Совершенствование системы стимулирования труда в ЗАО "Приосколье"

Для повышения рентабельности предприятия сделан еще один важный шаг: взято в аренду 65 тысяч га пахотных земельных угодий, организовано производство высокоэффективных удобрений в объеме 180-200 тысяч тонн в год. Это дает возможность решить экологические проблемы, оздоровить поля за счет внесения биоорганических удобрений, повысить урожайность зерновых и бобовых культур.

ЗАО «Приосколье» сегодня - это многофункциональное предприятие с замкнутым циклом производства птицеводческой продукции: племрепродукторами, инкубаториями, площадками по откорму бройлеров, заводами по убою и глубокой переработке мяса птицы. Не случайно председатель Правительства России М.Фрадков при посещении ЗАО «Приосколье» дал высокую оценку не только сделанному, но и всей концепции создания структуры холдинга. По его определению, она является "предметом тиражирования для современных и будущих сельскохозяйственных комплексов".

В соответствии с Программой развития птицеводства в Белгородской области, полностью инфраструктура ЗАО «Приосколье» должна быть создана и оптимизирована для производства 207 тысяч тонн в год птицепродукции к 2008 году, что означает значительное увеличение объемов производства по сравнению с 2006 годом. Решение поставленной задачи на «Приосколье» связывают с пуском в эксплуатацию второго завода по убою и переработке птицы мощностью 65 тысяч тонн в год. Начато строительство четырех новых площадок откорма на 1 млн. голов. В ближайших планах - строительство еще одного репродуктора второго порядка мощностью 60 млн. яиц и третьего комплекса по производству и переработке мяса птицы в Валуйском районе. Возводятся очистные сооружения, рассчитанные на переработку 10 тысяч кубометров в сутки сточных вод с линией выделения дополнительно белка и жира. Создается производственный комплекс мощностью 200 тысяч тонн в год биоорганических удобрений. Прорабатывается возможность строительства производства специализированных кормов на 35 тысяч тонн в год для собак и кошек.

ЗАО «Приосколье» имеет разветвлённую сеть филиалов в России, однако мы проведём анализ системы стимулирования и мотивации труда на примере филиала ЗАО «Приосколье» в Белгороде (далее - ЗАО «Приосколье»).

Основополагающими документами для проведения анализа экономического состояния предприятия является бухгалтерская отчетность формы 1, 2, (Приложение 2, Приложение 3), внутренний отчет об издержках предприятия. В данном разделе отражены основные показатели работы предприятия в физическом и денежном выражении, произведен анализ использования основных средств комбината, анализ использования оборотных средств, проведен финансовый анализ деятельности предприятия.

В таблице 1 представлены показатели производственно-хозяйственной деятельности ЗАО «Приосколье» за 2004-2008 годы.

Как видно из таблицы выручка от реализации товара в действующих ценах не напрямую зависит от физического объема изменения продаж мяса птицы. В 2005 и 2006 гг. объем реализации составил 11813 тонн (572064 тыс.руб.) и 12214 тонн (554413 тыс.руб.) соответственно. Увеличение физического объема реализации на 401 тонну не привели к росту выручки, а наоборот к ее снижению на 17651 тыс.руб. данный процесс связан с тем, что в жесткой ценовой конкурентной борьбе на рынке агрохолдингу приходится предоставлять достаточно высокие скидки, чтобы удержать тот рынок реализации, который они уже имеют. Также в 2006 году непосредственно вырос объем реализации более дешевых видов полуфабрикатов и все это происходит при незначительном увеличении цен на некоторые виды изделий из мяса птицы. Но из-за вышеперечисленных фактов происходит ее резкое снижение в 2006 году на 11,09% или на 57194 тыс.руб. В 2007 и в 2008 году наблюдается незначительный рост выручки, которым сопровождается рост объёма реализации.

Таблица 1

Динамика основных показателей экономико-хозяйственной деятельности ЗАО «Приосколье» за 2004-2008 гг.

Показатели	2004	2005	2006	2007	2008	Отн. откл., %
						2005 к 2004	2006 к 2005	2007 к 2006	2008 к 2007
Выручка в действующих ценах, тыс.руб.	497020	572064	554413	596 593	630 002	115,1	96,91	107,61	105,60
Себестоимость проданных товаров, тыс.руб.	379576	449 355	440858	468 632	493001	118,38	98,11	106,30	105,20
Объем реализации, тонн	11 098	11813	12214	12 983	13659	106,44	103,39	106,30	105,20
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	44479	30417	23308	24240	25501	68,39	76,63	104,00	105,20
Рентабельность производства, %	11,72	6,77	5,29	4,95	4,80	57,77	78,11	93,57	96,97

Себестоимость проданных товаров в период с 2004 по 2005 гг. выросла на 69779 тыс.руб. или на 18,38%. Параллельно с этим объем реализации вырос на 6,44%, что свидетельствует о превышении темпов роста производственных затрат над объемов реализации. Данный процесс связан с увеличением цен на закупаемое сырье и упаковочные материалы с незначительным ростом объемов реализации. В 2006 году по сравнению с 2005 и 2004 годами ситуация кардинально меняется. Себестоимость, выпущенной продукции снизилась на 1,89% или на 8497 тыс.руб., при этом происходит рост объемов реализации. Данный процесс связан как с уменьшением складских запасов, так и с удешевлением сырья, применяемом при выращивании птицы. При этом удешевление сырья происходит путем замены более дорогих видов на более дешевые. В 2007 и 2008 году себестоимость незначительно увеличилась, однако прочная позиция предприятия на рынке позволила увеличить спрос на продукцию, не смотря на рост себестоимости. Также параллельно росту объёма реализации наблюдается и рост абсолютной величины прибыли, однако относительная величина - рентабельность производства в 2007 и 2008 году несколько снизилась, поскольку предприятие в условиях конкуренции не может значительно повысить рыночные цены на продукцию. Отрицательным фактом является также превышение темпов снижения выручки от реализации на 3,09% над себестоимостью проданных товаров на 1,89%.

Данная тенденция с одной стороны является негативной, так как ведет к уменьшению прибыли агрохолдинга, но с другой стороны увеличение объемов реализации способствует закреплению продукции ЗАО «Приосколье» на рынке.

К сожалению, увеличение объемов реализации в 2004-2008 гг. не привели к росту балансовой прибыли предприятия. В 2005 году снижение балансовой прибыли составило 14062 тыс.руб., в 2006 году 7109 тыс.руб., что привело к снижению рентабельности производства на 4,9% и на 1,5% в 2005-2006 гг. соответственно. Такое резкое изменение в прибыли агрохолдинга связано с ценовой политикой и политикой предоставления скидок в ЗАО «Приосколье». Данная ситуация также связана с тем, что в период 2004-2006 гг. оборудование и автотранспортные средства приобретались на предприятие по средствам лизинга, а это в свою очередь привело к увеличению затратной части и как следствие снижению прибыли организации.

Эффективность использования имущества предприятия характеризуется следующими показателями: коэффициент оборачиваемости, который показывает, сколько раз в течение отчетного периода обернулась среднегодовые остатки оборотных средств; продолжительность оборота в днях. Результаты расчетов коэффициентов оборачиваемости и периодов оборачиваемости представлены в таблице 2. Чем выше показатель оборачиваемости, тем лучше работает предприятие. Данный показатель необходимо рассматривать в динамике за ряд лет.

В ЗАО «Приосколье» в 2005 году, по сравнению с 2004 ухудшилась оборачиваемость по статьям: производственные запасы (сырье и материалы и другие аналогичные ценности) на 0,6 раза или на 0,9 дня; незавершенное производство на 6748 раза; готовая продукция с 3,5 раза или на 1,8 дня; расходы будущих периодов на 137,1 раза или на 1,1 дня; краткосрочные финансовые вложения на 25,9 раза или на 2,6 дня. Все это привело к снижению оборачиваемости всех оборотных средств на 0,3 раза или на 5 дней.

Увеличение дебиторской задолженности в 2006 году по сравнению с 2005 годом связано с обострением конкурентной борьбы на рынке, что привело к оказанию покупателям новой услуги в виде отсрочки платежа и предоставления полуфабрикатов на реализацию. В 2006 году продолжается снижение оборачиваемости по статье дебиторская задолженность в 9,25 раз. Положительным показателем является улучшение оборачиваемости на 4,57 раза или снижение периода оборачиваемости на 2,22 дня по статье готовая продукция.

Таблица 2

Динамика показателей оборачиваемости в ЗАО «Приосколье» в период с 2004 по 2008 гг.

Наименование статей	2004	2005	2006	2007	2008	Абс.откл. (+/-) 2005 к 2004 г.	Абс.откл. (+/-) 2006 к 2005 г.	Абс.откл. (+/-) 2007 к 2006 г.	Абс.откл. (+/-) 2008 к 2007 г.
	Коэффициент оборачиваемости, раз	Продолжительность оборота, дней	Коэффициент оборачиваемости, раз	Продолжительность оборота, дней	Коэффициент оборачиваемости, раз	Продолжительность оборота, дней	Коэффициент оборачиваемости, раз	Продолжительность оборота, дней	Коэффициент оборачиваемости, раз	Продолжительность оборота, дней	Коэффициент оборачиваемости, раз	Продолжительность оборота, дней	Коэффициент оборачиваемости, раз	Продолжительность оборота, дней	Коэффициент оборачиваемости, раз	Продолжительность оборота, дней	Коэффициент оборачиваемости, раз	Продолжительность оборота, дней
Производственные запасы	15,6	23,3	15,1	24,2	13,97	26,1	12,64	27,3	11,59	28,1	-0,6	0,9	-1,09	1,9	-1,33	1,17	-1,1	0,79
Незавершенное производство	41 418	0,01	34 671	0,01	3350	0,1	3 218	0,1	3163	0,1	-6 748	0,001	-31321	0,1	-132	0,01	-55	0,01
Готовая продукция	28,7	12,7	25,2	14,5	29,78	12,3	31,1	11,9	31,4	11,0	-3,5	1,8	4,57	-2,2	1,32	-0,4	0,3	-0,89
Расходы будущих периодов	293,1	1,2	156	2,3	134,52	2,7	128,7	3,2	124,43	3,9	-137,1	1,1	-21,53	0,4	-5,82	0,44	-4,3	0,71
Расчеты с дебиторами	12,1	30,3	12,7	28,8	9,29	39,3	8,6	42,2	7,93	46,4	0,6	-1,5	-3,4	10,5	-0,69	2,94	-0,7	4,18
Краткосрочные фин. вложения	74,5	4,9	48,7	7,5	-	-	44,3	7,1	46,6	8,9	-25,9	2,6	-	-	-	-	2,3	1,84
Денежные средства	258	1,4	303,7	1,2	251,95	1,5	248,79	1,5	244,38	1,5	45,7	-0,2	-51,78	0,3	-3,16	0,01	-4,4	0,03
Всего оборотных средств	4,7	77,8	4,4	82,7	4,32	84,5	4,1	86,1	3,89	88,2	-0,3	5	-0,09	1,7	-0,22	1,65	-0,2	2,09

Дело в том, что в связи с удешевлением транспортных расходов сырье и материалы как закупались, так и закупаются большими партиями. Так же увеличение периода оборота запасов сырья и материалов объясняется тем, что в условиях инфляции руководство предприятия стремилось закупать сырье крупными партиями. Подобное решение влечет дополнительные издержки: рост расходов на хранение, в частности, увеличение налога на имущество; отвлечение на длительное время денежных средств из оборота; занижение (против реально существующих) цен при списании в производство сырья материалов.

Оборачиваемость по статье расчеты с дебиторами в период в 2005 году улучшилась на 0,6 раза, по сравнению с 2004 годом и привела к уменьшению периода оборачиваемости на 1,5 дня. Но данная тенденция не продолжилась в 2006 году и привела к тому, что оборачиваемость резко снизилась на 3,4 раза, а период оборачиваемости увеличился на 10,52 дня. С 2006 по 2008 год, к сожалению, наблюдается тенденция спада оборачиваемости, однако отрицательный прирост незначителен.

Отсрочка платежа дается практически для всех оптовых покупателей на 15-20 календарных дней, что влияет на оборачиваемость расчетов с дебиторами из-за чего рост периода оборачиваемости по данной статье растет. Данная ситуация сложилась так же из-за сложной конъюнктуры рынка мяса птицы, из-за обострившихся рисков недополучить в срок корма или корма неудовлетворительного качества, на складе лежит продукция для обеспечения бесперебойного объема производства мяса птицы.

Дебиторская задолженность комбината состоит в основном из задолженности покупателей. Для финансирования такой большой дебиторской задолженности ЗАО «Приосколье» вынуждено использовать краткосрочные кредиты банков, что является показателем малоэффективного управления финансами. Положительным является тот факт, что часть дебиторской задолженности руководство комбината компенсирует за счет кредиторской задолженности поставщикам сырья и подрядчикам.

Основные производственные фонды в сочетании с трудовыми ресурсами определяют производственную мощность предприятия. Рассмотрим структуру основных фондов ЗАО «Приосколье» по данным финансовой отчетности за период 2004-2008 гг. и данные занесем в таблицу 3.

Данные таблицы 3 указывают на то, что наибольшую долю в составе основных средств предприятия в 2004-2008 гг. занимает активная часть (машины и оборудование). В 2004 году доля активной части в общем объеме основных фондов составила 63,2%, в 2005 году - 60,6%, в 2006 году - 62,6%.

Рост активной части связан, в первую очередь с тем, что агрохолдинг проводит активную политику по модернизации оборудования.

Немаловажное значение имеет высокая доля транспортных средств в общем объеме основных средств. В 2006 году она составила 4% или 14227 тыс.руб. В 2007 году доля транспортных средств увеличилась до 4,9%, а в 2008 году - до 5,4%. В основном это торговый транспорт.

Но, обновления основных производственных фондов не ведет к улучшению основных экономических показателей их состояния (табл. 4).

Как видно из таблицы 4 период с 2004 по 2008 годы происходит увеличение коэффициента износа, который за данный период вырос с 22,5% до 31,3%. Данный процесс связан с тем, что на предприятие приобретается больше оборудования (дорогого оборудования) с меньшим сроком амортизации. Приобретение оборудования в больших объемах оставляет на приблизительно высоком уровне коэффициенты обновления составляет: 0,121 в 2004 году, 0,185 в 2005 году, 0,064 в 2006 году, 0,136 в 2007 году и столько же в 2008 году.

Таблица 3

Динамика структура основных средств ЗАО «Приосколье» за 2004-2008 гг.

Показатели	2004	2005	2006	2007	2008	Абс.откл. по уд.весу, %
	тыс. руб.	уд. вес, %	тыс. руб.	уд. вес,%	тыс. руб.	уд вес, %	тыс. руб.	уд. вес,%	тыс.руб.	уд. вес,%	2005 к 2004	2006 к 2005	2007 к 2006	2008 к 2007
1.Пассивная часть
Здания	91806	32,6	115500	33,9	116111	32,9	117384	32,2	118127	31,5	1,31	-0,98	-0,7	-0,6
Сооружения	7472	2,6	8930	2,6	9978	2,8	10957	3,0	11363	3,0	-0,03	0,21	0,2	0,0
Земельные участки	4635	1,6	9935	2,9	6064	1,7	6064	1,7	6064	1,6	1,27	-1,2	0,0	0,0
Итого:	103913	36,8	134365	39,4	132153	37,4	134405	36,8	135554	36,2	2,55	-1,96	-0,6	-0,6
2.Активная часть
Машины и оборудование	165997	58,9	194095	56,9	206637	58,5	212746	58,3	218794	58,4	-1,95	1,62	-0,2	0,1
Транспортные средства	12106	4,3	12574	3,7	14227	4	17857	4,9	20238	5,4	-0,61	0,34	0,9	0,5
Итого:	178103	63,2	206669	60,6	220864	62,6	230603	63,2	239032	63,8	-2,55	1,96	0,6	0,6
ВСЕГО:	282016	100	341034	100	353017	100	365008	100	374586	100	-	-	-	-

За счет крупных капиталовложений в основные фонды роста среднегодовой стоимости основных фондов в 2005 году составил 42784 тыс.руб., в 2006 году 38166,5 тыс.руб. Фондоотдача в период с 2004 по 2008 гг. снизилась с 1,85 до 1,44 соответственно. Улучшается показатель фондовооруженности, его рост с 2004 по 2008 годы был в размере 353,6 и 519,3 соответственно.

Таблица 4

Динамика основных показателей состояния основных фондов

в ЗАО «Приосколье» за 2004-2008 гг.

Наименование	2004	2005	2006	2007	2008	Абс. откл.,
						2005 к 2004	2006 к 2005	2007 к 2006	2008 к 2007
Амортизация, тыс.руб.	60 420	79745	103121	119384	123876	19324,5	23376,5	16263	4492
Коэффициент износа, %	22,5	25,6	29,5	29,8	31,3	3,1	3,9	0,3	1,5
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс.руб.	268 746	311530	349696	384037	412958	42784	38166,5	34341	28921
Фондоотдача, руб.	1,85	1,84	1,59	1,48	1,44	-0,01	-0,3	-0,11	-0,04
Фондовооруженность, руб./чел.	353,6	404,1	448,9	484,7	519,3	50,4	44,8	35,8	34,6
Рентабельность основных фондов, %	16,55	9,76	6,67	5,4	4,9	-6,8	-3,1	-1,27	-0,5
Коэффициент выбытия основных фондов	0,03	0,014	0,016	0,017	0,017	-0,016	0,002	0,001	0
Коэффициент обновления основных фондов	0,121	0,185	0,064	0,136	0,136	0,064	-0,121	0,072	0

Увеличение коэффициента выбытия в 2004 году до 0,03 связано с тем, что ЗАО «Приосколье» активно проводит политику продажи автотранспорта не дожидаясь его полного износа. В целом, коэффициент выбытия за 2007 год стабилизировался и составил 0,017.

В перспективе показатели состояния основных фондов в ЗАО «Приосколье» будут улучшаться, так как капитальные вложения это долгосрочные вложения в основные фонды, которые приносят эффект в долгосрочном периоде.

Далее проведем анализ коэффициентов платежеспособности и данные занесем в таблицу 5.

Общий показатель ликвидности в 2004 году равен 0,768, что показывает, что в течении года агрохолдинг сможет погасить 76,8% от наиболее срочной до долгосрочной задолженности. Отрицательным фактом является снижение данного показателя в 2004 годом на 13%, а отрицательным снижение данного показателя в 2005 году на 0,182, в 2006 году на 0,021, в 2007 году на 0,016 и в 2008 году на 0,011. Однако следует заметить, что темп роста изменения этого показателя снижается, разумеется, было бы лучше, если бы этот показатель повышался, но в условиях кризиса даже такая тенденция является приемлемой. Данное снижение связано с ростом долгосрочных и краткосрочных обязательств предприятия и незначительном росте быстрореализуемых активов.

Таблица 5

Коэффициенты платежеспособности ЗАО «Приосколье»

в период с 2004 по 2008 гг.

Коэффициенты платежеспособности	Нормальное ограничение	2004	2005	2006	2007	2008	Абс. откл. (+/-)
							2005 к 2004	2006 к 2005	2007 к 2006	2008 к 2007
1. Общий показатель ликвидности	L1>1	0,768	0,586	0,565	0,549	0,538	-0,182	-0,021	-0,016	-0,011
2. Коэффициент абсолютной ликвидности	L2>0,1-0,7	0,045	0,027	0,025	0,024	0,023	-0,018	-0,002	-0,001	-0,001
3. Коэффициент «критической оценки»	Допустимое L3 от 0,7-1	1,017	0,673	0,712	0,74	0,761	-0,343	0,039	0,028	0,021
4. Коэффициент текущей ликвидности	Необходимое значение 2; оптимальное 2,5-3,0	2,214	1,597	1,433	1,312	1,223	-0,617	-0,164	-0,121	-0,089
5. Коэффициент восстановления платежеспособности	Не менее 1,0		0,644	0,675	0,702	0,721	0,644	0,031	0,027	0,019

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую часть краткосрочной задолженности организация может погасить в ближайшее время за счет денежных средств. Данный показатель в ЗАО «Приосколье», по нашему мнению, является низким и составил в 2005 году 0,027, что меньше чем в 2004 году на 0,018. В 2006 году данный показатель снизился до 0,025, в 2007 году до 0,024 и в 2008 году до 0,023. Данное снижение на комбинате произошло в основном за счет увеличения краткосрочных обязательств.

Коэффициент «критической оценки» показывает, какая часть краткосрочных обязательств организации может быть погашена за счет средств на различных счетах, в краткосрочных ценных бумагах, а также ближайших поступлений на расчетный счет. Данный показатель в 2005 году на комбинате составил 0,673, т.е. предприятие не сможет досрочно погасить краткосрочных обязательств самостоятельно при условии погашения задолженностей со стороны должников ЗАО «Приосколье». В 2006 году данный показатель увеличился на 0,039 пунктов, что связано с необоснованно большим ростом, по нашему мнению, дебиторской задолженности. Рост дебиторской задолженности в 2006-2008 г. связан с ростом затрат на формирование спроса и стимулирование сбыта ЗАО «Приосколье», которые в основном заключаются в предоставления различного рода скидок.

Коэффициент текущей ликвидности показывает, какую часть текущих обязательств по кредитам и расчетам можно погасить, мобилизовав все оборотные средства. Этот коэффициент обобщает предыдущие показатели и является одним из показателей, характеризующих удовлетворительность (неудовлетворительность) бухгалтерского баланса. Необходимо что бы данный показатель был в районе 2, оптимальное значение 2,5-3. Коэффициент текущей ликвидности позволяет установить, в какой кратности текущие активы покрывают краткосрочные обязательства. Это главный показатель платежеспособности. В 2004 году данный показатель составил 2,214, что связано с получением долгосрочных кредитов и за счет этого погашения краткосрочной задолженности. В 2005 году данный показатель снизился до 1,597 в связи с ростом краткосрочных обязательств. По этой же причине снижается данный показатель в 2006 году до 1,433 и ведет к неудовлетворительным показателям по коэффициенту восстановления платежеспособности в 2007-2008 гг.

В целом за 2004-2008 годы показатели ликвидности баланса остаются на низком уровне, что связано с предоставлением комбинату долгосрочных и краткосрочных кредитов на развитие бизнеса и удержания прежних положений.

Структура затрат по их элементам в период с 2004 по 2008 год представлены в таблице 6. В данной таблице мы рассматриваем затраты на производство мяса птицы. Затраты на производство мяса птицы меняются в соответствии с изменением объемов производства и ростом цен на сырье, корма, материалы, топливо, и т.д.

Как видно из таблицы 6 увеличение затрат на производство и реализацию продукции происходит год от года и связано это с тем, что дорожает сырье, увеличиваются объемы реализации и как следствие объемы производства. В 2004-2008 гг. рост по статьям сырье и упаковочные материалы напрямую связаны с ростом производства и реализации мяса птицы. За счет увеличения заработной платы работников ЗАО «Приосколье» в 2005-2008 гг. на 12,1%, 9,3%, 8,2% и 6,6% соответственно увеличились затраты на оплату труда.

Таблица 6

Динамика структуры затрат по элементам в ЗАО «Приосколье»

за 2004-2008 гг.(тыс. руб.)

Элементы затрат	2004	2005	2006	2007	2008	Отн.откл., %
						2005 к 2004	2006 к 2005	2007 к 2006	2008 к 2007
Сырье	266848	316989	329668	345162	356898	118,8	104	104,7	103,4
Упаковочные материалы	48856	60093	64600	68670	72378	123	107,5	106,3	105,4
Заработная плата	47414	53149	58092	62856	67004	112,1	109,3	108,2	106,6
Отчисления в социальные фонды	16665	18593	20285	21969	23528	111,6	109,1	108,3	107,1
Амортизация основных средств	20112	22431	27142	32489	38629	111,5	121	119,7	118,9
Электроэнергия	7806	13054	13472	14105	14514	167,2	103,2	104,7	102,9
Топливо	6782	10453	11247	11978	12673	154,1	107,6	106,5	105,8
Цеховые расходы	8252	9171	10180	11229	12318	111,1	111	110,3	109,7
Общезаводские расходы	3503	4181	4336	4475	4582	119,4	103,7	103,2	102,4
Итого:	426238	508113	539021	572932	602525	119,2	106,1	106,3	105,2

За счет, проводимой политики, в последние годы по модернизации производства увеличивается статья амортизационные отчисления, в частности, в 2005 году темп роста составил 111,5%, в 2006 году 121%, в 2007 году 119,7% и в 2008 году 118,9%. Увеличение затрат на топливо и электроэнергию, в основном, на комбинате происходит за счет увеличения тарифов на энергоносители.

Изменение общезаводских расходов в 2004-2008 гг. связано с структурными изменениями на агрохолдинге, с изменениями отнесения затрат по статьям и подразделениям предприятия. В общезаводские расходы на ЗАО «Приосколье» включаются заработная плата персоналу непосредственно не связанному с выращиванием птицы, часть почтово-телеграфных расходов, текущий ремонт, затраты на охрану труда, автоуслуги, услуги банка, командировочные, реклама, лицензирование, охрана объекта.

В целом, проанализировав показатели деятельности ЗАО «Приосколье» можно сделать вывод о том, что агрохолдинг является рентабельно работающим предприятием, увеличивающим свои объемы производства и соответственно выручку. Несмотря на снижение относительных финансовых показателей, в целом деятельность рентабельна, поскольку абсолютная величина валовой прибыли растёт с увеличением объёма реализации продукции. Предприятие из года в год увеличивает объемы производства мяса птицы и соответственно растет выручка от продаж. В 2007-2008 гг. предприятие в связи с мировым экономическим кризисом снизило темпы наращивания объёма производства. ЗАО «Приосколье» имеет безупречную кредитную историю, в срок погашает кредиты и проценты по кредитам, пользуется доверием у кредиторов.

2.2 Анализ системы материального поощрения работников

При самых прекрасных планах, эффективной организационной структуре, современном оборудовании, но без мотивации труда работников добиться желаемых результатов невозможно, члены трудового коллектива не будут справляться со своими служебными обязанностями.

В ЗАО «Приосколье» применяют две формы стимулирования труда: материальное и нематериальное стимулирование.

Материальное стимулирование труда - совокупность форм и методов обеспечения и повышения материальной заинтересованности работников в достижении определенных индивидуальных и коллективных результатов. Различают денежное и неденежное материальное стимулирование.

Материальное денежное стимулирование - материальное стимулирование, регулирующее поведение людей на основе использования различных видов денежных поощрений и санкций.

Материальное денежное стимулирование проявляется в следующих формах: заработная плата, бонусы, дополнительные выплаты.

Применяемая в ЗАО «Приосколье» система оплаты труда, не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества выпускаемой продукции.

Дополнительные выплаты - вознаграждения за труд сверх установленной нормы, за трудовые успехи;

Бонусы - это разовые выплаты из прибыли, вознаграждений по итогам работы за год.

Преимущества бонусов в том, что их выплата дает сильную трудовую мотивацию и побуждает к высокопроизводительному труду даже отстающих работников, так как при расчете учитываются реально достигнутые результаты конкретного работника. Система выплаты бонусов достаточно гибка, их размеры колеблются в зависимости от количества персонала, на который они распространяются.

В системе стимулирования труда на предприятии заработная плата занимает ведущее место.

Как известно, основной целью любого работника является получение достойного материального вознаграждения, без которого человек не смог бы жить.

Зарплата представляется одним из важнейших способов воздействия на персонал. Однако существующий зачастую субъективизм в оценке результатов работы сотрудников (отсутствие количественных показателей такой оценки, а также стимулирование личной преданности) выбивает из рук менеджеров мотивационную функцию зарплаты, делая ее иногда даже демотивирующим фактором. Возможность влияния на подчиненных - через их зарплату дает им власть над людьми.

Заработная плата - это вознаграждения за выполненную работу в соответствии с установленными нормами труда.

В ЗАО «Приосколье» большое внимание уделяется трудовым ресурсам. Постоянное повышение уровня оплаты труда способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Оплата труда на предприятии производится 20 числа каждого последующего за отчетным месяцем. Оплата на предприятии ЗАО «Приосколье» сдельная, т.е. от объема произведенного мяса птицы и яиц. Оплата работников администрации производится как: (ставка + материальная помощь + премия за экономию + премия в размере 30% от ставки). Премия в размере 30% от ставки выплачивается в том случае если предприятие имеет прибыль в отчетном периоде. Начисление заработной платы работников ремонтных служб происходит с учетом коэффициента классности.

Основные показатели по труду и заработной плате представлены в таблице 7.

Таблица 7

Динамика основных показателей по труду и заработной плате в ЗАО «Приосколье» в 2004-2008 гг.

Показатель	Ед.изм.	2004	2005	2006	2007	2008	Отн.откл., %
							2005 к 2004	2006 к 2005	2007 к 2006	2008 к 2007
Фонд оплаты труда	тыс.руб.	65244	75755	84598	93735	101890	116,1	111,7	110,8	108,7
Численность	чел.	760	771	779	785	793	101,4	101,0	100,8	101,0
Средняя зар/плата, руб.	руб.	7154	8188	9050	9801	10000	114,5	110,5	108,3	107,2
Производительность труда	тонн/чел.	14,6	15,3	15,7	16,0	16,8	104,9	102,3	101,9	104,7

Положительным является тот факт, что рост средней заработной платы превышает по итогам 2004-2008 гг. темп роста инфляции в России. В частности, индекс потребительских цен в 2005 году составил 1,109, а темп роста заработной платы на предприятии составил 1,145, в 2006 году - 1,105, в 2007 году - 1,083 и в 2008 году - 1,072.

Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии и уровня производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда и состоянием социальной атмосферы в коллективе.

С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты. При этом средства на оплату труда нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты. Только при таких условиях создаются возможности для наращивания темпов расширенного воспроизводства.

Выбытие кадров в основном происходит по причине увольнения по собственному желанию и в связи с уходом на пенсию. Причиной увольнения по собственному желанию в основном является тяжелый ручной труд и жесткий график работы. В основном численность работников увеличивается в летний период времени, когда объемы производства возрастают в 2-3 раза.

Так, на предприятии применяются повременная и сдельная оплата труда.

Повременная оплата труда преобладает среди руководителей и специалистов, а также вспомогательного и обслуживающего персонала. Сдельная - распространена среди рабочих основного производства.

Труд работников, находящихся на повременной системе оплаты труда, оплачивается в соответствии с фактически отработанным временем на основе должностных окладов и тарифных ставок в соответствии с утвержденным штатным расписанием (см. табл. 8). При этом для выполнения отдельных функций и объемов работ могут быть установлены нормы обслуживания или нормы численности работников.

Таблица 8

Организация заработной платы

№	Наименование заработной платы	Зарплата, руб.
1	2	3
1	Повременная оплата труда	296.898
2	Начисления стимулирующего характера -за работу в ночное время -доплата за сверхурочные -доплата за работу в праздники	8.290 3.240 2.734
3	З/п во время учебных отпусков	2.209
4	Оплата отпусков текущего месяца	26.785
5	Выплата пособий по временной нетрудоспособности	3.480
6	Надбавки, обуслов. район. регулир. труда в т.ч. -начисл. по район коэф. за отраб. время -за работу в праздничные дни -за работу сверхурочно -за работу в ночное время	228.124 1.914 2.268 5.803
7	Итого:	862.500

На наш взгляд такой вид оплаты труда не подходит для сотрудников отдела продаж. Премиальная часть заработанной платы составляет лишь 10% - это ничтожно мизерная доля в заработанной плате. Причем премиальная часть всегда одинаковая, она не зависит от прибыли предприятия и от выработки каждого работника по отдельность. Графически это можно представлено на рис 2.

Исходя из сказанного выше можно сделать вывод о том, что у работников и у управленцев нет стимула эффективнее работать и приносить предприятию большую прибыль, потому что на их заработанной плате это не сказывается. При разной усидчивости они получают одинаковую заработанную плату.

Рис. 2. Доля сдельной и премиальной части заработанной платы

Труд работников, находящихся на сдельной системе оплаты труда оплачивается согласно утвержденным расценкам, а в случае выполнения планов производства, и показателей премирования. Конкретный размер месячного должностного оклада работнику устанавливаются в трудовом договоре, штатном расписании, локальных нормативных актах.

Коллективный договор является важнейшим документом на предприятии. На ЗАО «Приосколье» он разработан при непосредственном участии службы управления персоналом. Коллективный договор - это соглашение, заключаемое трудовым коллективом с администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на срок от одного до трех лет.

Порядок и условия заключения коллективного договора определяются Законом РФ «О коллективных договорах и соглашениях» от 11.03.92 № 2490-1 в редакции Федерального закона от 24.12.95 № 176 - ФЗ. В соответствии с Законом представителями работников являются органы профессиональных союзов и их объединений. Работодателей представляют руководители организации и иные лица, уполномоченные уставом организации.

Ежемесячно оплата труда всех работников предприятия производится согласно тарифных ставок, расценок за продукцию по тарифным ставкам, должностных окладов, согласно принятой тарифной сетки.

Тарификация работ и профессий проводится в зависимости от сложности и интенсивности труда. Учитывая интенсивность труда, применяются отраслевые коэффициенты по ряду квалификационных групп.

Для характеристики рабочих должностей, тарификации работ, присвоения квалификационных разрядов рабочим, составления программ подготовки и повышения квалификации работников на предприятии ЗАО «Приосколье» используется такой нормативный документ, как Единый квалификационный справочник работ и профессий рабочих (ЕТКС).

Руководство предприятия может устанавливать работникам надбавки к тарифным ставкам (должностным окладам) за выслугу лет, профессиональное мастерство, срочность и сложность выполняемой работы, за ненормированный рабочий день

Компенсационные выплаты направлены на повышение трудовой активности работников в условиях, отклоняющихся от нормальных, и производятся:

- за работу в ночное время,

- за сверхурочные,

- за работу в выходные и праздничные дни,

- за работу на тяжелых работах, во вредных или опасных условиях,

- совмещение профессий и исполнение обязанностей временно отсутствующего работника,

- за разделение рабочего дня на части,

- за выполнение работ различной квалификации.

Стимулирующие выплаты направлены на рост производительности труда, повышение качества продукции, бережное использование материально-денежных ресурсов производятся за:

- качественное выполнение особо важной работы в оптимальные сроки,

- превышение плановых объемов по производству продукции,

- экономию материальных ресурсов.

Кроме того, руководство предприятия предполагает выплату пособий работникам предприятия.

Так, единовременное пособие выплачивается:

- при рождении ребенка;

- при выходе на пенсию и т.д.

Нематериальное стимулирование труда в ЗАО «Приосколье» предполагает регуляцию поведение работника на основе использования предметов и явлений, специально предназначенных для выражения общественного признания работника и способствующее повышению его престижа. Методами морального стимулирования являются: вручение грамот, вымпелов, публичные поощрения. На совещаниях и планерках руководитель предприятия оценивает работу персонала. При положительных результатах выражается благодарность работникам. Так же к моральному стимулированию в ЗАО «Приосколье» относится создание условий, при которых люди испытывают профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за её результаты; ощущают ценность результатов, конкретную их важность для кого-то, присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать.

Признание, которое может быть личным и публичным тоже является методом морального стимулирования в ЗАО «Приосколье». Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству туристской фирмы, их персонально поздравляет руководство по случаю праздников и семейных дат.

Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников на специальных стендах. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т. д.

К моральным стимулам также относятся похвала и критика. В работе предприятия эти два элемента используются постоянно. В след за любым достойным действием работника и даже незначительным результатом следует похвала. К ней, однако, предъявляются некоторые требования. Похвала должна быть дозированной, регулярной, контрастной (нужны перерывы, потому что если очень часто использовать этот метод, его действенность ослабевает). Кроме того, она должна иметь объективные критерии, так как неискренняя похвала или ее отсутствие демотивирует.

К критике следует подходить еще более ответственно. Она должна стимулировать действие человека, направленное на устранение недостатков и упущений. Это возможно только при условии полной объективности. Правила применения критики: конфиденциальность, доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента, внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживание ему, аргументированность, отсутствие категоричных требований признания ошибок и правоты критикующего, акцент на возможность устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на помощь.

Таким образом, можно утверждать, что в ЗАО «Приосколье» сложилась типичная для подобного рода предприятий система стимулирования труда.

Однако современная жесткая конкурентная среда оказывает очень сильное влияние на ЗАО «Приосколье», заставляя постоянно приспосабливаться и совершенствоваться в соответствии с потребностями рынка. Поэтому, наиболее приоритетным направлением в развитии предприятия является стратегическое планирование.

Нужно отметить, что в данный момент на предприятии происходит пересмотр всей стратегии развития. Максимальное удовлетворение запросов клиентов является приоритетным направлением деятельности, и персонал здесь выступает основным активом предприятия.

В связи с этим стратегия управления персоналом и стратегия развития организации должны иметь достаточно сильную взаимосвязь. Стратегия работы с персоналом должна позволить в промежутке некоторого отрезка времени подготовить таких работников, которые смогли бы реализовать цели предприятия.

Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации показана на рисунке 3.

На предприятии ЗАО «Приосколье» постепенно начинает реализовываться вариант стратегического подхода сочетающий в себе стратегию предпринимательства и динамического роста.

Это означает, что на предприятии все больше и больше внимания стало уделяться следующим вопросам:

максимальное удовлетворение запросов клиентов;

персонал - ключевой ресурс предприятия;

на все внутренние операции фирмы - международные стандарты качества;

у всех сотрудников - чувство гордости за свое предприятие.

Рис. 2 Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации.

Эти основные положения постепенно находят свое отражение в построении системы управления персоналом ЗАО «Приосколье», в модификации подбора и обучения кадров, в прогнозировании будущих потребностей в персонале.

Необходимо отметить, что стратегические амбиции и перспективные цели руководства ЗАО «Приосколье» планируются как правило на 5-7 лет и определяют перспективу работы с персоналом (рис.4).

Рис.4. Влияние целей организации на стратегию развития персонала

Также необходимо отметить, что выбор стратегии управления персоналом на предприятии ЗАО «Приосколье» определяется реальными условиями функционирования. В таблице 8 показано как стратегия предпринимательства и динамического роста ЗАО «Приосколье» связана с практикой управления персоналом.

Из всего выше сказанного можно сделать вывод о том, что существует реальная необходимость в разработке эффективной системы стимулирования труда на ЗАО «Приосколье».

При этом основными факторами, учитываемыми при принятии решения о вознаграждении, должны быть:

конкурентоспособность;

результаты деятельности компании в целом, предприятия, структурного подразделения, самого сотрудника;

учет квалификации сотрудника;

внедрение дифференцированного подхода в зависимости от должности;

нематериальные механизмы мотивации.

Таблица 8

Взаимосвязь стратегии развития ЗАО «Приосколье» с практикой управления персонала

Характеристика стратегии предпринимательства и динамического роста.	Требуемые характеристики для работников	Практика управления персоналом.
Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. В центре внимания - быстрое осуществление ближайших мер. Политика фирмы и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строгого контроля и как основа дальнейшего развития фирмы	Работники должны быть новаторами, проявлять инициативность и легко идти на контакт. Их ориентация на работу в организации должна быть долговременной. Служащие должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно-ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись.	а) Отбор и расстановка кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать. 6) Вознаграждения: справедливые и беспристрастные. в) Оценка: основывается на четко оговоренных критериях. г) Развитие личности: акцепт на качественном росте уровня и области деятельности. д) Планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного продвижения.

Должны быть определены приоритетные направления корпоративной социальной программы, в частности, предприятие намерено активно поддерживать сотрудников в нештатных ситуациях (болезнь, травмы, стихийные бедствия).

Однако, на наш взгляд, создание эффективной системы стимулирования труда невозможно без учета структуры мотивов персонала.

Факторы, влияющие на уровни вознаграждения, следующие:

индивидуальная ценность, внешние соотношения (относительность);

внутренние соотношения, давление внутри рабочего коллектива.

Существует множество факторов, влияющих на удовлетворенность сотрудников системой вознаграждения. Степень удовлетворенности соотносится со следующими факторами: справедливостью, ожиданиями и ценностями, внутренней и внешней сравнимостью, самооценкой, суммарным пакетом вознаграждений и пр.

Оплата труда работников -- это цена трудовых ресурсов, задействованных в производственном процессе, с учетом указанных социальных ограничений. В значительной степени она определяется количеством и качеством затраченного труда, однако на нее воздействуют и чисто рыночные факторы, такие как спрос и предложение труда, сложившаяся конкретная конъюнктура, территориальные аспекты, законодательные нормы.

При организации оплаты труда работодатель должен:

- определить форму и систему оплаты труда работников своего предприятия;

- разработать систему должностных окладов для служащих, специалистов, управленческого персонала;

- выбрать критерии и определить размеры доплат как для работников, так и для управленческого персонала.

В распоряжении работодателя имеются широкие возможности в выборе тех или иных форм или систем заработной платы, они еще шире при определении премиальных доплат, поощрений. Но искусство руководителя заключается в том, чтобы из имеющегося арсенала средств выбрать те из них, которые в наибольшей мере соответствуют конкретному предприятию и именно тому персоналу, который набран на это предприятие.

Материальные мотиваторы. К ним относят: деньги, материальный стимул, зарплату, возможность регулярно зарабатывать больше, прямую зависимость вознаграждения от результатов своего труда, отсутствие потолка в доходах, интерес к лидерам в этой области.

В случае если человек обосновывает все только деньгами, необходимо сформировать дополнительные мотиваторы, иначе он легко поменяет работу исходя из финансового интереса.

Если сотрудник не уделяет внимания материальной мотивации, при потере интереса к работе он перестанет трудиться эффективно.

Если большое значение имеет не столько сумма вознаграждения, сколько восприятие работником ее объективности или необъективности в соотношении с результатом труда, то у человека возникает повышенное внимание к справедливости (несправедливости) его оплаты. Работнику важно понять причинно-следственные связи, поэтому для эффективного управления сотрудником об этом необходимо помнить.

Нематериальные мотиваторы. Стабильность и определенность. Сотрудник придает огромное значение определенности и структурированности труда, понятным критериям оценки работы, четкому графику и нормированному рабочему дню, удобному проезду, наличию столовой. Его привлекает работа в крупной компании (как гарантия стабильности существования), а также медицинское и пенсионное страхование.

Четкая цель. Для такого человека необходимы отчетливые обязанности, конкретно поставленные задачи. Возможно, на прошлой работе у него был отрицательный опыт.

Подобный сотрудник не умеет либо не хочет трудиться в условиях размытой зоны ответственности. При нечеткости формулировок целей, как правило, он не будет стремиться или не сможет их достичь. Работник эффективен только тогда, когда ему объяснят необходимость достижения цели в общих интересах компании. Сотрудник малоэффективен, если он не разделяет общих целей организации. Его мотивируют обучение, повышение квалификации, крайне значимо экспертное влияние руководителей.

Межличностные отношения. Сюда относят заинтересованность в хороших отношениях с коллегами, корпоративные праздники, поздравления с днем рождения, совместные выезды на природу, доброжелательный коллектив.

Такой человек обязательно должен удачно вписаться в коллектив и корпоративную культуру. При работе для него важно чувство локтя. Лучше всего это мотивировать пользой для всего коллектива и репутацией в отделе.

Признание и статус. Важны заинтересованность в получении работы в компаниях с известным именем, название должности, расположение организации в престижном месте, особые программы соцпакета (от страховки до марки служебной машины).

Такого человека легче всего мотивировать статусными факторами без изменения зоны ответственности, ведь сотрудник ориентирован на карьерный рост. Он работает эффективно, если видит перспективы роста в компании. Не стоит брать такого соискателя на тупиковые позиции, так как он может вступать в конкуренцию с руководителем, проявить амбициозность, если не увидит возможного карьерного роста.

Важна также внешняя оценка, поэтому его необходимо хвалить и быть очень осторожным при критике или негативной оценке.

Автономность, творчество и рост. Сюда относят желание иметь самостоятельный участок работы, возможность контролировать себя, ставить цели, выбирать способы реализации поставленных задач, минимальное количество начальников и руководящих указаний, гибкий график работы, возможности для проявления творчества, терпимость компании к риску и потенциальным ошибкам, наличие вероятности обучения.

Необходимо постоянно показывать интересное в работе. Сотрудник мотивирует повышение квалификации возможностью увидеть новые грани. Опасность -- при потере интереса человек трудится неэффективно. Он также малопригоден для рутинной работы. Ему необходимо давать большую свободу в принятии решений, показывать реальные достижения и иметь полномочия в том круге задач, за которые человек отвечает. При общей успешности имеет смысл расширить данный круг. Для такого сотрудника важна самореализация.

Анализ мотиваторов человека позволяет не только принять решение о том, подходит ли вам данный сотрудник, но и правильно оказать на него влияние уже в процессе работы. Механизм мотивации свободного и наемного труда в условиях рыночной системы хозяйствования формируется не только с помощью определенных экономических условий. На его создание в неменьшей степени оказывают влияние и социальные факторы, которые могут как способствовать возникновению интереса к трудовой деятельности, так и напротив -- демотивировать ее вплоть до полной потери интереса к тем или иным видам труда.

Объектом деятельности является общественно полезный труд, а субъектами, в зависимости от уровня этой деятельности и от уровня ее мотивации, общество (государство), трудовой коллектив (предприятие, фирма) и личность (индивид).

Приоритет в самом труде, безусловно, принадлежит личности, а коллектив или общество (в лице предприятия или государства) могут лишь стимулировать (или, напротив, дестимулировать) деятельность индивида. Но с точки зрения создания мотивационого механизма приоритет принадлежит, безусловно, обществу (государству), затем трудовому коллективу (предприятию или фирме) и в последнюю очередь -- индивиду.

Разумеется, интересы и потребности индивида -- это то звено, воздействуя на которое, можно сформировать тот или иной механизм мотивации труда, но в то же время сами интересы и потребности формируются и удовлетворяются в обществе, и государству здесь принадлежит огромная роль. В этом смысле государство, предприятие, индивида можно считать субъектами мотивов трудовой деятельности.

Если анализировать социальные факторы мотивации труда, то к числу приоритетных необходимо отнести повышение социальной значимости общественно полезного труда, осуществляемого индивидом.

Поскольку человек, осуществляющий эту трудовую деятельность, -- существо общественное, равноправно-разное среди себе подобных, жизнь его не ограничивается исключительно удовлетворением материальных (физических) потребностей. Труд ведь потому и превращается в потребность для конкретного человека, что «не хлебом единым жив человек». Поэтому повышение социальной значимости труда в современном обществе напрямую связано с развитием демократии и самоуправления как в обществе, так и на производстве.

И, наконец, нельзя сбрасывать со счетов способности человека. Механизм мотивации труда в каждый данный момент адекватен уровню развития производительных сил в обществе и степени востребованности человеческой деятельности, и он одинаково воздействует на трудовую активность и предпринимателя, и наемного работника. Тем не менее на уровне конкретной деятельности механизм мотивации не только опирается на способности того или иного индивида, он еще обязан и развивать их. Понятно, что достичь этого можно только при умелом сочетании экономических и социальных факторов, превратив их (если уж не сам труд как таковой) в важнейшие мотивы трудовой деятельности индивидов.

Таким образом, проанализировав деятельность ЗАО «Приосколье», сделаем выводы:

Предприятие работает эффективно, его деятельность приносит прибыль.

Предприятие платежеспособно, в срок погашает кредиты.

На ЗАО «Приосколье» применяется преимущественно сдельная и повременная оплата труда, однако недостаточно развита система премирования, которая нуждается в совершенствовании.

Необходимо разработать такую систему стимулирования труда, которая действительно заставила бы работников работать эффективнее, и позволила бы снизить текучесть кадров на ЗАО «Приосколье».

Глава 3. Совершенствование системы стимулирования труда в ЗАО «Приосколье»

3.1 Методические основы совершенствования системы стимулирования труда

Существует много предложений по совершенствованию оплаты труда, касающихся различных ее сторон: применения тарифных сеток, тарификации рабочих, эффективности различных систем оплаты труда, повышения заинтересованности специалистов в конечных результатах и т.д. Но нам хотелось бы привести мнения различных ученых Российской Федерации по этому поводу, т. к. мы думаем, их мысли близки нашему аграрному сектору.

Большинство руководителей и специалистов сельхозпредприятий почему-то посчитали, что в современных коллективных сельхозпредприятиях отпала необходимость заниматься вопросами организации стимулирования труда, развития внутрихозяйственного расчета, так как работники этих хозяйств, одновременно являющиеся их совладельцами, должны быть сами заинтересованы в эффективной деятельности собственного предприятия без дополнительных стимулов.