей), одного этого будет достаточно, чтобы увидеть, насколько предприятия различаются по этому показателю. Однако полностью объективной такая картина не будет. Дело в том, что наличие диплома и реальное владение знаниями - не одно и то же, поэтому максимальная польза от такой оценки будет лишь в том случае, если можно оценить способности каждого управленца.

Таким образом, эффективность организационной структуры управления определяют: оптимальные взаимосвязи, возникающие в процессе управления; политика руководства организации, стиль управления и методы, которые влияют на человеческое поведение; система функций и полномочий предприятия на различных уровнях управления.

2. Анализ качества и эффективности управления развитием персонала на материалах «ОАО Ливгидромаш»

2.1 Краткая характеристика предприятия «ОАО Ливгидромаш»

Крупнейший в России и странах СНГ производитель насосного оборудования акционерное общество Ливенское производственное объединение гидравлических машин (ОАО «Ливгидромаш») является правоприемником ПО «Ливгидромаш», основанного в 1947 г., которое занимается разработкой, изготовлением и поставкой насосного оборудования, используемого в различных отраслях народного хозяйства для перекачивания нефти и нефтепродуктов; воды и паровых конденсатов; многофазных и взрывоопасных смесей; щелочных и кислотных сред; пластовых, фекальных, и др. жидкостей.

Торговая марка «Ливгидромаш» известна на рынках ближнего зарубежья, на Мировом рынке насосов.

В настоящее время ОАО «Ливгидромаш» - член Российской Ассоциации производителей насосов, объединяющей предприятия России и стран ближнего зарубежья, и входящее в Европейскую Ассоциацию «Еvrорumр».

ОАО «Ливгидромаш» - лауреат премии «Российский Национальный Олимп» и победитель Третьего Всероссийского конкурса «1000 лучших предприятий России 2002 года», а также победитель VI Всероссийского конкурса «Лучшие Российские предприятия» в основной номинации конкурса «За наиболее высокую эффективность» и награжден Дипломом и статуэткой Екатерины Великой.

Производство размещено на двух площадках площадью 35 га, расположенных на расстоянии более 7 км друг от друга и состоит из 6 цехов механосборочного производства, 3 участка основного производства, 7 цехов и 7 участков вспомогательного производства (энергетическое, инструментальное хозяйство, ремонтно-строительная и транспортная служба).

Кроме того в структуру входит научно-технический центр с современной испытательной базой.

Предприятие располагает собственными производственными мощностями по выпуску чугунного, стального и цветного литья, по выполнению кузнечно-прессовых и сварочных работ, а также по выпуску резинотехнических и пластмассовых изделий.

Предприятие имеет лицензии на ведение разработок, производство насосов и подготовку кадров.

Универсальные возможности производства ОАО «Ливгидромаш», оснащенного современным отечественным и импортным металлообрабатывающим оборудованием, обеспечивают стабильное производство широкой номенклатуры насосной продукции (более 300 наименований).

Из года в год обеспечивается постоянный рост производства и реализации насосного оборудования порядка 5-15%.

Предприятие постоянно совершенствует выпускаемую продукцию и осваивает выпуск новой. Так, объединение первым в стране освоило производство одно-, двух-, трехвинтовых и коловратных насосов. Освоена широкая номенклатура бытовых насосов для применения на даче, в саду, огороде и в индивидуальных постройках.

Специалисты ОАО «Ливгидромаш» разработали и освоили выпуск уникального насосного оборудования для гидравлических систем судов морского флота, добычи высоковязкой нефти, перекачивания нефти с большим содержанием газа в нефтедобывающей, нефтеперерабатывающей и других отраслях промышленности.

Из года в год предприятие получает необходимую для жизнедеятельности нашего предприятия прибыль, которая идет на обновление технического потенциала и социальное развитие коллектива.

Продукция ОАО «Ливгидромаш» неоднократно была представлена на различных международных выставках и, как правило, получала высокую оценку специалистов.

Первостепенное внимание уделяется обучению и переобучению кадров. Получена лицензия на обучение почти всех рабочих профессий. ОАО «Ливгидромаш» поддерживает связь с Международным концерном ЗАО «Гидромаш МК», на его базу переведен и работает филиал кафедры Э-10 МГТУ им. Баумана, где ведется подготовка специалистов гидравликов.

Существующая организационно-правовая форма - Открытое Акционерное Общество «Ливенское производственное объединение гидравлических машин» (ОАО «Ливгидромаш») зарегистрировано Постановлением главы администрации г. Ливны от 30 сентября 1992 г. №513, регистрационный номер 142. Адрес 303751, г. Ливны Орловской области, ул. Мира 231.

Уставный капитал составляет 27716 тыс. руб., количество акционеров зарегистрированных в реестре -2777. Информация о крупных акционерах, владеющих более 5% голосующих акций общества:

- ООО ТД «Гидромаш» - 12,9%;

- Российский фонд федерального имущества г. Москва - 20%

Реестродержателем общества является Ливенский филиал ОАО «Российский независимый регистратор» г. Тула.

Коммерческая служба - материально-техническое обеспечение предприятия материалами, сырьем, комплектующими изделиями, заготовками; организация хранения материальных ценностей и продукции; сбыт готовой продукции, товаров народного потребления с целью получения денежных средств; организация обслуживания транспортом. Научно-технологический центр - обеспечивает развитие производства за счет внедрения техники, планов повышения технического уровня, механизации и автоматизации производственных процессов; разработка телологической документации в соответствии со стандартами, нормами, при создание новых насосов и совершенствовании технических процессов.

Служба кадров - выполнение социально-кадровой политики ОАО «Ливгидромаш»; обеспечение предприятия кадрами, в соответствии с планами по труду и зарплате, и соблюдение их подбора и расстановки согласно их деловым качествам.

Финансовая служба - организация и совершенствование финансово экономической деятельности предприятия, направленной на достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов; ускорение темпов роста производительности труда; повышение рентабельности производства и снижение себестоимости продукции, обеспечивая правильное соотношение роста производительности труда и средней заработной платы, ведение бухгалтерского и налогового учета, оптимизация налогообложения.

Производственная служба - организация своевременного выпуска качественной продукции в заданном объеме, номенклатуре, ассортименте; обеспечение внедрения в производство прогрессивных методов и систем планирования и организации производства.

Энергомеханическая служба - своевременное технико-эксплуатационные и энергетическое обеспечение производства; контроль за соблюдением нормативов расхода материальных и топливно-энергетических ресурсов; осуществляет текущий и капитальный ремонт оборудования, рациональному использованию капитальных вложений и повышение их эффективности, осуществляет надзор за содержанием зданий, сооружений, принимает экстренные меры по устранению аварийного состояния.

Служба качества - контроль качества выпускаемой предприятием продукции, выполнение работ в соответствии с требованиями стандартов ТУ, утвержденных образцов и технической документации; проверка поступающих на предприятие материальных ресурсов; разработка и проведение мероприятий по повышению качества продукции, внедрение системы управления качества; проводит анализ по рекламации; изучение возникновения дефектов и нарушений технологий производства, ухудшение качества работ, выпуска брака.

Финансовый анализ представляет собой метод оценки и прогнозирования финансового состояния предприятия на основе его бухгалтерской отчетности. В связи с этим важное значение приобретает описание показателей, характеризующих хозяйственную деятельность ОАО «Ливгидромаш». Проведен финансовый анализ ОАО «Ливгидромаш» на основе форм бухгалтерской отчётности за 2007 и 2008 года (Приложение 1; 2; 3).

Основой для признания структуры баланса предприятия не удовлетворительной является один из следующих условий: коэффициент текущей ликвидности имеет значение равное 2, а коэффициент обеспеченности собственными средствами - значение менее 0,1.

Коэффициент текущей ликвидности в ОАО «Ливгидромаш» имеет значение равное более 2 и к тому же имеет темп повышения с 1,1 в 2007 году до 1,4 в 2008 году.

При нормативном значении 0,7 - 0,9 оборотный капитал в ОАО «Ливгидромаш» сформированный из собственных средств имеет значение в 2007 году 0,53, а в 2008 году наблюдается повышение коэффициента до 0,62.

Собственный капитал в обороте определяется по формуле:

СК _о = (стр. 490 - стр. 190) (форма №1) (3)

Подставив данные в формулу получим:

2007 СК _о = 241973 - 216518 = 25455

2008 СК _о = 384963 - 346650 = 38313

Наличие собственного капитала в обороте является одним из важных показателей финансовой устойчивости организации. Отсутствие собственного капитала в обороте организации свидетельствует о том, что все оборотные средства организации, сформированы за счет заемных средств. На ОАО «Ливгидромаш» собственный капитал в обороте на конец 2008 года имеется в сумме 38313 тыс. руб., но в сравнении с 2007 годом он фактически не изменился.

Коэффициент мобильности собственных оборотных средств в 2008 году на 0,22 меньше, чем в 2007 году и составил 0,18.

Коэффициент обеспеченности оборотными средствами оценивает скорость обращения средств, вложенных в оборотные активы.

Доля запасов в оборотных активах, также как и доля оборотных средств в активах имеют тенденцию повышения.

Доля заемного капитала в итоге баланса показывает, что капитал предприятия ОАО «Ливгидромаш» в 2008 году на 23% состоит из заемных средств и по сравнению с 2007 годом он увеличился на 9%.

Текущие обязательства в пассивах предприятия ОАО «Автоагрегат», также как и доля заемного капитала в итоге баланса в 2008 году составляют 23%

Маневренность собственных оборотных средств показывает, какая доля собственного капитала направлена в оборотный капитал. При нормативном значении 0,05 - 0,10 коэффициент маневренности собственных оборотных средств в 2008 году составил 0,56.

Из расчетов видно, что ОАО «Автоагрегат» долгосрочных вложений не имеет ни в 2007 ни в 2008 годах.

Из расчетных данных видно, что на ОАО «Ливгидромаш» как в 2007, так и в 2008 году наблюдается убыток. Убыток в выручке в 2008 году составляет 4%, что значительно меньше 2007 года.

Из расчетов наблюдается нерентабельность собственного капитала и в 2007 и в 2008 годах.

Показатель отражает соотношение чистой прибыли от реализации продукции и дохода, полученного организацией в отчетном периоде. Он определяет, сколько рублей прибыли получено организацией в результате реализации продукции на один рубль выручки.

Анализируя финансовое состояние ОАО «Ливгидромаш» можно сделать вывод, что среди рассматриваемых показателей производственной программы наблюдается положительная динамика, так коэффициент текущей ликвидности в ОАО «Ливгидромаш» имеет темп увеличения с 2,3 в 2007 году до 2,7 в 2008 году; оборотный капитал в ОАО «Ливгидромаш» сформированный из собственных средств имеет значение в 2007 году 0,53, а в 2008 году наблюдается увеличение коэффициента до 0,62; собственный капитал в обороте на конец 2008 года имеется в сумме 38313 тыс. руб., в сравнении с 2007 годом он увеличился; доля заемного капитала в итоге баланса показывает, что капитал предприятия ОАО «Ливгидромаш» в 2008 году на 23% состоит из заемных средств и по сравнению с 2007 годом он уменьшился на 9%. Колебание показателей свидетельствует о не стабильной производственной и финансовой деятельности организации.

2.2 Профессиональный рост сотрудников

Работа с персоналом на предприятии является одной из основных обязанностей всех руководителей и специалистов этого предприятия.

На данном предприятии разработаны различные формы и методы обучения в зависимости от категории работников:

Организационные требования

Работа с персоналом на предприятии является одной из основных обязанностей всех руководителей и специалистов этого предприятия.

На предприятии разработаны различные формы и методы обучения в зависимости от категории работников:

Подготовка по новой должности (профессии) со стажировкой и обучением на рабочем месте;

Обучение безопасным методам производства работ и стажировка;

Проверка знаний: правил промышленной безопасности, правил техники безопасности и инструкций по охране труда;

Дублирование

Контрольные тренировки: противоаварийные и противопожарные;

Инструктажи по технике безопасности (ТБ) и правилам безопасности (ПБ).

Специальная подготовка как форма поддержания квалификации работника путем его систематической тренировки в управлении производственными процессами на учебно-тренировочных средствах, формирования его знаний, умения и навыков, проработки организационно-распорядительных документов и разборки технологических нарушений и пожаров.

Занятия по пожарно-техническому минимуму;

Обучение приемам оказания первой помощи пострадавшим;

Непрерывное профессиональное обучение для повышения квалификации.

Работа с персоналом организуется и проводится по утвержденным техническим руководителем предприятия планам.

Планы содержат работы по следующим направлениям:

- обучение новых рабочих;

- переподготовка и обучение рабочих вторым и смежным профессиям

- повышение квалификации

- организация работы технических библиотек технических кабинетов, кабинетов по ТБ и ПБ, полигонов, центров и пунктов тренажерной подготовки;

- выполнение мероприятий по оснащению учебно-материальной базы;

- предэкзаменационная подготовка руководителей и специалистов;

- специальная подготовка;

- проверка знаний;

- проведение контрольных противоаварийных и противопожарных тренировок;

- проведение инструктажей и мероприятий по ТБ и ПБ;

- проведение соревнований по профессиональному мастерству;

Руководство процессом подготовки и повышения квалификации рабочих, руководящих работников и специалистов возлагается на помощника генерального директора - начальника Департамента организации управленческой деятельности.

Планирование, организация и контроль работ по обучению новых рабочих, переподготовке и повышению квалификации рабочих, руководящих работников и специалистов осуществляется отделом кадров с привлечением специалистов по подготовке кадров или работников других служб, на которых возложены эти функции.

Так, в частности, менеджер по обучению на предприятии выполняет следующие основные функции: отбор и реализация учебных программ, подбор и работа с преподавателями, поддержание актуальности и развитие контента для дистанционного обучения, мониторинг внутренних и внешних образовательных ресурсов.

Планирование и организация работы с руководителями структурных подразделений и лицами, непосредственно подчиненными руководителю предприятия, осуществляется техническим директором предприятия.

Планирование и организация работы с остальным персоналом подразделений осуществляется руководителями структурных подразделений.

На предприятиях функционируют специализированные учебно-производственные подразделения (учебно-курсовой комбинат или постоянно действующие курсы, центр (пункт) тренажерной подготовки и др.), предназначенные для обеспечения производственной адаптации и приобретения квалификационных навыков персонала. Учебно-производственное подразделение для подготовки персонала имеет полигоны, учебные классы, мастерские, лаборатории, и оснащено техническими средствами обучения и тренировки и имеет возможность привлекать к преподаванию высококвалифицированных специалистов предприятий и других организаций. На предприятиях в соответствии с типовыми положениями функционируют техническая библиотека, технический кабинет, кабинеты по ТБ и ПБ.

Подготовка по новой должности

К подготовке по новой должности допускаются лица, имеющие профессиональное образование. Лица, не имеющие соответствующего образования или опыта работы, как вновь принятые, так и переводимые на новую должность, должны пройти обучение по действующей в отрасли форме обучения.

Для строящейся или реконструируемой энергоустановки предусматривается опережающие подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала. В общий срок опережающей подготовки персонала должны включаться сроки:

- теоретической подготовки, необходимой для работы в условиях применения новой техники и технологии, более совершенной организации производства и труда;

- практической подготовки, включающей стажировку на действующих предприятиях (в том числе зарубежных);

Продолжительность подготовки выбирается в зависимости от сложности и мощности вводимого оборудования, новизны и сложности технологических процессов. Подготовка персонала по новой должности проводится по планам и программам, утверждаемым главным техническим руководителем предприятия по каждой должности, каждому рабочему месту.

В зависимости от категории работника в программе должны предусматриваться:

- стажировка, - проверка знаний,

- дублирование, - контрольные тренировки,

- кратковременная работа на рабочих местах.

Подготовка оперативных руководителей проводится по индивидуальным программам, утверждаемым техническим директором предприятия.

Программа подготовки оперативных руководителей должна предусматривать стажировку проверку знаний, дублирование и кратковременную работу на основных рабочих местах оперативного персонала, непосредственными руководителями которого они будут являться, а также стажировку на рабочих местах с оборудованием, которое будет находиться в их оперативном ведении.

Необходимость каждого этапа подготовки оперативных руководителей устанавливается в зависимости от соответствия образования, уровня технических знаний, стажа практической работы по смежным должностям, занимаемой должности перед подготовкой по новой должности и с учетом технической сложности объекта.

Рабочие наладочных, ремонтных и вспомогательных производств, вновь принятые в штат и ранее не обученные безопасным методам производства работ, в течение месяца со дня зачисления должны быть обучены безопасным методам производства работ по программе, утвержденной техническим руководителем предприятия. До прохождения обучения и проверки знаний рабочие к самостоятельному выполнению работ (без наблюдения со стороны опытных рабочих) не допускаются.

Все вновь принятые работники должны быть обучены в течение трех месяцев со дня зачисления приемам оказания первой помощи пострадавшим по типовой программе специалистами (инструкторами - реаниматорами).

Проверка знаний работника предприятия состоит из первичной, периодической и внеочередной. Первичная проверка знаний производится при приеме работника на работу после его обучения или подготовки по новой должности, при переводе с другой работы или другого предприятия.

Первичная проверка знаний работников должна производиться в сроки, установленные программами и планами их подготовки, руководителей и специалистов - не позже 1 месяца со дня назначения их на должность.

Периодическая проверка знаний работников всех категорий должна производиться не реже 1 раза в 3 года. Для оперативных руководителей, руководителей оперативно-ремонтного персонала и линейного инженерно-технического персонала строительно-монтажных предприятий периодичность проверки знаний правил и норм охраны труда должна быть не реже 1 раза в год.

Внеочередная проверка знаний производится:

при нарушении персоналом правил, норм и инструкций;

по требованию органов технического надзора, а также по заключению комиссий, производивших расследование нарушений;

при вводе в действие новых или переработанных правил;

при установке нового оборудования, реконструкции или изменении главных электрических и технологических схем (необходимость внеочередной проверки в этом случае устанавливается главным техническим руководителем);

при неудовлетворительной оценке проведенной повторной контрольной тренировки (противоаварийной или противопожарной).

Проверка знаний каждого работника должна производиться индивидуально в устной или письменной форме, при этом допускается использование ПЭВМ и других обучающих систем. Знания и квалификация проверяемых оцениваются по шкале «отлично»,» хорошо»,» удовлетворительно» и» неудовлетворительно».

Специальная подготовка

Специальная подготовка персонала проводится систематически с отрывом от выполнения основных функций не реже одного раза в месяц и в зависимости от занимаемой должности составляет от 5 до 20% объема его рабочего времени.

В объем специальной подготовки входит:

выполнение учебных противоаварийных и противопожарных тренировок, имитационных упражнений и других операций, приближенных к производственным;

изучение изменений, внесенных в обслуживаемые схемы и оборудование;

разбор отклонений технологических процессов, пусков и остановок оборудования;

ознакомление с текущими распорядительными документами по вопросам аварийности и травматизма;

пополнение, обновление и углубление знаний правил, норм, инструкций и обслуживаемого оборудования;

проработка обзоров несчастных случаев и технологических нарушений, происшедших на энергетических предприятиях;

проведение инструктажей по вопросам соблюдения ПТЭ, производственных и должностных инструкций;

Специальная подготовка персонала проводится руководителями структурных подразделений и оперативными руководителями с привлечением специалистов предприятия и инструкторов учебно-производственных подразделений предприятия.

Повышение квалификации

Повышение квалификации является прямой обязанностью каждого работника. Ответственность за организацию повышения квалификации возлагается на руководителя предприятия. Повышение квалификации проводится в целях приведения уровня квалификации работников в соответствие с изменяющимися производственными условиями, формирования у них профессионализма, подготовки к должностным перемещениям руководителей и специалистов или установления им соответствующего размера заработной платы, а также присвоения рабочим квалификационных разрядов.