Управление конфликтами в организации

История, общее понятие и природа конфликта. Основные стратегии обращения с конфликтами. Типы, причины, уровни разногласий в организации. Основные стратегии и методы управления спорами. Сущность диагностирования и профилактики конфликтов в организации.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 24.06.2013
Размер файла 259,8 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования Российской Федерации

Южно-Уральский государственный университет

Финансово-экономический факультет

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Менеджмент»

на тему: «Управление конфликтами в организации»

Выполнила: Титова Л.А.,

студентка группы 255-ФЭЗ

Проверил: Харитонова Л.В.

Челябинск 2003

Содержание

Введение

1. История конфликтологии

2. Управление конфликтами в организациях

2.1 Общее понятие. Природа конфликта

2.2 Типы конфликтов

2.3 Причины конфликтов

2.4 Уровни конфликта в организации

2.5 Диагностирование и профилактика конфликтов

2.6 Основные стратегии обращения с конфликтами

2.7 Методы управления конфликтом

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Рыночные отношения, внедряемые в экономику, кардинально изменяют подходы к методике подготовки экономистов-менеджеров. Важное место в такой подготовке, как показывает мировой опыт, занимает постижение науки и искусства менеджмента. В общем виде менеджмент следует представлять как науку и искусство побеждать, умение добиваться поставленных целей, используя труд, мотивы поведения и интеллект людей. Речь идет о целенаправленном воздействии на людей с целью превращения неорганизованных элементов в эффективную и производительную силу. Другими словами, менеджмент -- это человеческие возможности, с помощью которых лидеры используют ресурсы для достижения стратегических и тактических целей организации. Одна из главных причин кризиса, переживаемого нашим обществом, состоит в отсутствии взаимопонимания между людьми -- участниками различных сфер жизнедеятельности разного уровня и разного характера. Поэтому вопрос согласования взаимодействия -- один из самых актуальных. В силу того, что конфликты оказывают огромное влияние на жизнь организаций, умелое обращение с ними является важнейшим условием эффективного руководства. Умелое обращение с конфликтами включает в себя как деятельность по предотвращению конфликтов, так и, в случае их возникновения, -- управление ими. Последнее представляет собой контроль над процессом и формами протекания конфликта с целью минимизации его издержек и максимизации позитивных результатов. В научной литературе, касающейся проблемы конфликта, понятие конфликта однозначно не определено. Основная литература по данной проблематике до сих пор ориентирована либо на экономическую науку, либо на психологию, либо на социологию. Такая дисциплинарная раздробленность во многом тормозит развитие управления персоналом.

Цель работы: исследовать управление конфликтами организации.

Чтобы достичь поставленной цели, необходимо решить ряд задач:

-- рассмотреть историю конфликтологии, общее понятие и природу конфликта;

-- изучить основные стратегии обращения с конфликтами;

-- выявить типы конфликтов, причины, порождающие конфликты, уровни конфликтов в организации, а также методы управления конфликтом;

-- раскрыть сущность диагностирования и профилактики конфликтов.

Анализ используемой литературы: Исследование темы я начала с изучения учебника Виханского, который был основным в изложении курсовой работы. Далее я проводила сопоставление этого материала с различными учебниками, монографиями, журнальными статьями и т.д. Некоторые источники хотелось бы особо отметить: 1. Учебник Виханского О.С. и Наумова А.И. В главе 9 «Организационные процессы» рассматривается управление конфликтами, выявляются типы конфликтов, уровни конфликта в организации, структурные методы управления конфликтами. Материал изложен научно, имеются примеры, схемы и ссылки на использованные источники. 2. В учебном пособии Кабушкина Н.И. раскрыты элементы организации, структура, функции, методы и стиль управления. Особое внимание уделено вопросам организации труда менеджера и управления персоналом, принятия управленческих решений, разрешения конфликтов, а также общения и ведения деловых переговоров. В сжатой и доступной форме изложены основные вопросы учебного курса по менеджменту. 3. Цель учебника «Руководство персоналом организации» Пугачева В.П. -- формирование социальной компетентности сотрудника, культуры его организационного поведения и делового общения. Книга содержит материалы прикладного характера, связанные с практической работой по повышению уровня подготовки специалистов. 4. В книге «Путь к согласию. Или переговоры без поражения» американских специалистов Р. Фишера и У. Юри, подробно и четко рассматривается методика ведения переговоров, очень полезная при разрешении конфликтов.

1. История конфликтологии

конфликт управление спор

Умение контактировать с людьми -- это все и вся. Ли Якокка

История конфликтологии прослеживает происхождение и эволюцию конфликта в культурно-историческом контексте от глубокой античности до современности. До сих пор ведутся споры о том, кто является «отцом» конфликтологии. Несомненно, зачатки конфликтологии присутствуют уже в античности. Философы античности обнаруживают двойственность Бытия, открывают антиномии (противоречия) Вечности, определяют конфликт как столкновение двух начал: аполлоновского -- светлого, разумного, солнечного, символизирующего Жизнь и Свет, и дионисийского -- темного, иррационального, лунного, символизирующего Смерть и Тьму. Природа конфликта познается с точки зрения теории спора, так как из диалектики вскоре возникает эристика (наука об искусстве ведения спора). Культурное наследие Сократа, Платона, Аристотеля, отдельные положения в трудах М. Аврелия, Ф. Аквинского, М. Монтеня, Р. Декарта и Ф. Бэкона -- все это способствовало развитию основ конфликтологии.

Большая заслуга в разработке проблем конфликтологии принадлежит немецкой философской школе (И. Кант, Г. Гегель, Г. Зиммель, М. Вебер, А. Шопенгауэр, Э. Дюркгейм). В этом ряду необходимо вспомнить и работу русского профессора-логика С.-Петербургского университета С.И. Поварнина. Теория конфликта изучает конфликт как систему и процесс, его природу и структуру, выявляет причинно-следственные связи, строит различные классификации и типологии конфликтов. Центральной категорией конфликтологии становится понятие конфликта. В научной литературе нет единого общепризнанного определения. Из множества понятий конфликта, которые существуют в настоящее время, ограничимся двумя -- польского социолога Я. Щепаньского: конфликт -- «столкновение, вызванное противоречием установок, целей и способов действия по отношению к конкретному предмету или ситуации» и американского социолога Л. Козера: конфликт -- «борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы, где целями являются нейтрализация, нанесение ущерба или уничтожение соперника». Используя функционально-структурный анализ, теория конфликта выделяет в структуре конфликта такие компоненты, как конфликтная ситуация, предмет конфликта (проблему, которую следует разрешить), участников конфликта (пропонент и оппонент), инцидент. Ф. Тейлор и М. Вебер видели в конфликтах разрушительные свойства и в своих учениях предлагали меры к «полному» устранению конфликтов из жизни организации. Однако сегодня известно, что этого не удалось осуществить на практике. Бихевиористская, а затем и современная школы управления установили, что в большинстве организаций конфликты могут иметь и конструктивные начала.

Конфликт сам по себе не есть проблема, проблема в том, что нам делать с нашими различиями. Р. Фишер

2. Управление конфликтами в организациях

2.1 Общее понятие. Природа конфликта

Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.

Самое общее определение конфликта (от лат. conflictus -- столкновение) -- столкновение противоречивых или несовместимых сил. Более полное определение -- противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствие согласия между двумя или более сторонами. В среднем руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать, какие конфликты бывают, как они возникают и протекают, как эти конфликты можно устранить.

Модель конфликта показана на рис. 1.

Рис. 1 Модель конфликта

Итак, конфликт. Какова его природа? В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоположные позиции сторон по какому-то вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т.п. Конфликтная ситуация, таким образом, обязательно включает объекты и субъекты конфликта. Это и есть база конфликта.

Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой. Инцидент может возникнуть как по инициативе субъектов конфликта (оппонентов), так и независимо от их воли и желания, вследствие либо объективных обстоятельств, либо случайности. Аналогично и конфликтные ситуации могут возникнуть либо по инициативе оппонентов, либо объективно, независимо от их воли и желания. Кроме того, конфликтная ситуация может передаваться «по наследству», переходить к новым оппонентам. Она может создаваться оппонентами намеренно, ради достижения определенных целей в будущем, но может быть порождена хотя и намеренно, но и без определенной цели, а иногда и во вред себе. То же самое относится и к инциденту. В развитии каждого конфликта можно фиксировать возникновение новой конфликтной ситуации, ее исчезновение и прекращение инцидента. Любое изменение конфликтной ситуации приведет к прекращению данного конфликта, а, возможно, и к началу нового.

Таким образом, конфликт может быть функциональным, полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива. Результат конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляет менеджер. Поэтому нужно знать не только природу, но типы конфликтов.

2.2 Типы конфликтов

С точки зрения причин конфликтной ситуации в учебнике Виханского выделяется три типа конфликтов. Первый -- это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Существует много методов разрешения таких конфликтов. Второй -- это конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей. И, наконец, третий -- это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

Многое зависит от того, как конфликт управляется. Разрушительные последствия возникают тогда, когда конфликт либо очень мал, либо очень силен. Когда конфликт мал, то чаще всего он остается незамеченным и не находит тем самым своего адекватного разрешения. Конфликт, достигший сильного состояния, сопровождается, как правило, развитием у его участников стресса. Это, в свою очередь, ведет к снижению морали и сплоченности. Решения принимаются в условиях сокрытия или искажения информации и не обладают достаточной мотивирующей силой. Организация может, как говорят, распадаться на глазах.

Конструктивная сторона ярче проявляется, когда конфликт по уровню достаточен для мотивации людей. Обычно такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы. Развитие такого конфликта сопровождается более активным обменом информацией, согласованием различных позиций и желанием понять друг друга. В ходе обсуждения различий, которые нельзя не учесть, но и нельзя совместить в существующем виде, вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом и инновационном подходе к проблеме. Такое решение приводит к более эффективной работе в организации. Наличие у конфликта позитивных свойств нередко служит причиной того, что такого рода конфликты искусственно встраиваются в структуру организации, чтобы получить нужный положительный эффект.

2.3 Причины конфликтов

Источниками конфликта, по Виханскому, могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся ожидания, ортодоксальность управления, недостаток самостоятельности и т.п. Кабушкин уделяет данному вопросу гораздо больше внимания. Причины, порождающие конфликты, этот автор группирует и анализирует возможности избежать конфликта.

1. Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме.

2. Усталость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей. Тогда подчиненный вынужден: а) сам ранжировать поступившие приказы по степени их важности по своему усмотрению; б) требовать этого от своего непосредственного руководителя; в) хвататься за все подряд. В любом случае конфликтная ситуация налицо. Зреющий конфликт устраняется надлежащим организационным оформлением разделения и кооперации труда, улучшением порядка делегирования полномочий.

3. Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как правильно распределить материалы, людские ресурсы, финансы и т.п. между различными группами, чтобы достигнуть целей организации. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет недовольство и приведет к различным видам конфликта.

4. Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае возможность конфликта существует из-за неподготовленности подчиненного. В результате ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник, и одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею.

5. Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная похвала других сотрудников. В результате появляются «доверенные лица» и «любимчики». Такое положение всегда провоцирует конфликт.

6. Противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя. Особенно остро проявляется это противоречие в случае, если руководитель склонен к бюрократическим процедурам.

7. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива.

8. Неопределенность перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее существовании, то работает без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным.

9. Неблагоприятные физические условия. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места.

10. Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера. Причиной конфликта могут быть нетерпимость менеджера к критике, невнимание к нуждам подчиненных, публичный «разнос» и т.п.

11. Психологический феномен. Чувство обиды и зависти (у других все лучше, другие удачливее, счастливее и т.д.).

Рассматривая причины конфликтов, нельзя не учитывать тот факт, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого менеджера, особенно если он злопамятен и мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии. Многие конфликты обязаны своим происхождением таким руководителям, которые умеют находить лазейки и обходить директивы и нормативные акты, продолжая незаметно все делать по-своему.

2.4 Уровни конфликта в организации

Можно выделить пять уровней конфликтов в организации: внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой. Так, внутриличностный конфликт может заставить индивида действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт. Рассмотрим каждый тип конфликта в отдельности.

Внутриличностный конфликт случается внутри индивида и часто по природе является конфликтом целей или конфликтом взглядов. Конфликтом целей внутриличностный конфликт становится тогда, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Его интенсивность повышается с ростом количества альтернатив. Примером такого внутриличностного конфликта может быть выбор места работы выпускником университета. Внутриличностный конфликт приобретает характер конфликта взглядов, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, ценностей или своего поведения в целом и пытается выйти из этого состояния путем ликвидации этой дискомфортности через изменение своих мыслей, ценностей и поведения или через получение большего количества информации о проблеме, рождающей эту несостоятельность.

Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиций целей, расположений, ценностей или поведения. Это, пожалуй, самый распространенный тип конфликта. Индивиды, вступившие в межличностный конфликт, имеют пять возможных путей выхода из него. Если на основе двух переменных (интерес к себе и интерес к другим) построить матрицу, то, измеряя в каждом из случаев «интерес» как низкий или высокий, можно выявить следующие стили разрешения межличностного конфликта (рис. 2).

Рис. 2. Стили разрешения межличностного конфликта

Стиль, предполагающий уход из конфликта, связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне от конфликта, стремится стать нейтральным. Использование такого стиля может означать решение индивида дать конфликту возможность развиваться. В отдельных случаях попытка избежать конфликта может снизить его интенсивность. Однако игнорирование несогласия может вызвать еще большее недовольство. При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны.

Стиль разрешения конфликта силой характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, однако, без учета позиций другой стороны. Это стиль типа «выигрыш -- проигрыш». Для применения данного стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами. Такой стиль может в отдельных случаях помочь в достижении индивидуальных целей. Однако, как и в предыдущем случае, у окружающих складывается неблагоприятное впечатление об индивиде, использующем этот стиль.

Стиль сотрудничества отличается как высокой степенью личной вовлеченности в него, так и сильным желанием объединять свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая из сторон. Люди, использующие данный стиль, обычно обладают следующими характеристиками: они рассматривают конфликт как нормальное событие, помогающее и даже, если им правильно управлять, ведущее к более творческому решению. При этом они считают, что каждый участник конфликта имеет равные права в его разрешении, и точка зрения каждого имеет право на существование; они полагают, что никто не должен быть принесен в жертву в интересах всех. Часто такие индивиды считаются динамичными натурами, о которых у других складывается благоприятное мнение.

Стиль разрешения межличностного конфликта, побуждающий войти в положение другой стороны, представляет собой поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Этот стиль типа «невыигрыш -- выигрыш», безусловно, носит оттенок альтруизма. Данный стиль может выражать долгосрочную стратегию в целях развития у других ориентации на кооперацию по разрешению межличностного конфликта. Обладатели такого стиля в целом оцениваются окружающими положительно, однако в то же время воспринимаются другими как слабые натуры.

Стиль компромисса заключается в таком поведении в ходе разрешения межличностного конфликта, которое умеренно учитывает интересы каждой из сторон. Реализация данного стиля связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на определенные уступки. Компромисс широко используется в разрешении конфликта и те, кто его используют, оцениваются окружающими в целом благоприятно. В отличие от стиля, ориентированного на сотрудничество, при компромиссе нет взаимной удовлетворенности, но и нет неудовлетворенности каждой из сторон. Это стиль типа «невыигрыш -- невыигрыш».

Внутригрупповой конфликт является больше чем простой суммой межличностных конфликтов. Это, как правило, столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на групповую динамику и результаты работы группы в целом. Производственные, социальные и эмоциональные процессы внутри группы влияют на появление причин и путей разрешения внутригрупповых конфликтов. Часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера, развитие групповщины и т.п. Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Такое противостояние может носить профессионально-производственную (конструкторы -- производственники -- маркетологи), социальную (рабочие и руководство) или эмоциональную («лентяи» и «трудяги») основы. Обычно такие конфликты носят интенсивный характер, и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша. Переход межгруппового конфликта в чувственно-эмоциональную стадию разрушающе действует не только на вовлеченные в него группы, но и на организацию в целом и на каждого индивидуального участника в отдельности. Развитие внутригруппового конфликта приводит к внутриорганизационному конфликту.

Порой бывает очень трудно провести разницу между этими двумя типами конфликтов. Внутриорганизационный конфликт, тем не менее, чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также на почве того, как формально распределена власть в организации. Выделяются четыре разновидности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой. В реальной жизни эти конфликты тесно переплетены друг с другом, но каждый из них имеет свои, достаточно отличные черты. Так, вертикальный конфликт -- это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение и разрешение обусловлено теми сторонами жизни организации, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации, культура и т.п. Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает его разрешению. Линейно-функциональный конфликт чаще носит сознательный или чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением отношений между линейным руководством и специалистами, например, путем создания целевых или автономных групп. Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание.

В отличие от Виханского, Кабушкин выделяет четыре основных типа конфликтов (рис. 3). Здесь мы видим различие в терминологии с Виханским, который, как было сказано выше, различает пять уровней конфликтов в организации. При этом Кабушкин отмечает, что конфликт, возникающий в организации, называют организационным (диспуты, конфронтации, противоречия и т.п.), таким образом, основные типы конфликтов (рис. 3) он относит к организационным. На мой взгляд, данные различия в терминологии авторов не являются принципиальными для понимания конфликта, а наоборот, дополняют друг друга.

Рис. 3. Основные типы конфликтов

Кроме того, данный автор классифицирует конфликты и по степени проявления: скрытый и открытый. Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают» нервы, скрытый конфликт превращается в открытый. Различают также случайные, стихийно возникающие и хронические, а также сознательно провоцируемые конфликты. Как разновидность конфликта выделяют и интриги. Под интригой понимается намеренное нечестное действие, выгодное инициатору, которое вынуждает коллектив или личность к определенным поступкам и этим наносит коллективу и личности ущерб. Интриги, как правило, тщательно продумываются и планируются, имеют свою сюжетную линию.

2.5 Диагностирование и профилактика конфликтов

Обычно управление конфликтом направлено на его разрешение или урегулирование. Разрешение конфликта предполагает устранение источника конфликта, а его урегулирование означает прекращение конфликтных действий и враждебности, снижение значимости источника, причин конфликта. Обычно это достигается с помощью компромиссов, убеждения и т.д.

Исходным моментом эффективного обращения с конфликтами является их диагностирование, предполагающее сбор и анализ разносторонней информации о них. Использование соответствующей литературы в процессе выполнения курсовой работы позволило нам выявить следующие важнейшие аспекты диагноза конфликта:

1) причины или источники конфликта;

2) природа конфликта;

3) биография конфликта, т.е. его история, в том числе поворотные точки в его развитии, и фон, на котором он возник и прогрессировал, а также стадия и тенденции его развертывания;

4) стороны конфликта: личности, группы, организации и т.п.;

5) отношение сторон к конфликту: их цели, надежды, ожидания, условия, намерены они решить конфликт сами или готовы обратиться к посредникам и т.п.;

6) формальные и неформальные взаимоотношения и позиции сторон, в том числе их лидеров.

Диагностирование конфликтов может быть превентивным (упреждающим). В данном случае предупреждение конфликта предполагает действия, исключающие зарождение конфликтной ситуации или устраняющие причины, источники конфликта, и приводящие к разрядке конфликтной напряженности.

Методами правильной и своевременной диагностики, а также предотвращения конфликта являются:

1. регулярное деловое общение с сотрудниками, особенно вызывающими опасение; дифференцированный подход к людям;

2. принципиальные, основанные на деловой аргументации и отсутствии эмоций индивидуальные беседы;

3. склонение потенциальных участников конфликта к взаимным уступкам, которые на ранней стадии обычно не воспринимаются как шаг, попирающий чье-либо личное достоинство;

4. принятие управленческого решения, способного устранить базу конфликта.

Деструктивный конфликт, как и болезнь, легче предупредить, чем лечить. Ранняя стадия обращения с конфликтом -- его профилактика, которая предполагает недопущение появления причин конфликта. Профилактика конфликтов в организации достигается за счет четкой организации труда; здорового морально-психологического климата в коллективе; профессионально и социально компетентного руководства; удовлетворенности персонала пребыванием в организации; уверенности людей в завтрашнем дне, стабильной занятости и т.д. Иными словами, профилактика конфликта предполагает недопущение возникновения в коллективе всех рассмотренных ранее и некоторых других его причин. Профилактике конфликта, как и его предотвращению в целом служат такие меры, как: правильный подбор и расстановка кадров; постоянное совершенствование оплаты труда в соответствии с изменяющейся ситуацией; ритмичность работы, внимание к условиям труда и жизни работников; совершенствование методов управления организацией с учетом изменения ситуации; своевременное обеспечение ресурсами, их рациональное и справедливое распределение; соответствие прав и обязанностей сотрудников, особенно руководителей, строгий контроль за уважением прав и выполнением обязанностей, поддержание высокой трудовой дисциплины; четкое распределение производственных заданий, полномочий и ответственности; создание формального и неформального авторитета руководителя; формирование благоприятных межличностных отношений; укрепление коллективных норм само регуляции поведения работников, сплачивание коллектива; удаление особого внимания слухам, сплетням, мелким ссорам, которые обычно являются показателями не загруженности работников и создают благоприятную для конфликтов почву; обеспечение равномерности загрузки всех сотрудников. Однако предотвратить конфликты удается далеко не всегда. К тому же чаще всего это бывает и не целесообразно. В случае появления конфликта важно обеспечить управление процессом его развертывания и разрешения.

2.6 Основные стратегии обращения с конфликтами

Деятельность руководителя или любого другого субъекта по управлению конфликтами непосредственно зависит от той общей стратегии, на которую он ориентируется. Существуют три главных стратегии обращения с конфликтами:

1. Нормативная, или морально-правовая, стратегия. Ее цель -- разрешение конфликта на административно-правовой или этической основе. Соперничающие стороны обращаются к законам, принятым в данной организации нормам поведения. Шансы разрешения конфликта прямо зависят от принятия и соблюдения всеми участниками конфликта соответствующих норм и правил. Если же правила не соблюдаются или вообще отвергаются хотя бы одной стороной, то используется убеждение или их силовое навязывание с помощью угрозы и применения санкций, которые в обществе считаются легитимными. В целом данная стратегия ориентирована на мирное соперничество в рамках определенных правил. Причем уважение правил и поддержание тем самым сферы консенсуса считается, в конечном счете, важнее, чем победа в конфликте.

2. Реалистическая стратегия. Она ориентируется главным образом на временное урегулирование конфликта с помощью любых средств, пригодных в данной ситуации. Конфликты рассматриваются как неизбежные, поскольку в любой организации должны быть управляющие и управляемые. Считается, что всеобщее равенство в принципе недостижимо и к тому же дисфункционально. В рамках реалистической стратегии конфликт рассматривается как взаимодействие, в котором выигрыш одной стороны равнозначен проигрышу другой. На практике такая стратегия широко используется на предприятиях с высокой степенью эксплуатации и в целом там, где руководство стремится к максимальной выгоде путем интенсивного «выжимания пота» при минимальной оплате труда, не задумываясь при этом над этической и даже правовой сторонами своей политики.

3. Идеалистическая (интегративная) стратегия ориентируется на нахождение новых общих целей и ценностей, которые обесценивают прежние, послужившие источником конфликта, а также на сотрудничество сторон для достижения этих новых целей. Данная стратегия предусматривает выигрыш всех сторон конфликта в результате его разрешения. Она либо устраняет источник конфликта, либо обесценивает его значимость, создавая новую шкалу целей и ценностей, в которой источник конфликта утрачивает свое былое значение для его участников. В целом практическая реализация идеалистической стратегии в организации является предпочтительной. В процессе такого разрешения конфликта все его стороны оказываются в выигрыше, а, кроме того, у его участников вырабатывается устойчивый поведенческий образец, позволяющий им самостоятельно разрешать подобные проблемы в будущем.

Каждая из трех названных стратегий обращения с конфликтами определяет общую линию поведения ее субъекта, а также ориентирует на использование соответствующих методов и средств. Так, нормативная, или морально-правовая, стратегия ориентирует применение правовых и этических норм и кодексов, использование суда, арбитража и согласительных комиссий, апелляцию к разуму и нравственному сознанию людей и т.п.

Реалистическая стратегия предполагает линию поведения по известной формуле «стремясь к миру, готовься к войне» и ориентирует лишь на собственную выгоду. В целом эта стратегия допускает максимально широкий диапазон методов и средств обращения с конфликтами. Среди таких средств на первом месте стоят использование силы, обман, дезинформация, торг и т.п.

Методика применения идеалистической стратегии обращения с конфликтами более гуманна и коррелирует с демократическим и кооперативным стилями руководства. Одну из таких методик предлагает известный американский конфликтолог А. Филли.

В наиболее общем виде она представляет собой цепочку взаимосвязанных процедур, каждая из которых имеет свои задачи:

1) определить предмет конфликта, главную проблему в форме конечных целей, а не непосредственных, ближайших решений. Найти общность целей, хотя бы по принципу «все мы люди; надо не только думать о себе, но и давать жить другим»;

2) исходя из найденных общих целей, разработать конкретные решения, приемлемые для всех сторон конфликта;

3) концентрировать внимание на сути проблемы, а не на личных свойствах и декларациях оппонента;

4) создавать атмосферу доверия с помощью расширения разностороннего общения и обмена информацией;

5) формировать позитивное отношение друг к другу, отказываясь от применения силы и угроз, выслушивая мнение другой стороны и демонстрируя симпатии к ней.

В реальной жизни организации руководитель может комбинировать в разном соотношении все эти стратегии в зависимости от характера конфликта и его участников, от их готовности воспринимать гуманные методы решения проблем.

2.7 Методы управления конфликтом

Для разрешения организационных конфликтов широко используются так называемые структурные методы управления конфликтом внутри организации. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта.

В группу этих методов входят:

1. методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.);

2. методы, связанные с «разведением» частей организации -- участников конфликта по ресурсам, целям, средствам и т.д. или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений);

3. методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);

4. методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.);

5. методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями).

В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать (рис. 4). И первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество его участников. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения.

Рис. 4. Действия руководителя при разрешении конфликтов

В процессе анализа конфликта, если руководитель не в состоянии сам разобраться в природе и источнике решаемой проблемы, то он может для этого привлечь компетентных лиц (экспертов). Выделяют две большие группы способов управления конфликтом: педагогические и административные (рис. 5).

Рис 5. Управление конфликтами

Итак, процессы, протекающие в организации, отражают динамику организационной системы. В то же время эти процессы сами должны быть управляемыми. Принятие решения играет центральную роль в совокупности всех организационных процессов. Все остальные процессы как бы разворачиваются вокруг него. Конфликт или столкновение интересов нередко отождествляют с причиной, вызывающей необходимость управления. Факты практики не отвергают этого вывода. Конфликт как организационный процесс представляет собой сложное и динамичное явление. Конфликт может разворачиваться на различных уровнях: на уровне индивида, группы, организации. Для разрешения конфликтов разных уровней используются соответствующие им методы и стили. Для разрешения организационных конфликтов с успехом могут использоваться структурные методы.

Особую сложность для менеджера представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов. Главная задача менеджера состоит в том, чтобы уметь определить и «войти» в конфликт на начальной стадии. Установлено, что, если менеджер входит в конфликт на начальной фазе, он разрешается на 92 %; если на фазе подъема -- на 46; а на стадии «пик», когда страсти накалились до предела, конфликты практически не разрешаются или разрешаются весьма редко. Когда силы отданы борьбе (стадия «пик»), наступает спад. И, если конфликт не разрешен в следующем периоде, он разрастается с новой силой, так как в период спада могут быть привлечены для борьбы новые способы и силы.

Заключение

Подведем итоги выполненной работы. Поставленные перед нами цели и задачи были выполнены. В процессе работы было исследовано 17 научных источников: учебных пособий, монографий и статей. На основании этого можно сделать следующие выводы по управлению конфликтами в организациях.

Обычно управление конфликтом направлено на его разрешение или урегулирование. Разрешение конфликта предполагает устранение источника конфликта, а его урегулирование означает прекращение конфликтных действий и враждебности, снижение значимости источника, причин конфликта.

Исходным моментом эффективного обращения с конфликтами является их диагностирование, предполагающее сбор и анализ разносторонней информации о них. Диагностирование конфликтов может быть превентивным (упреждающим). Предупреждение конфликта предполагает действия, исключающие зарождение конфликтной ситуации или устраняющие причины, источники конфликта, и приводящие к разрядке конфликтной напряженности. Ранняя стадия обращения с конфликтом -- его профилактика, которая предполагает недопущение появления причин конфликта.

Однако предотвратить конфликты удается далеко не всегда. К тому же чаще всего это бывает и не целесообразно. В случае появления конфликта важно обеспечить управление процессом его развертывания и разрешения.

Типы конфликтов: конфликт целей, конфликт идей, чувственный конфликт. К причинам конфликта относятся: Противоречивость целей отдельных групп и работников. Нечеткое разграничение прав и обязанностей. Ограниченность ресурсов. Недостаточный уровень профессиональной подготовки. Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная похвала других сотрудников. Противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Неопределенность перспектив роста. Неблагоприятные физические условия. Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера. Психологический феномен.

Уровни конфликта в организации: Внутриличностный конфликт. Межличностный конфликт. Внутригрупповой конфликт. Внутриорганизационный конфликт (вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой).

Межличностные стили разрешения конфликтов: 1. Разрешение конфликта силой (выигрыш-проигрыш). 2. Разрешение конфликта через сотрудничество (выигрыш-выигрыш). 3. Уход от конфликта (проигрыш-проигрыш). 4. Войти в положение другой стороны (невыигрыш-выигрыш). 5. Разрешение конфликта через компромисс (невыигрыш-невыигрыш). Межличностные методы разрешения конфликтов: уклонение от конфликта; сглаживание причин конфликта; принуждение одной из сторон; компромисс; решение проблемы.

Структурные методы разрешения конфликтов: 1. методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.); 2. методы, связанные с «разведением» частей организации -- участников конфликта по ресурсам, целям, средствам и т.д. (дифференциация и автономизация подразделений); 3. методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих); 4. методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений; 5. методы, связанные со слиянием разных подразделений. Кроме того, применяются структурные методы разрешения конфликтов: через разъяснение требований к работе; через систему вознаграждений и т. д.

Функциональный конфликт ведёт к увеличению эффективности работы организации. Дисфункциональный конфликт снижает эффективность группового сотрудничества и, как следствие, снижает эффективность работы организации. Дисфункциональный конфликт ведёт к враждебности между людьми, несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает часто поступать против своей воли и разума, в пользу одной из сторон.

Конфликт -- это ситуация, когда отсутствует согласие между двумя или более сторонами. Изучение управления конфликтами в организации необходимо, так как расширение конфликтологического кругозора руководителя помогает ему находить правильные решения и направлять конфликты в безопасное русло.

Список используемой литературы

1. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт! -- М: Наука, 1989.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. -- 3-е изд. -- М.: Гардарики, 2003.

3. Вишнякова Н.Ф. Конфликт -- это творчество. -- Мн.: Знание, 1994.

4. Дурин В.П. Логика конфликта. -- Хабаровск: Приамурское географическое общество, 1993

5. Зигерт В., Ленг Л. Руководить без конфликтов. -- М.: Экономика, 1990.

6. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособ. -- 5-е изд., стереотип. -- Мн.: Новое знание, 2002.

7. Козер Л.А. Функции социального конфликта. // Социальный конфликт: Современные исследования. -- 1991. -- С. 22--27.

8. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. / Пер. с англ. -- М.: Знание, 1996.

9. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Учебник. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. -- М.: Дело, 1992.

10. Павлова Л.Г. Спор, дискуссия, полемика. -- М.: Просвещение, 1991.

11. Поварнин С.И. Спор. О теории и практике спора. // Вопросы философии. -- 1990. -- № 3. -- C. 57--133.

12. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. -- М.: Аспект Пресс, 1999.

13. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения. -- М.: Наука. 1990.

14. Чумиков А.Н. Управление конфликтами. -- М.: Прогресс, 1995.

15. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. -- М.: Интел-Синтез, 1996.

16. Щербак В.Е. Конфликтные ситуации на предприятии. // ЭКО. -- №11. -- 1999. -- С. 157-167

17. Якокка Л. Карьера менеджера / Пер. с англ.. Общ. ред. и предисл. С. Ю. Медведкова. -- М.: Прогресс, 1991.

Размещено на Allbest.ru


Подобные документы

  • Основные типы конфликтов в современной организации и проблемы управления ими. Методы управления различными видами конфликтов. Анализ управления конфликтами в организации ОАО "Химический завод "Планта". Рекомендации по управлению конфликтами в организации.

    дипломная работа [881,5 K], добавлен 18.04.2015

  • Организационный конфликт, его сущность и особенности. Понятие конфликта в психологии. Типы и причины возникновения конфликтов в организации. Управление конфликтами в организации. Способы разрешения и методы профилактики организационного конфликта.

    курсовая работа [47,8 K], добавлен 13.11.2008

  • Понятие, природа, виды, основные функции, уровни конфликта в организации и его последствия. Алгоритм воздействия на конфликтную ситуацию. Методы, стили и модели разрешения и регулирования конфликтов, а также особенности предотвращения и стимулирования.

    курсовая работа [211,0 K], добавлен 14.12.2013

  • Сущность понятия конфликта в контексте менеджмента, его типы и причины возникновения в организации. Закономерности развития процесса конфликта и его последствия. Методы управления конфликтами. Общие алгоритмы воздействия на конфликтную ситуацию.

    курсовая работа [64,2 K], добавлен 09.05.2014

  • Конфликты в организации: типы, причины, последствия. Природа конфликта, его составляющие. Социальная напряженность в коллективе: причины, проблемы оценки. Методы управления конфликтами и стрессами в организации. Правовые основы разрешения трудовых споров.

    курсовая работа [139,6 K], добавлен 24.05.2015

  • Виды, причины и последствия конфликтов. Понятие конфликтных личностей. Отношение оппонентов к конфликтной проблеме. Управление конфликтами: содержание, инструменты, стратегии разрешения. Особенности управления конфликтами в турфирме "Вокруг света".

    курсовая работа [66,0 K], добавлен 10.04.2015

  • Структура конфликтов в организации, их типы, причины и последствия. Методы управления конфликтами, их профилактика. Исследование управления конфликтами в хирургическом отделении МУЗ "Сысертская ЦРБ". Анкетирование сотрудников хирургического отделения.

    курсовая работа [321,3 K], добавлен 05.07.2011

  • Природа конфликта и условия его возникновения. Управление конфликтом как функция менеджера. Понятие функциональности конфликта. Типология конфликта, его причины. Основные последствия конфликта. Внутриличностные и структурные методы управления конфликтами.

    курсовая работа [46,9 K], добавлен 31.03.2011

  • Сущность и функции трудового конфликта. Основные причины и виды трудовых конфликтов. Личные и профессионально-деловые амбиции. Методы профилактики трудовых конфликтов. Управление конфликтами в организациях. Конструктивные и деструктивные конфликты.

    курсовая работа [53,0 K], добавлен 14.12.2016

  • Сущность, функции и причины конфликтов, их классификация. Методы диагностики конфликтов, технология их предупреждения и способы разрешения. Сотрудничество как форма преодоления конфликта. Организационный механизм управления конфликтами и стрессами.

    дипломная работа [131,4 K], добавлен 29.11.2010

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.