Регламентация управления персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Понятие регламентации управления персоналом

2. Уровни развития компании и формы управления персоналом

3. Этапы роста компании и уровни управления персоналом

4. Правила внутреннего распорядка в регламентации

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Для того чтобы деятельность организации была управляемой, необходимо регламентировать субъекты деятельности, процессы деятельности и ресурсы, необходимые для ее успешного ведения.

Так как люди - один из ключевых ресурсов, необходимых в деятельности практически любой организации, регламентация управления персоналом - одна из самых важных задач крупных компаний. Тема моей контрольной работы: Регламентация управления персоналом.

Перед собой я ставлю следующую цель: рассмотреть подробнее, что же дает регламентация сотрудникам и в целом организации. Контрольная работа состоит из введения, четырех глав, заключения, списка литературы. В рамках контрольной работы мы рассмотрим:

- понятие регламента предприятия;

- уровни развития компании и формы управления персоналом;

- этапы роста компании и уровни управления персоналом;

- правила внутреннего распорядка в регламентации.

Существует расхожее мнение о том, что регламентирующие документы нужны только специалистам по регламентации или по управлению персоналом. На самом деле это не совсем так. Грамотная система документационного обеспечения управлением (ДОУ) полезна для всех категорий персонала в организации - топ - менеджеров и менеджеров среднего звена, линейных руководителей и исполнителей.

1. Понятие регламентации управления персоналом

Регламенты -- основные нормативные документы, определяющие цели, содержание и порядок реализации как отдельных работ, так целых направлений деятельности компании.

Регламентация -- это процесс разработки нормативных документов, базирующийся на теоретических представлениях, с одной стороны, сложившейся практики деятельности компании и уровня ее развития -- с другой. Место и роль регламентов в документообороте организации представлены на рисунках 1 и 2). Как видно из них, регламенты и положения об области деятельности наиболее близки по сути к технологическим инструкциям. Если назначение технологических инструкций -- получить запланированный результат, то предназначение регламентов -- разработать и утвердить технологию, обеспечивающую достижение необходимого результата.

Рисунок 1 - Типы и виды документов в коммерческой организации

Положения регламентируют крупные или особо важные для компании области деятельности (например, разработка и внедрение нового продукта, производство и продвижение товаров/услуг, работа с персоналом).

Регламенты в виде административных инструкций определяют нормативы выполнения отдельных направлений, или даже работ, входящих в конкретные области деятельности.

Целесообразность введения регламентов определяется масштабами организации: для малых компаний они не нужны, а большим без них не обойтись.

Рисунок 2 - Разновидности регламентирующих документов

На каких этапах развития организации целесообразна регламентация отдельных направлений или всей системы управления персоналом? Когда и при каких условиях она становится эффективным инструментом управления? Ответ на эти вопросы важен для принятия своевременного решения о регламентации отдельных направлений или всей системы управления (в частности, управления персоналом).

Появление отдельных функций по управлению персоналом и далее -- создание системы и взаимосвязей между ними -- процесс не произвольный, а органично связанный с общим уровнем развития управления в компании.

Желательно, чтобы система управления персоналом несколько опережала в своем развитии системы управления в других направлениях деятельности компании, но в любом случае уровень и форма управления персоналом зависят от уровня развития организации в целом.

2. Уровни развития компании и формы управления персоналом

Под уровнем развития управления в целом мы подразумеваем сочетание степени разделения управленческих работ (иерархического и функционального) со степенью согласованности действий субъектов (должностей, подразделений), выполняющих эти работы для достижения общеорганизационных целей.

Согласование деятельности субъектов управления при этом может не оформляться (осуществляться на основании устной договоренности), а может дополнительно оформляться в регламентирующих документах.

Уровень развития управления компанией в целом эволюционирует, меняя свою форму: общее (непосредственное) управление; функциональное; ресурсное и процессное. При этом последующие формы не исключают, а включают предыдущие, дополняя их.

1. Уровень минимальной дифференциации управленческих функций при высокой неформальной согласованности (общее управление).

На этапе зарождения компании разделение должностей весьма условно, зоны ответственности четко не определены, обязанности многообразны, сотрудники выполняют много функций и взаимозаменяемы. Управление осуществляется главой компании в виде непосредственного руководства.

Преимущество такой формы управления заключается в оперативности и конкретности. Руководитель может лично контролировать выполнение работ, он знает индивидуально-личностные особенности и профессиональные качества каждого члена небольшого коллектива и текущее состояние дел в компании. Недостатки проявляются при увеличении объема работы и численности подчиненных: возможности лично контролировать и направлять работу коллектива уменьшаются. Отметим также, что такое «персональное» управление крайне зависимо от личностных качеств руководителя и его управленческой квалификации.

Если на данном этапе в компании появится эйчар, то он будет вынужден действовать реактивно и бессистемно. Ему придется заниматься в основном рекрутингом и организацией корпоративных мероприятий. Переход к системной работе в небольшой организации -- достаточно сложная задача, поскольку регламентация и стандартизация деятельности могут войти в противоречие с корпоративной культурой общего управления. Но увеличение объема работ и численности персонала потребует некоторой регламентации, и если руководитель воспользуется регламентами как управленческим инструментом, их разработка может оказаться целесообразной.

2. Уровень средней дифференциации управленческих функций при формальной согласованности (функциональное управление).

При успешном развитии компании и увеличении численности сотрудников происходит иерархическое структурирование управления и функциональное разделение труда. Формируются функциональные подразделения, в том числе служба по управлению персоналом. Сужается специализация сотрудников -- соответственно повышается уровень их профессионализма в определенном направлении. Однако со временем цели компании перестают быть целью работы для персонала подразделений и замещаются функциональными задачами. Появляется опасность рассогласованности действий отдельных подразделений, снижается производительность труда в целом. Для того чтобы это предотвратить, нужно разработать систему согласования функциональных задач подразделений с целями компании.

Если руководство начнет решать проблему согласования деятельности отдельных подразделений путем ее формализации (разработки должностных инструкций, положений), то эйчар получит к своим основным функциям (отбор, адаптация и обучение) еще и дополнительные: разработка организационной структуры компании, регламентация основного документооборота и организация информационных потоков. (Все эти вопросы регулируются должностными инструкциями и положениями о подразделениях.)

Проблема заключается в том, что на этом этапе менеджер по персоналу может получить набор «непосильных» для него задач (в том случае, если преобразования происходят не системно).

3. Уровень дифференциации управленческих функций высокий, согласованность минимальная и формальная (ресурсное управление или управление по направлениям).

Дальнейшая логика развития управления компанией в целом -- освобождение основных направлений деятельности от самостоятельного обеспечения необходимыми ресурсами и выделение ресурсно-снабженческих видов деятельности в специализированные подразделения. На этом этапе в компании появляются отдельные специалисты (или подразделения), ответственные за управление ресурсами -- финансовыми, информационными, технологическими, сырьевыми, транспортными, человеческими и пр.

Управление основными направлениями деятельности (производство, сбыт, реклама и т. д.) трансформируется в управление по направлениям. При этом необходимость делового взаимодействия между отдельными подразделениями уменьшается. На этом уровне развития компании требуются разделение деятельности по управлению персоналом по отдельным направлениям и разработка основных регламентных документов; формирование системы управления персоналом (СУП) как целостной совокупности всех HR-элементов -- желательно. Затруднения могут возникнуть из-за отсутствия системного подхода, узкофункционального видения задач, а также недостаточной численности сотрудников в службе управления персоналом.

4. Уровень дифференциации управления максимальный, согласованность высокая, нормативно закрепленная (процессное управление).

Процессное управление преодолевает недостатки, характерные для ресурсного управления: каждое подразделение, занимающееся ресурсно-снабженческой деятельностью, отвечает за достижение конкретных результатов и за четкое бесперебойное осуществление процесса в своем направлении деятельности, при этом «потребители ресурсов» внутри компании ответственны за выполнение отдельных работ. Формируется система процессов -- в частности, система управления персоналом -- как совместная деятельность, в которой роли, задачи и ответственность распределены между всеми субъектами управления персоналом (руководителями всех уровней). Наличие такой системы управления персоналом, учитывающей особенности компании, способствует грамотной постановке всех прочих бизнес-процессов.

3. Этапы роста компании и уровни управления персоналом

Практика управления в отечественных компаниях свидетельствует о том, что СУП не всегда соответствует этапам роста компании.

Уровень работы с персоналом зависит от объективных факторов:

· количества специалистов по управлению персоналом в данной организации и их профессионализма;

· количества реализуемых функций (направлений работ) по управлению персоналом;

· количества руководителей разного уровня, реально задействованных в управлении персоналом;

· наличия корпоративных стандартов в управлении персоналом;

· наличия единой утвержденной стратегии управления персоналом.

Первые два фактора связаны с этапами роста компании: чем она крупнее, тем больше у нее возможностей; чем крупнее отделы, тем больше внимания руководители вынуждены уделять технологическим процессам по направлениям деятельности, и тем больше они нуждаются в помощи по управлению персоналом со стороны профессиональных эйчаров.

Последние три фактора связаны с уровнем развития организации и лишь на начальных этапах зависят от численности сотрудников. Регламенты, привнесенные извне, без учета потребностей компании, не только не повышают уровень согласованности деятельности по управлению персоналом, но и могут нанести компании вред.

В малых компаниях (до 50 сотрудников) функции по управлению персоналом реализуют непосредственно руководители. Кадровый состав комплектуется на основании личных симпатий главы компании и его ближайшего окружения. Обучение проходит на рабочем месте по принципу «делай, как я», адаптация новичков -- в духе «стихийного наставничества». Кадровую отчетность ведет секретарь руководителя или бухгалтер. Регламентация в такой компании не нужна. Порядок в управление персоналом и строгую системность привнесет не формализация процедур (она может заблокировать каналы обратной связи), а следующие мероприятия: нормативный регламент управление персонал

1. Обучение руководителя навыкам управления персоналом (как правило, глава малой компании руководит сотрудниками интуитивно, не имея системных знаний; развитие практических навыков управления позволит ему более грамотно управлять бизнесом, предупреждать проблемы, связанные с «человеческим фактором»).

2. Наделение кого-либо из ближайшего окружения руководителя полномочиями HR-директора (с обязательным обучением) и принятие этим сотрудником ответственности за управление людьми.

При увеличении компании до среднего размера (50-150 человек) целесообразно принять на работу профессионального менеджера по персоналу для подбора и организации обучения сотрудников (в зависимости от потребностей компании он может выполнять и другие функции). В такой ситуации эйчар чаще всего работает самостоятельно, без привлечения руководителей подразделений. Регламентация целесообразна на уровне устных договоренностей, когда каждый сотрудник имеет свой круг обязанностей, определенный распоряжением начальника и должностными инструкциями.

В небольших компаниях (150-500 человек), как правило, уже есть отдел по управлению персоналом (от двух до шести человек). При этом объемы работ по рекрутингу, кадровому учету, обучению увеличиваются, а другие функции осуществляются по мере необходимости. При достаточной численности эйчаров отдельные функции реализуются в рамках направлений деятельности (со специализацией сотрудников). Регламентация работы по управлению персоналом возможна, если каждый специалист отвечает за свое направление деятельности, и нужна, если требуется функциональная связь с работой руководителей других структурных подразделений.

В больших компаниях (500 человек и выше) формируются крупные структурные подразделения по управлению персоналом -- департаменты, в которых деятельность распределена между различными подразделениями (отделами): кадрового учета, подбора персонала, обучения и развития, оценки и аттестации, мотивации, социального развития, анализа и планирования и пр. Однако на практике даже в таких компаниях управление персоналом осуществляется небольшим количеством сотрудников -- директором по персоналу и двумя-тремя специалистами. Поскольку в больших компаниях начинают проявляться факторы, связанные с уровнем развития управления в целом, регламентация в большинстве направлений управления персоналом необходима (так же как и построение и формализация СУП).

Степень рекомендуемой регламентации деятельности по управлению персоналом в зависимости от численности сотрудников компании представлена в таблице.

Соотношение между численностью сотрудников компании степенью регламентации управления персоналом

Система управления персоналом с формально-логической точки зрения состоит из следующих элементов:

Субъекты деятельности

· специалисты службы управления персоналом;

· руководители всех уровней;

· коллегиальные органы (комиссии по аттестации, формированию кадрового резерва, трудовым спорам, экзаменационные комиссии; служба охраны труда);

· внешние и внутренние консультанты/эксперты.

Объекты деятельности

· сотрудники компании (в том числе потенциальные);

· подразделения (управления, департаменты, службы, бригады и пр.);

· бизнес-процессы организации;

· документы (распорядительные, нормативные, организационные и т. д.).

Предметами деятельности субъектов СУП, областями приложения усилий для изменения объектов, могут быть:

· знания, взаимоотношения, интересы, мотивы, состояния, личностные и профессиональные качества, результаты труда и достижения, условия труда и жизнедеятельности сотрудников и т.д.;

· оптимальность структуры, численности, профессионально-должностного состава подразделений и т.д.;

· состав, последовательность бизнес-процедур, результаты бизнес-процессов;

· структура (соответствие стандартам), стиль, количество (оптимальность), содержание документов (соответствие необходимости).

Взаимодействие субъектов и объектов СУП определяется целями компании, а также интересами и потребностями ее сотрудников.

СУП призвана обеспечивать достижение целей компании за счет эффективного использования человеческих ресурсов. Разработка и внедрение СУП также позволяет поддерживать оптимальную численность персонала.

Сочетание различных направлений деятельности по управлению персоналом описывается в основном регламентном документе -- Положении о работе с персоналом (структура документа и его фрагмент приведены в приложении). На рисунке 3 показана функциональная взаимосвязь направлений, определяемых данным Положением.

Предлагаемый для рассмотрения и обсуждения, проект «Положения о работе с персоналом» рассчитан на крупную компанию, тем не менее, он может быть полезен и для небольших компаний. Наличие стандартов управления и стандартов выполнения процедур -- основные особенности регулярного менеджмента.

Хотелось бы подчеркнуть, что управление персоналом является составной частью управления компанией в целом, поэтому разработкой регламентов и процедур в этой области управления должны заниматься не только HR-специалисты, но и руководители всех уровней.

Рисунок 3 - Функциональная схема направлений деятельности по управлению персоналом

4. Правила внутреннего распорядка в регламентации

Особое место в регламентации управления персоналом имеют правила внутреннего трудового распорядка.

Правила внутреннего трудового распорядка:

1) Порядок приема-увольнения сотрудников. Как правило, рассказывается, какие соискатели должны применять документы, которые необходимы для оформления трудовой книжки (не позднее 1 недели отдается, должна быть отдана наёмному работнику). Прием на работу даже при наличии контракта должен оформляться приказом (который можно получить в отделе кадров). Оформляя этот приказ под расписку, люди берут ответственность за вас. В нем также должна оговариваться возможность работать по совместительству (которое всегда должно быть вознаграждено).

2) Время труда и отдыха. Необходимая полная рабочая неделя от 40 часов. Если наблюдается работа по выходным, то зарплата за эти дни повышается в 2 раза от установленного минимума, или за их счет увеличивается количество отгулов, которые могут быть приурочены к отпуску. Если ежедневно работаете более (на 2-3часа) 8 часов, то есть график ненормированный, то можете требовать соответствующих поощрений. Существует ежегодный отпуск, который может быть увеличен по решению администрации. Также отпуска могут предоставляться в связи с вступлением в брак (себя самого или близких родственников), смертью, рождением ребенка.

3) Меры поощрения и взыскания - объявляются приказом и заносятся в трудовую книжку. Существует несколько типов наказаний:

- замечание

- выговор

- строгий выговор

- увольнение

Опоздание 1 раз - письменное объяснение, иначе - выговор.

Регламент управления персонала содержит:

а) положения о подразделениях

б) правила

в) должностные инструкции

г) контракты.

Заключение

Для того чтобы эффективно управлять персоналом, нужно регламентировать его деятельность. Большинство специалистов считают вопрос регламентации деятельности незначительным и не уделяют ему должного внимания. А ведь это действенный инструмент повышения эффективности работы ваших сотрудников. Мы вам расскажем, как грамотно организовать этот процесс.

Потребность в регламентации деятельности появляется тогда, когда увеличивается количество правил в «игре», в которую вовлечена организация. Другими словами, компания развивается, число управляемых объектов - сотрудников, продуктов, процессов - растет, и высшему руководству все труднее справляться с таким объемом управленческой работы.

Хороший руководитель может эффективно управлять пятью-семью заместителями и вдохновлять своим энтузиазмом человек десять ключевых специалистов. Если не установлен четкий порядок распределения обязанностей и ответственности, управленческие воздействия остаются неформальными, полномочия и ответственность фиксируются на уровне устных поручений и всегда есть возможность воспользоваться недоговоренностями.

Регламентация деятельности - это установление однозначных правил поведения в рамках определенной деятельности. Для персонала это прежде всего модели выполнения работ. Можно выделить три способа целенаправленного управления моделями поведения сотрудников в зависимости от жесткости регламентации: правила, нормы и традиции.

Список использованной литературы

1. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник. Елиферов В. Экзамен. 2005.

2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом - М.: ЭСКОРТ. 2000.

3. Бандурин А.А. Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации. - М.: Дело. 2009.

4. Бескровная Н., Герчиков В. Управление персоналом в российском малом бизнесе // ЭКО. 1996. №9.

5. Бовыкин В.И. Новый менеджмент. М.: Экономика, 2007.

6. Вейлл П. Искусство менеджмента, Пер. с англ. М.: Новости, 1993.

7. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. М.: Юрист, 1998.

8. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебное издание. - М.: Триада Лтд, 1998.

9. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. М.: ИНФА-М, 1996.

10. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. / Пер. с англ. М.: Дело ЛТД, 2011.

11. Герберт А. Саймон, Дональд У. Смитсбург. Менеджмент в организации. - М.: Экономика, 2005.

12. Гордеев М., Регламентация деятельности персонала ж-л «Кадровое дело»

13. Егоршин И.Н. Управление персоналом. Изд. Н. Новгород - НИМБ, 1999.

14. Кибанов А.Я., Мамед-Заде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом: регламентация труда. Учебник для вузов. 2003.

15. Менеджмент организации: Учеб. пособие / Под ред. З.П. Румянцева, Н.А. Саломатина - М., 1995.

16. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992.

17. Ушаков А. Российский кадровик: тайны карьеры. М, 1998.

18. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М.: Инфра-М-Норма, 2008. Размещено на Allbest.ru