Структура производства на примере предприятия МУП "БПГЭС"

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Проходящая в настоящее время в нашей стране организационно-экономическая перестройка народного хозяйства коренным образом сказывается на работе основного субъекта, звена рыночной экономики - предприятия. На этом уровне создается продукция, решаются вопросы экономного расходования ресурсов; именно предприятие несет основную социальную ответственность перед обществом и каждым работником.

Уже сегодня, и тем более в перспективе, главным для предприятий всех форм собственности оказывается не столько стремление к повышению прибыли, сколько способность предприятия дать потребителю услуги более высокого качества или обладающий каким-то новым свойством.

Воздействие технико-экономических факторов (внедрение новых машин, робототехники и др.), являясь основным источником роста производительности труда, приводит к необходимости быстрой смены схем организации производства, формирование новых типов производительности труда.

В то же время современное производство должно соответствовать повышенным требованиям своей деятельности, что обусловлено рядом причин:

1. сложной технологией производства, требующей совершенно новых форм контроля организации и разделения труда;

2. резким изменением структуры издержек производства;

3. необходимостью учета неопределенности внешней среды;

4.необходимостью высокой гибкости производства, позволяющий быстро менять ассортимент услуг.

Цель курсовой работы рассмотреть структуру производства и направление ее совершенствования на примере предприятия МУП «БПГЭС».



В соответствии с данной целью в курсовой работе решаются следующие задачи:

рассмотреть деятельность предприятия;

проанализировать структуру производства предприятия;

предложить совершенствование структуры производства предприятия;

изучение существования типов структур предприятия, их недостатки и преимущества.

Объект исследования - Муниципальное унитарное предприятие «Бишкекское предприятие городских электрических сетей»



1. ВИДЫ, СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЙ

1.1 Принципы формирования структуры управления

Процесс управления производством на предприятии осуществляется совокупностью работников, организованных в аппарат управления, важнейшей характеристикой которого является его структура. Структура управления - это организационная форма построения аппарата управления, которая характеризует состав и соподчиненность подразделений управления и должностных лиц, сформированные исходя из цели функционирования предприятия.

Под функцией управления понимают конкретные целенаправленный вид управленческой деятельности, обусловленный разделением труда в аппарате управления. Иногда в связи с большим объемом работы функция управления реализуется не одним, а несколькими структурами подразделениями. В то же время на отдельного работника может быть возложено ряд функций.

Структура и численность аппарата управления для каждого предприятия зависит от многих факторов, которые можно сгруппировать следующим образом:

Техническими (масштаб производства, сложность продукции, технологических процессов и оборудования, уровень автоматизации производства и управления);

Организационно-экономические (степень централизации функций, характер связей между различными ступенями и звеньями управляющей системы, между объектом и субъектом управления);

Внешние связи и условия (уровень кооперации, система снабжения и сбыта, климатические и природные условия);

Организационно-правовые отношения (полное товарищество, общество с ограниченной ответственностью, акционерное общество).

Поэтому нет и не может быть единой структуры управления предприятием даже в пределах одной и той же отрасли.

1.2 Организационная структура управления

Структура аппарата управления, дополнительная связями соподчиненных единиц и звеньев аппарата управления, называется организационной структурой управления. Она показывает специализацию количество, соподчиненность и взаимосвязь органов управления. Правильно построенная структура управления предприятием создает предпосылки высокой оперативности управления.

Существует несколько организационных структур управления. В настоящее время на промышленных предприятиях из трех основных типов структур управления (линейной, функциональной, и линейно-функциональной) наибольшее распространение получила линейно-функциональная.

Сущность ее заключается в том что, линейный персонал предприятия (директор, начальник цехов, начальник участков) имеют в своем подчинении ряд функциональных органов, каждый из которых в пределах своей компетенции на основе сбора и анализа информации разрабатывает проект решения соответствующей задачи, который после утверждения линейным руководителем становится обязательным для соответствующего исполнителя. Следовательно, функциональные органы не отдают команд исполнителям.

Аппарат управления по вертикали делится на ступени, которые отражают последовательность подчинения одних подразделений предприятия другим. Высшая ступень управления на предприятии - заводоуправление, низшая - производственная бригада.



При выборе организационной структуры управления предприятием необходимо установить:

Уровень централизации управления с учетом отраслевых специфических условий производства;

Оптимальное число ступеней;

Звеньев управления;

Численность управленческого персонала

Регламент взаимосвязей органов аппарата управления и должностных лиц.

Централизация управления на предприятии эффективна в пределах при которых общее время передачи информации и выработки решения объектом управления меньше того периода, в течение которого в производстве могут произойти необратимые изменения, то есть когда указания руководства не оказываются запоздалыми. Рациональный уровень централизации функций управления зависит от организационно-правовой формы предприятия, числа его подразделений и их масштаба, от уровня механизации и автоматизации.

1.3 Разновидность линейно-функциональной структуры

На производственных предприятиях линейно-функциональная структура управления имеет ряд разновидностей: цеховую, корпусную и бесцеховую.

Корпусная структура управления применяется на очень крупных предприятиях, прежде всего машиностроение, где выпускается разнообразная продукция. Корпусная схема управления представлена на рисунке 1.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 - Корпусная схема управления

Цеховая структура управления получила широкое распространение на крупных и средних предприятиях. При цеховой организационной структуре управления имеет место значительное дифференциация функционального аппарата управления, то есть на предприятии организуется большое число административно управленческих служб, отделов, бюро, отдельных должностей. Цеховая схема управления представлена на рисунке 2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 - Цеховая схема управления

Бесцеховая структура управления целесообразно для небольших предприятий. Преимущество этой структуры состоит в том, что производительные цехи независимо от их размещения на заводской территории освобождается от выполнения административно-хозяйственных функций, которые предлагаются полностью на заводоуправлении. Следовательно, цехи превращаются только в производственные единицы и переименовываются в производственные участки, возглавляются начальником (старшим мастером) участка. Бесцеховая структура управления применяется на предприятиях малого бизнеса различных форм собственности и организационно-правовых форм. Бесцеховая схема управления представлена на рисунке 3.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3 - Бесцеховая схема управления

При всем многообразии форм предприятий организационная структура управления по своему содержанию однородна, так как в ней представлена так или иначе комбинация одних и тех же видов работ по управлению. Это обстоятельство обеспечивает единый подход к проектированию конкретных структур управления при соблюдении следующих принципов:

Единство распорядительства, то есть исключение двойственного подчинения;

Разграничение прав и обязанностей между линейными и функциональными руководителями;

Минимизация ступеней управления;

Соблюдение норм управляемости, то есть количество подчиненных у одного руководителя;

Оптимальное сочетание централизации и децентрализации выполнение функций управлении.

1.4 Производственная структура предприятия

Необходимым условием успешной деятельности предприятия является рациональное построение его производственной и организационной структуры.

Под структурой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Для успешного ведения производства необходимо рационально построить производственный процесс в пространстве. Это осуществляется путем определения исходя из особенностей предприятия наиболее эффективной производственной структуры.

Под производственной структурой предприятия понимается состав и взаимосвязь образующих его цехов, участков и служб в процессе производства продукции.

Производственная структура характеризует разделение труда между подразделениями предприятия и их кооперацию она оказывает существенное влияние на важнейшие экономические показатели предприятия:

Качество продукции.

Рост производительности труда.

Величину издержек производства.

Эффективность использования ресурсов.

Главными элементами производственной структуры предприятия являются цехи, участки и рабочие места. Цех является основной структурной единицей крупного предприятия. Он наделяется определенной производственной и хозяйственной самостоятельностью, является обособленной производственной единицей и выполняет закрепленные за ним производственные функции.

Все цехи промышленного предприятия обычно делятся на основные и вспомогательные. В основных цехах выполняется операции по изготовлению продукции для реализации. Основные цехи делятся на заготовительные, обрабатывающие и сборочные. К вспомогательным цехам относятся инструментальный, ремонтный, энергетический и другие.

В состав цехов входят участки, которые создаются по технологическому и предметному принципу. Так, в обрабатывающем цехе могут быть организованы участки по принципу технологической специализации:

Токарный.

Фрезерный.

Шлифовальный.

Слесарный

По принципу предметной специализации образуются участки по изготовлению части готового продукта.

Первичным звеном организации производства является рабочее место. Рабочим местом называется неделимое в организационном отношении (в данных конкретных условиях) звено производственного процесса, обслуживаемое одним или несколькими рабочими, предназначенное для выполнения определенной операции, оснащенного соответствующим оборудованием и организационно-техническими средствами.

Следует отметить, что производственная структура предприятия не является чем-то застывшим, она динамична. По мере совершенствования техники и технологии, организации производства, труда и управления предприятия совершенствуется и производственная структура. Это создает условия для интенсификации производства, эффективного использования ресурсов и достижения высоких результатов работы предприятия.

Построение оптимальной производственной структуры предприятия необходимо осуществлять с учетом следующих принципов:

Соблюдение рационального соотношения между основными и вспомогательными цехами и участками.

Обеспечение пропорциональности между частями предприятия.

Укрупнение цехов и участков.

Постоянная работа по рационализации производственной структуры.

Создание бес цеховой структуры управления предприятия.

Кроме того, на производственную структуру предприятия оказывает влияние ряд факторов.

Отраслевая принадлежность предприятия.

Характер продукции и метод ее изготовления.

Объем выпуска продукции и ее трудоемкость.

Уровень специализации и кооперирования производства.

Особенности зданий, сооружений, используемого, оборудования, сырья и материалов.

1.5 Организационная структура предприятия

Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.

Различают несколько типов организационных структур, линейное, функциональное, линейно-функциональное, дивизионное и адаптивные. Рассмотрим основные характеристики этих структур.

Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решение, передаваемое по цепочке «сверху вниз», обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю.

Преимущество линейной структуры управления предприятия:

Единство и четкость распорядительства.

Личная подотчетность исполнителя одному лицу.

Ответственность каждого за выполнение задания (дисциплина).

Стимулирование развития компетентности.

Недостатки линейной структуры управления предприятия:

Увеличенное время прохождения информации.

Келейность при принятии решения.

Выполнение исполнителями по мимо своих основных обязанностей «штабной» работы по учету и контролю.

Функциональная структура предполагает специализацию отдельных функций управления. Для их осуществления выделяются отдельные подразделения (либо функциональные исполнители). Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда. Указание функционального органа в пределах его компетенции обязательны для производственных подразделений.

Преимущество функциональной структуры управления предприятия:

Уменьшенное время прохождения информации.

Специализация деятельности руководителей.

Высшее руководство менее загружено, чем при линейной структуре.

Недостатки функциональной структуры управления предприятия:

Возможность получения противоречивых указаний.

Сложность разделения взаимосвязанных функций.

Сложность контроля.

Недостаточная гибкость управления.

Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб.

Преимущество линейно-функциональной структуры управления предприятия:

Расширение возможности принятия компетентных решений.

Сокращение времени на решение технологических вопросов производства.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления предприятия:

Трудности при регулировании отношений линейных и функциональных руководителей.

Дивизионная (или отделенческая) структура управления - наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производства и сбыт однородной продукции или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках.

Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое производственно-хозяйственное подразделение, состоящее из отделений и заводов. Такое самостоятельное подразделение большей степени ориентированно на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления.

Опыт показывает, что тат, где важен фактор техники и технологии, дивизионально-продуктовая форма управления имеет безусловное преимущество.

Линейная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры относятся к категории бюрократических и относительно стабильны во времени.

Преимущество дивизиональной структуры управления предприятия:

Повышение самостоятельности и ответственности отделений в вопросах максимизации прибыли и завоевание позиций на рынке.

Недостатки дивизиональной структуры управления предприятия:

Рост управленческого аппарата.

Возможность появления конфликтов из-за централизованного распределения ресурсов.

Адаптипная структура управления характеризуется слабым или умеренным использованием формализации привил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархий.

Большинство специалистов по управлению видит в органическом подходе бедующее и критикует бюрократические структуры. Однако при выборе структуры необходимо принимать во внимание условие, в которых действует конкретное предприятие. Дело в том, что бюрократические и адаптивные структуры представляют собой лишь крайние точки в составе таких фирм. Реальные структуры реальных предприятий (фирм) лежит между ними обладая признаками тех и других в разных соотношениях.

В настоящее время используется два основных типа адаптивных структур - проектные и матричные.

Проектные структуры - это временные органы управления, созданные для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том что бы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен команда распускается.

В матричной структуре члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных проектов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Они варируются от почти всеобъемлющей линейной властью над всеми видами проекта до «штабных полномочий». Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует руководителю проекта высшее руководство.

Основные недостатки матричной структуры- ее сложность. Тем не менее отна используется в ряде отраслей промышленности, в частности, химической, электронной, в производстве вычислительной техники, а так же в банках, системы страхования, правительственных учреждениях.

Преимущество адаптивной структуры управления предприятия:

Быстрая адаптация к изменениям внешней среды.

Мало правил и процедур.

Большая возможность для творческого подхода.

Недостатки адаптивной структуры управления предприятия:

Уровни управления размыты.

Неопределенность целей и задач.

Сложность контроля.

2. ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ «БПГЭС»

2.1 Характеристика МУП «БПГЭС»

организационный структура управление предприятие

В декабре 1963 года был создан городской сетевой район. В то время на месте будущего города было всего несколько построек. Электросетей в нормальном понимании не существовало. Нужно все было начинать с нуля. Главной задачей было наметить пути правильной организации электроснабжения, наладить контроль, за подключениями и распределением нагрузки и начать развивать электросети в соответствии с нормами, правилами, с учетом надежности и перспективы.

Весной 1974 года было создано Управление «Суторбишкекэнергонефть», и городской сетевой район был включен в его структуру.

Вторая половина 80-х годов - это период активного строительства. Город рос на глазах. Параллельно и с учетом перспектив развивались электросети.

В ноябре 1990 года городской сетевой район был преобразован в малое предприятие, учредителем которого явилось НГДУ «Суторбишкекнефть». Директором БПГЭС был назначен В.Е.Долин. Началась серьезная работа по созданию структуры предприятия, поскольку деятельность в рамках сетевого района не предусматривала наличие служб и участков, была упрощенной. Таким образом, в Бишкеке было создано централизованное предприятие, возглавившее все городское электрохозяйство. Благодаря этому сегодня в городе - единая, надежная система электроснабжения.

В январе 1992 года введена в эксплуатацию подстанция 35/6 кВ «Алевтина», чем было обеспечено надежное электроснабжение промышленной зоны города, в том числе и ее котельной. В июне 1995 года вводится в эксплуатацию подстанция 35/10 кВ «Константиновская», что обеспечивает надежное электроснабжение города. В декабре этого же года введена в эксплуатацию подстанция 35/6 кВ «Тепловая», обеспечивающая электроснабжение центральной котельной и городского водозабора.

На сегодняшний день в эксплуатации МУП «БПГЭС» находятся: подстанций 35/6(10)кВ - 4 шт.; распределительных пунктов 10кВ - 3 шт.; трансформаторных подстанций 6(10)/0,4кВ - 68 шт.; кабельно-воздушных линий - 309,5 км.

Основные достижения работы предприятия

Основными достижениями в работе предприятия являются:

Ввод в работу и успешная эксплуатация системы телемеханики «Омь», системы телеметрии и дистанционного управления электрооборудованием.

Ввод в эксплуатацию АИИСКУЭ - автоматизированной информационно-измерительной системы коммерческого учёта электроэнергии.

Приобретение мобильной электрической лаборатории с полным оснащением для диагностики электрического оборудования и кабельных линий.

Внедрение в работу инновационных технологий, новейших приспособлений и оборудования и многое другое.

В 2003 и 2004 годах работники предприятия участвовали в городских конкурсах профессионального мастерства «Лучший по профессии», в номинации «Бригада электромонтеров распределительных электрических сетей» и заняли призовые места.

Сегодня МУП «БПГЭС» является предприятием, целью которого является создание комфортных условий населению города Бишкек, которое достигается путём стабильного представления качественных услуг по электроснабжению потребителей электроэнергией.



2.2 Деятельность предприятия «БПГЭС»

Основным видом деятельности МУП «БПГЭС» является:

передача и распределение электрической энергии по электрическим сетям среди потребителей (население, промышленные предприятия и т.д.);

деятельность по оперативно-диспетчерскому управлению технологическими процессами в электрических сетях;

Параллельно с основной деятельностью, предприятие ведет работы по монтажу электротехнических электроустановок, пусконаладочные работы, работы по монтажу внешних, внутренних систем электроснабжения, систем наружного освещения, техническое обслуживание внутренних электрических сетей жилого фонда и объектов соцкультбыта по договорам, высоковольтные испытания электрооборудования, ремонт средств измерений.

Основной задачей предприятия является надежная и бесперебойная передача электроэнергии, поддержание нормального качества передаваемой электроэнергии.

Предприятие включает в себя следующие структурные подразделения:

производственная служба диспетчерского управления,

служба релейной защиты автоматики и грозоизоляции,

служба воздушных линий,

служба кабельных линий,

служба распределительных пунктов и трансформаторных подстанций,

абонентская служба,

служба механизации и транспорта,

ремонтно-строительный участок.

Возглавляют все подразделения профессионалы высокого класса, с большим стажем, четко понимающие и добросовестно реализующие задачи, стоящие перед предприятием.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение - несколько общих выводов о структуре производства. Три предприятия, используемых в нашем курсе в качестве примера, были выбраны не случайно. В каком-то смысле они представляют собой три модели проведения организационных преобразований. Одна из них - модель управляемых долгосрочных структурных изменений - таких, которые ориентированы на активное завоевание рынка и которые строятся на базе стратегии этого завоевания. Собственно, "управляемость" структурных изменений в том и состоит, что они подчиненных общим стратегическим замыслам собственника. Две других модели отличаются от первой тем, что не содержат в явном виде активной стратегии и потому предполагают структурные преобразования как следствие уже произошедших рыночных изменений. При этом изменения эти в одном случае не были роковыми для основного производства (производства профильной для предприятия продукции), а в другом - вызвали его глубокий кризис. Обратите внимание на то, что характер структурных изменений во многом предопределяется степенью активности выбранной стратегии. Чем более сильно запущены дела на предприятии и, тем больше вероятность прекращения его существования в прежнем статусе, т.е. как такового.

С другой стороны, каким бы плачевным ни было исходное состояние предприятия, рокового исхода может и не наступить, если будут предприняты активные усилия собственника и управленческого персонала предприятия по обеспечению перспективы основного производства. Именно оно является главным центром притяжения всех вспомогательных, непрофильных (связанных и несвязанных) подразделений. Просто расчленить предприятие на составные части - дело нехитрое. Гораздо более сложно соединить преимущества крупной структуры (экономию на масштабах производства) с рыночной гибкостью его отдельных подразделений. Потеря эффекта масштаба чревата утратой ценовой конкурентоспособности всех подразделений одновременно. Поэтому очень важно, чтобы организационные преобразования были органичной составной частью полноценного (с сильной маркетинговой, инновационной и инвестиционной составляющими) процесса бизнес - планирования на предприятии. Первая модель как раз и предполагает "вытягивание" (хотя и обставленное дополнительными условиями) вспомогательных подразделений за счет придания динамизма основному производству. Базовым принципом второй модели является усиление конкурентоспособности основного производства за счет освобождения от нагрузки непрофильных производств, с одной стороны, и усиление конкурентоспособности последних - за счет переориентации хозяйственной деятельности с поставок по внутреннему обороту на существующий рынок сбыта, т.е. за счет активизации маркетинговой политики. Такое разделение, в принципе, также можно считать практически безболезненным, поскольку в результате выигрывают все, и крупное предприятие сохраняется. Хотя - надо признать - этот вариант более всего подходит для предприятий - естественных монополистов и близких к ним. Для попавших в кризисную ситуацию предприятий обрабатывающих отраслей и, к тому же, не имеющих маркетинговых и инновационных заделов (или не стремящихся их реализовать) реструктуризация будет мерой вынужденной и связанной с закрытием наиболее отсталых производств и увольнением части персонала. Проблематичность вывода на прибыльную работу основного производства чревата потерей эффекта масштаба и в производствах вспомогательных - если они не смогут быстро компенсировать сокращение поставок по внутренней кооперации заказами внешних потребителей. Если депрессивное основное производство имело общероссийскую и, тем более международную кооперацию, восполнить ее потерю региональной (а лишь она может быть серьезной альтернативой для предприятий, специализирующихся на инфраструктуре) невозможно. Поэтому перспективы всех остальных подразделений предприятия (кроме основного производства) после разделения также могут стать неблагоприятными. Фактически лишь в рамках первой модели есть место для выбора варианта изменения структуры управления (в двух других предполагается разделение структур управления вместе с разделением хозяйственного комплекса). Первая модель - модель "тонкой настройки" структуры управления предприятием. В ее рамках возможен эксперимент (проверка адекватности выбранной структуры требованиям эффективности и единства предприятия) с "обратным ходом" (регулированием степени децентрализации) постольку, поскольку сохраняется единой собственность и принципиальные блоки управления.

Наконец, необходимо подчеркнуть, что окончательный выбор варианта преобразования организационной структуры должен быть результатом "обсчета" основных изменений в показателях хозяйственной деятельности подразделений предприятий до и после реструктуризации. Какие принципиальные различия между моделями могут быть обнаружены на этом этапе? Во-первых, базой для расчетов по первой модели будет являться система принятых в рамках организационных преобразований внутренних нормативов (цен внутренней кооперации, нормируемых затрат, уровней прибыли, рентабельности, отчислений в корпоративные фонды и т.п.). Для двух других моделей базой будут являться рыночные цены продукции и ресурсов, а также действующие налогообложения. Принципов оценки эффективности реструктуризации это не меняет (поэтому, а также и по причине сильного "уклона" в сторону от темы курса в разделе 5 предприятие первой модели в качестве примера не фигурировало), однако, повторимся, в первой модели таки расчеты могут быть более многовариантными и служить основой для последующих корректировок выбираемых вариантов реструктуризации технологий, производства, хозяйства и управления. Много вариантность становится возможной как раз благодаря возможности изменить большую часть внутренних нормативов в достаточной широких пределах. Чего в большинстве случаев нельзя сделать с нормативами внешними. Во-вторых, основополагающей статьей доходов от реструктуризации является, безусловно, экономия на переменных издержках, возникающая в результате технологического оздоровления производства или вообще замены технологии. Именно этот источник оказывает наиболее существенное влияние на показатели рентабельности текущей деятельности и именно его отсутствие ставит под вопрос дальнейшее существование подразделений с отсталыми технологиями.

Не менее значимыми являются факторы роста эффективности, связанные с активизацией маркетинговой политики подразделений: расширение рынка сбыта, а также экономия, возникающая в результате приведения цен реализации к рыночному уровню и изменения структуры выпуска. Как правило, у всех подразделений имеются резервы экономии на непроизводительных расходах, связанных с избыточной численностью персонала. Для некоторых наличие этих резервов оказывается решающим, для большинства же - оказывают положительное влияние на хозяйственные результаты в незначительной степени. Наиболее существенной дополнительной статьей расходов, возникающих после реструктуризации, является рост издержек на продукцию производственного характера при переходе подразделений на коммерческие взаимоотношения. Опять-таки в случае, если сохраняется статус предприятия, в рамках которого регулирование внутренних нормативов осуществляется корпоративным центром, возможно, обойтись "малой кровью". Если ценообразование полностью децентрализуется издержки, могут резко возрасти. Причем в степени, определяемой производственно-технологической зависимостью вычлененных подразделений.



ЛИТЕРАТУРА

1. «Экономика предприятия» Л.Н. Нехорошева [и др.]; под общ. ред. Л.Н. Нехорошевой, 2008.

2. Суша Г.З. «Экономика предприятия» учебное пособие «Новое знание», 2007.

3. Сергеев И.В. «Экономика организации (предприятия)», 2008.

4. Савицкая Г.В. «Экономический анализ», 2007.

5. Афитов Э.А. «Планирование на предприятии» учебное пособие, 2006.

6. Ильин А.И. «Планирование на предприятии», 2008.

7. Савицкая Г.В. «Анализ хозяйственной деятельности предприятия» Минск, 2009.

8. Суша Г.З. «Экономическая эффективность предприятия», 2003.

9. Чернобривец А.С. «Анализ показателей рентабельности предприятия», 2005.

10. «Экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия», Ермолович Л.Л. под общ. ред. Л.Л. Ермолович 2006.

11. «Экономическая теория» учебник Под ред. В.Д. Камаева. - М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 2002.

Размещено на Allbest.ru