5. Формирование преданности/верности организации

6. Формирование духа сотрудничества и корпорационной культуры

Виды мотиваций:

Внешняя мотивация (экстринсивная) - мотивация, не связанная с содержанием определенной деятельности, но обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами.

Внутренняя мотивация (интринсивная) - мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности.

Положительная и отрицательная мотивация. Мотивация, основанная на положительных стимулах, называется положительной. Мотивация, основанная на отрицательных стимулах, называется отрицательной.

Устойчивая и неустойчивая мотивация. Устойчивой считается мотивация, которая основана на нуждах человека, так как она не требует дополнительного подкрепления.

Теория экономического человека А.Смита	Доминирующая роль социально-экономических условий, которые влияют на эффективность труда и определяют методы мотивации
Поведенческая теория управления Э.Мэйо	Методы мотивации связаны с результатами психологических исследований, побуждающих стимулов труда человека
Теория потребностей Маслоу	Выделяется пять типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения), которые образуют иерархическую структуру и определяют поведение человека.
Теория Мак Кленда	Используются потребности: власти, успеха и принадлежности, которые можно удовлетворять вознаграждениями
Теория Герцберга	Выделены факторы, которые действуют на работу и влияют на удовлетворение потребностей: ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей.
Теория ожиданий	Основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение цели и удовлетворяет свои потребности за счет достижения цели.
Теория справедливости	Предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения затраченным усилиям и сравнивают с тем, что получили другие работники за аналогичную работу
Модель Портера-Лоулера	Основана на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками полученного вознаграждения. Результативность труда порождает удовлетворенность размером вознаграждения

Вопрос 23. Организационная культура: её составляющие и роль в менеджменте

При выборе организационной структуры необходимо знать принципы построения:

Оперативность - управляющее решение должно достигнуть управляемого объекта раньше, чем наступит очередное изменение состояния производства. В противном случае решение окажется не нужным.

Надёжность, т.е. структура аппарата управления должна обеспечивать абсолютную достоверность и бесперебойность передачи информации.

Оптимальное число звеньев в структуре управления для обеспечения наилучшего эффективности управления.

Чёткость распределения функций.

Гибкость - возможность реагировать на изменения внутренней и внешней среды.

Экономичность, т.е. наибольший эффект должен быть при наименьших затратах.

С организационной культурой неразрывно связано понятие организационного климата. Организационный климат - это состояние среды организации, которое выражается в эмоциях, настроениях и переживаниях членов организации и оказывает влияние на их рабочее поведение. Организационный климат определяется природой людей организационными связями и связями руководитель-подчиненный.

Составляющие организационной культуры:

1. Мировоззрение

2. Организационные ценности

3. Стили поведения, характеризующие работников

4. Нормы нравственности, морали

5. Психологический климат в организации

Вопрос 24. Регулирование и контроль в системе менеджмента. Стандарты как критерии оценки. Циклический метод контроля на основе стандартов, алгоритм

Контроль и регулирование как предметная функция менеджмента завершает управленческий цикл и таким образом гарантирует эффективность осуществления всех остальных функций. Сущность этих функции состоит в обеспечении выполнения установленных плановых заданий, направленных на безусловное достижение принятых целей развития в заданных организационных условиях.

Задачами контроля и регулирования являются:

* сбор и систематизация информации о состоянии инновационной деятельности и ее результатах;

* оценка состояния и полученных результатов деятельности;

* анализ причин отклонений и факторов, влияющих на результаты деятельности;

* подготовка и реализация решений, направленных на достижение намеченных целей развития.

Контроль - это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом. Учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплиной на предприятии. Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей.

Регулирование - это деятельность по поддержанию заданных параметров в системе менеджмента, в которой процессы управления динамично меняются. Регулирование имеет задачу сохранять упорядоченность, как в системе производства, так и в системе управления. Функция регулирования связывает систему управления с внешней средой. Регулирование в системе менеджмента - одна из четырех взаимосвязанных функций менеджмента. Поскольку, в процессе выполнения планов, органами управления осуществляется регулирование.

Регулирование в системе менеджмента призвано детерминировать всякое отклонение от нормы и достигать такой деятельности системы, при которой все отклонения состояния системы менеджмента от заданного значения, нормы, выравниваются.

Критерии оценки - это письменные нормативы того, как должна выполняться та или иная работа. Критерии, если это возможно, разрабатываются совместно с сотрудниками и обязательно доводятся до каждого вновь принятого работника компании.

Критерии оценки - это ключевые параметры, по которым будет оцениваться деятельность сотрудника. В то время как должностная инструкция содержит в себе перечень основных функций и задач, которые должны выполняться на каждой конкретной позиции, критерии оценки определяют то, каким образом должна выполняться каждая функция и каждое действие, чтобы отвечать требованиям компании и клиентов.

Критерии оценки деятельности разделяются по разным основаниям, среди которых можно выделить следующие группы критериев.

Общеорганизационные и специализированные критерии

Общеорганизационные или корпоративные: наличие и соответствие им одинаково для всех сотрудников. Например: качество, своевременность, полнота выполнения обязанностей и др. Критерии, соответствующие определенному рабочему месту, виду деятельности (или специализированные). Эта группа критериев закрепляется в отдельных документах - методиках оценки деятельности, разработанных для каждой отдельной должности.

Количественные и качественные критерии

В зависимости от того, что будет предметом оценки в первую очередь, можно выделить количественные и качественные критерии или показатели эффективности деятельности того или иного сотрудника

Количественные показатели являются наиболее распространенными критериями оценки работы персонала.

При проведении оценки следует учитывать действие факторов, оказывающих влияние на оцениваемые рабочие результаты. К качественным критериям оценки относят: качество работы. индивидуальные характеристики работника

Критерии оценки работы персонала призваны оценить вклад работника в достижение целей организации, что дает возможность руководству организации принимать верные административные решения. Выбор конкретных критериев оценки (личностные качества, рабочее поведение или рабочие результаты) зависит от категорий оцениваемых работников и от того, как предполагается использовать получаемые результаты.

Вопрос 25. Стили управления. Плюсы и минусы различных стилей управления

Стиль управления - совокупность наиболее характерных и устойчивых приемов, использующихся в процессе управленческой деятельности. Стили управления, определяемые личностью руководителя: авторитарный, либеральный, демократический.

Авторитарный стиль - сосредоточение на работе и полное пренебрежение людьми. Характеризуется высокой требовательностью, единоначалием, личным контролем за ходом производственного процесса, использованием методов принуждения. Авторитарный ("жесткий") стиль может быть оправдан в группе с неразвитыми материальными и высшими потребностями, а также в экстремальных ситуациях.

Плюсы:

- быстрое реагирования в критических ситуациях;

Минусы:

- подавления инициативы сотрудников;

- требует затраты ресурсов руководителя на контроль сотрудников;

Такой стиль управления желательно использовать в тех случаях, когда результат нужен здесь и сейчас и нет времени на демагогию. Такой стиль управления был присущ в советском союзу. Если такой стиль взять за основу управления, то в скором времени он приведет к снижения эффективности. Также развивается зависимость от руководителя.

Либеральный стиль - сосредоточение на человеке, стиль невмешательства в дела подчиненных, безынициативность, ожидание указаний сверху, руководитель непоследователен в своих действиях, легко поддается мнению других (влиянию), некомпетентен в решении вопросов, его характеризует боязнь принятия решений, перекладывание дел на подчиненных. Применение либерального ("клубного") стиля свидетельствует о нечеткости в определении целей группы и ее роли в производственном процессе.

Плюсы:

- инициатива исходит только от работников;

- в полной мере раскрываются творческий способности.

Минусы:

- фактически отсутствует контроль;

- в дальнейшем возможна анархия.

Наиболее эффективно использовать при работе с творческими людьми, когда контроль и давления только мешают эффективной работе.

Демократический стиль - считается, что человек получает удовольствие от работы, хочет принимать участие в управлении, предполагает коллективность принятия решений; система контроля включает в себя различные формы приобщения к руководству широкого круга работников, широкая гласность. Демократический ("прогрессивный") стиль следует применять при условии заинтересованности работников в получении результатов, инициативности и ответственности.

Плюсы:

- превышает инициативность работников и помогает в их творческом раскрытии;

- мотивирует сотрудников к диалогу;

- в коллективе устанавливаться доверительные отношения.

Минусы:

- легкая форма контроля, что может повлечь брак или недобросовестное выполнение своих обязанностей отдельными сотрудниками;

- решения принимают не сразу, а после обсуждения, что занимает некоторое время.

Этот стиль управления хорошо применять в те моменты, когда нужно затишье и рутинной работы. При таком стиле управления эффективность работы находиться на высоком уровне.

Определение эффективного стиля руководства должно происходить с учетом многих факторов: психологических особенностей личности самого руководителя, потребностей и интересов подчиненных, степени их квалификации и ответственности, внутренних и внешних факторов, воздействующих на организацию. Выбор адекватного ситуации стиля руководства с учетом наиболее существенных факторов может быть определен как ситуационное лидерство.

Процесс управления включает в себя следующие функции:

- планирование - определение будущего желаемого состояния объекта управления и тех действий (мероприятий), которые необходимо осуществить, чтобы перейти из нынешнего состояния в желаемое;

- организация - размещение элементов объекта управления, определение материально - вещественных и информационных связей между подразделениями, а также с объектами внешней среды;

- контроль - сопоставление фактического состояния объекта управления с планируемым, выявление расхождений, их оценка и регулирование объекта управления с целью устранения существенного расхождения;

- стимулирование - поощрение и наказание работников в зависимости от результатов их трудовой деятельности.

Вопрос 26. Проблемы власти и авторитета. Распределение власти, полномочий и ответственности в организации. Делегирование полномочий

Власть - это способность влиять на поведение других людей, возможность оказывать воздействие на их деятельность с помощью какого-либо средства: воли, принуждения, поощрения, внушения, интриги и т.д.

Обычно руководитель имеет власть над подчиненными, потому что они зависят от него в таких вопросах, как содержание рабочего задания, повышение зарплаты, повышение в должности и т.д. Однако в некоторых случаях подчиненные имеют власть над руководителем, так как он зависит от них в таких вопросах, как сотрудничество, получение достоверной информации и т.д.

Успешный руководитель всегда будет соблюдать баланс власти над подчиненными и своей зависимости от них. Осуществляя власть, он будет заботиться о реализации групповых целей, о помощи группе в средствах их достижения.

Формы власти

Власть может принимать разнообразные формы. Основы власти можно представить в виде четырех главных форм:

1. Власть, основанная на принуждении;

2. Власть, основанная на вознаграждении;

3. Должностная (традиционная) власть;

4. Власть авторитета.

Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей фирмы. Они также являются средствами, которые могут быть использованы неформальными лидерами, чтобы помешать достижению этих целей. У каждой формы власти есть свои плюсы и минусы, и никто не способен руководить людьми во всех ситуациях.

Власть, основанная на принуждении. Это влияние через страх. Исполнитель верит, что влияющий может наказать, лишив потребности, или вообще сделать какие-то неприятности. Поэтому через страх люди сознательно или бессознательно разрешают на себя влиять.

Обычно страх ассоциируется с насилием, с физической болью. Но это далеко не единственный механизм страха. Например, страх потерять интересную и хорошо оплачиваемую работу свойственен, кажется, всем.

В определенных обстоятельствах можно так легко и успешно использовать страх: намек на увольнение или понижение в должности обычно дает немедленные результаты.

Но для компетентного подчиненного такие грубые приемы не так страшны. Гораздо чаще страх, нагоняемый на такого подчиненного, направлен не на его материальные интересы, а на его самолюбие. Например, вскользь брошенное замечание, что другой уже давно справился бы с таким заданием, унижает и может вселить страх.

Влияние через страх действует только в том случае, если человек нарушает регламентированное поведение. Поэтому, чтобы использовать такой инструмент как страх, необходимо иметь систему контроля.

Исследования показывают, что трудовой коллектив, где используется власть, основанная на принуждении, скорее всего характеризуется менее высокой производительностью труда и более низким качеством продукции.

Власть, основанная на вознаграждении. Обещание вознаграждения - один из самых старых и часто самых действенных способов влияния на других людей. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление ожиданий подчиненного. Он не сопротивляться этому влиянию, и руководитель добивается от него желаемого поведения.

Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное, то есть оно должно быть адекватно согласию на влияние. Эта воображаемая адекватность является главным преимуществом власти, основанной на вознаграждении.

Руководитель должен правильно оценить то, что в глазах подчиненного является вознаграждением, и фактически предложить его ему. Однако на практике у руководителя есть масса ограничений в возможности выдавать вознаграждение. Фирма имеет ограниченное количество ресурсов на поощрение. Поэтому успешный руководитель должен научиться использовать и другие способы влияния.

Должностная власть. Исторически самым распространенным инструментом влияния была законная власть, основанная на должностном статусе руководителя.

Должностная власть определяется существующей системой субординации (соподчинения) и совокупностью функций, прав и обязанностей в структуре управления. Она определяется предоставлением руководителю полномочий по принятию и реализации управленческих решений, изданию нормативных актов, по принуждению подчиненных к их исполнению.

Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми. Эти основы власти являются инструментами, с помощью которых руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей фирмы.

Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его долг подчиняться им. Это влияние стало традицией, в результате которой подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя.

Бесперебойное функционирование фирмы прямо зависит от готовности подчиненных по традиции признавать законную власть руководителя. Но такое влияние возможно до тех пор, пока руководитель способен удовлетворить потребности подчиненного. Система, основанная на традициях, рухнет, если не даст своим лояльным сторонникам тепло и защищенность.

Традиция особенно важна для формальных трудовых коллективов. Возможность поощрять и наказывать укрепляет полномочия руководителя отдавать приказы. С помощью традиции повышается быстрота и предсказуемость влияния и значительно упрощается принятие многих решений.

Предоставление вознаграждений в первую очередь тем, кто лучше подчиняется системе, чем по-настоящему компетентным ее членам, подкрепляет способность руководителя использовать традицию с целью добиться покорности своих подчиненных.

Традиция обладает огромным преимуществом - безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это повышает стабильность, так как функционирование фирмы не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности.

В последние годы эффективность влияния через традицию снизилась. Растущий уровень благополучия и защищенности, более высокий уровень образования, более продолжительный досуг в среднем увеличивают уровень потребности в том, чтобы быть мотивированным компетентностью, уважением и успехом. Возможно, основы традиционной власти подорваны тем, что недостаточно вознаграждаются хорошие исполнители и не наказываются те, чье поведение мешает росту производительности.

Некоторые исследователи отмечают, что если полагаться только на традиционную власть, то это может породить проблемы, потому что войдет в противоречие с ценностями современного трудящегося человека, связанными с его работой. Это может привести к недостаточному использованию потенциала человеческих ресурсов.

Власть, основанная на авторитете. Одной из форм осуществления власти является авторитет (лат. "власть", "влияние"). Авторитет - это положительная оценка достоинств руководителя и убежденность подчиненных в правильности и точности принимаемых им решений.

Характеристики влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. Исполнитель верит, что влияющий обладает знаниями и опытом, которые позволят ему удовлетворить потребность.

Авторитет основан на двух источниках:

1. на вере в личностные особенности человека, его престиж;

2. на вере в способности человека, его деловые качества.

Реальный авторитет складывается как единство специалиста, должности и личности. Его завоевывает сам руководитель, который предстает перед коллективом как человек, наделенный умом, волей, принципиальностью, как человек требовательный, но справедливый, нравственно чистоплотный.

Без авторитета нет достойного руководителя. Отсутствие или недостаток авторитета вызывает массу сложностей во взаимоотношениях руководителя с подчиненными.

Среди положительных черт руководителя в первую очередь можно отметить следующие:

1. функциональные обязанности руководителя вызывают понимание;

2. компетентность руководителя вызывает удовлетворение;

3. методы деятельности вызывают одобрение;

4. личные качества вызывают уважение.

Для приобретения авторитета требуется время. На первом этапе нужен внешний авторитет, который основан на следующих признаках:

1. церемония вступления в должность;

2. награды, знаки отличия, звания, должности;

3. большой рабочий кабинет;

4. ограничения в допуске посетителей;

5. служебная машина;

6. размер оклада и побочных доходов и т.д.

Эти внешние признаки на первых порах, пока нет своего мнения, облегчают подчиненным признавать власть руководителя. Быстро приобретает и укрепляет свой авторитет тот руководитель, стиль работы которого вызывает доброжелательную реакцию подчиненных и коллег.

Руководитель не может выполнять работы лучше всех. Главное, что он относится к подчиненным искренне и доброжелательно, принимает решения лишь тогда, когда знает вопрос лучше, чем подчиненные.

Авторитет руководителя основан на доверии подчиненных:

1. на убеждении доброжелательного отношения к подчиненным;

2. на убеждении, что руководитель обладает широким кругозором;

3. на уверенности в том, что руководитель принимает решения в некоторых случаях потому, что он лучше знает вопрос, чем подчиненные, а в других случаях привлекает для этого подчиненных.

Авторитет личности. Авторитет личности - это власть, основанная на бессознательной, харизматической вере (греч. "харизма" "милость", "божественный дар", "слепая вера". Это влияние примера.

Характеристики влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. На уровне подсознания подчиненный отождествляет себя с руководителем. Это удовлетворяет его потребность в принадлежности и уважении.

Вот некоторые характеристики харизматических личностей:

1. Обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих людей;

2. Внушительная внешность. Лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится;

3. Независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению эти люди не полагаются на других;

4. Хорошие риторические способности. У них есть умение говорить и способность к межличностному общению;

5. Восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают восхищение ими, не впадая в надменность и себялюбие;

6. Достойная, уверенная манера держаться. Они выглядят собранными и владеющими ситуацией.

Руководитель, располагающий личностным авторитетом, всегда имеет свое лицо.

Авторитет специалиста. Авторитет специалиста - это власть, основанная на разумной вере. Исполнители верят в компетенцию руководителя.

Подчинение является сознательным и логичным, потому что влияющий обладает знаниями и опытом, которые позволят удовлетворить им свои потребности. Влияние руководителя достигается благодаря его видимым достижениям. Разумная вера в руководителя заставляет повиноваться ввиду убеждения в правильности и точности его распоряжений.

Возрастающая сложность технологий ускорила и усилила использование разумной веры как механизма влияния на современных предприятиях. Некоторые исследования показали, что если группе людей только скажут, что один из них является специалистом (экспертом) в определенной сфере деятельности, то группа скорее будет следовать рекомендациям этого человека.

Разумная вера объясняет, почему специалисты могут оказать действенное влияние в фирме, даже если они не обладают формальными линейными полномочиями. Если когда-то специалист оказался прав, линейный руководитель потом, как правило, будет прислушиваться к его мнению, не возражая ему.

Принимая на веру мнения специалистов, линейный руководитель таким образом высвобождает свое время. Отказ принять совет специалистов на веру может означать, что линейный руководитель больше заботится о защищенности своей персоны, чем об удовлетворении более высоких потребностей своих подчиненных.

В некоторых случаях влияние разумной веры может изменить баланс власти руководителя и подчиненного, поскольку руководителю нужна информация и рекомендации подчиненного. По меньшей мере, временно у подчиненного может оказаться больше власти, чем в похожей ситуации у руководителя. Возможно, и сам руководитель на первых порах работы в этой должности окажется под сильным влиянием разумной веры авторитета специалистов и примет на веру многое из того, что скажут ему подчиненные.

Разделение властей - политико-правовая теория, согласно которой государственная власть должна быть разделена между независимыми друг от друга (но при необходимости контролирующие друг друга) ветвями: законодательной, исполнительной и судебной. Предложена Джоном Локком. Термин введён Шарлем-Луи де Монтескьё(1689-1755) в работах (фр. sйparation des pouvoirs, лат. trias politica).

Некоторые европейские страны, а также Китай и Тайвань, законодательно выделяют дополнительно контрольную, экзаменационную, юридическую, и, кроме того, учредительную и избирательную ветви государственной власти.

История

Идея, лежащая в основе современного разделения властей, была впервые озвучена в конституции Римской республики. Древние римские правительства состояли из трех основных сил: консулов, сената и сборки. Таким образом, каждая часть правительства представляла собой отдельную ветвь.

Дальнейшее развитие теории разделения властей связано с именами Джона Локка и французских просветителей, особенно Шарля Луи Монтескьё, который осуществил наиболее основательную разработку этого принципа. Именно начиная с этого времени (то есть с конца XVIII - начала XIX вв.), принцип разделения властей получает признание во многих государствах.

Наиболее последовательно принцип разделения властей был проведён в Конституции США 1787 года. При этом "отцы-основатели" (А. Гамильтон, Дж. Мэдисон, Дж. Джей) развили классическую модель. Они дополнили её моделью "вертикального" разделения властей, то есть способами разграничения полномочий между федеральной властью и властью штатов. Кроме того, в содержание классической модели была включена известная система "сдержек и противовесов" (англ. checks and balances). Практическое воплощение этой системы получила мощный импульс в связи с решением Верховного Суда США Марбери против Мэдисона (1803), в результате которого судебная власть США реально реализовала свою прерогативу контроля над конституционностью тех или иных законодательных актов.

Дальнейшее развитие принципа разделения властей связано с попытками расширить список ветвей власти, отразив современные тенденции. Так, наряду с законодательной властью выделяется учредительная власть. Нередко самостоятельный статус придается контрольной и избирательной власти.

В Советском государстве господствовала социалистическая политико-правовая доктрина, в которой принцип разделения властей отвергался как буржуазный и неприемлемый. Единая государственная власть провозглашалась как власть Советов, то есть власть представительных органов.

Ситуация стала меняться только в последние годы перестройки, когда были внесены изменения в Конституцию СССР 1977 года и РСФСР 1978 года, принцип разделения властей на законодательную, исполнительную и судебную был провозглашён Декларацией о государственном суверенитете РСФСР, а также закреплён в союзной и российской конституциях, когда были введены посты Президентов СССР и РСФСР. Вместе с тем эти конституции сохранили полновластие Съезда народных депутатов, что впоследствии привело кконституционному кризису и вооружённому разгону парламента России.

Содержание и значение принципа разделения властей

Разделение законодательной, исполнительной и судебной властей является одним из важнейших принципов организации государственной власти и функционирования правового государства.

Принцип разделения властей означает, что законотворческая деятельность осуществляется законодательным (представительным) органом, исполнительно-распорядительная деятельность - органами исполнительной власти, судебная власть - судами, при этом законодательная, исполнительная и судебная ветви власти самостоятельны и относительно независимы. Разделение властей основывается на естественном разделении таких функций, как законотворчество, государственное управление, правосудие. Каждая из ветвей в той или иной степени осуществляет государственный контроль. Современное понимание принципа разделения властей дополнено также необходимостью разделения полномочий (предметов ведения) между органами государственной власти и управления и муниципальными органами. В федеративном государстве система государственных органов трёхуровневая, разделена на федеральные органы власти, органы власти субъектов федерации и органы власти на местах (местный уровень власти).

Принцип разделения властей заключается в том, чтобы властные полномочия были распределены и сбалансированы между различными государственными органами, чтобы исключить сосредоточение всех полномочий либо большей их части в ведении единого органа государственной власти либо должностного лица и тем самым предотвратить произвол. Независимые ветви власти могут сдерживать, уравновешивать, а также контролировать друг друга, не допуская нарушения Конституции и законов, это так называемая "система сдержек и противовесов". Например, в СССР существовали Верховный Совет и Верховный Суд, но их нельзя было назвать отдельными ветвями власти, так как они не были частью системы "сдержек и противовесов".

Характерно, что в государствах с тоталитарным и авторитарным режимом, как правило, не признаётся принцип разделения властей или же разделение властей в них закреплено лишь формально.

Ответственность и полномочия

Ответственность бывает ограниченной и неограниченной. Ограниченная ответственность означает, что лица, вложившие свои средства в предприятие, несут ответственность по обязательствам предприятия только в пределах своих вкладов. Неограниченная ответственность означает, что лица, вложившие свои средства в предприятие, несут совместную ответственность по обязательствам предприятия всем своим имуществом.

Существует понятие управленческой ответственности. Различают два ее вида: общую и функциональную. Общая ответственность имеет своим объектом создание условий, необходимых для осуществления той или иной деятельности. Функциональная ответственность связана уже с выполнением конкретной работы.

Так же нарушение обязанностей связанных с государственным регулированием организации и деятельностью предприятий различных форм собственности влечет за собой ответственность предпринимателей, которая выражается в наступлении для них неблагоприятных имущественных последствий. Имущественная ответственность так или иначе влияет на результаты экономической деятельности предпринимателя. Это экономическая ответственность, но она всегда является юридической, то есть должна быть предусмотрена законодательными или иными нормативными актами. В зависимости от характера неблагоприятных последствий и порядка их применения, ответственность предпринимателя может быть административной, гражданско-правовой либо уголовной.

Полномочия - совокупность прав и обязанностей самостоятельно без согласования с другими принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять те или иные действия в интересах организации.

Полномочия делегируют не человеку, а его должности.

Распределение управленческих полномочий в организации может осуществляться на основе двух подходов. Первый основывается на единоначалии и разделении полномочий. В отдельных случаях встречается иной подход к распределению полномочий - система поглощения полномочий и множественного подчинения.

Распределение полномочий всегда происходит сверху вниз по уровням управления. При этом возникает своего рода лестница полномочий. Аналогия с лестницей дало процессу распределения полномочий другое, более краткое название - скалярный процесс.

В результате складывается иерархия полномочий, которая предполагает их четкое распределение по уровням управления и установления рангов каждого участника управленческой структуры. Эти ранги закрепляются юридически и являются показателями социального неравенства.

Величина полномочий, сосредоточенных у отдельного работника или коллектива, определяется многими обстоятельствами. Прежде всего, это - сложность, важность и разнообразие решаемых проблем. Так, чем они больше и сложнее, тем значительнее должны быть полномочия тех, кто занят их решением. В условиях же простых постоянно повторяющихся задач больших полномочий работникам предоставлять не требуется. Во многом размер полномочий предопределяется личными особенностями работников, например, квалификацией, опытом, образованием. Полномочия так же зависят от морально-психологического климата в организации. Если он благоприятен, исполнителями может быть предоставлена значительная самостоятельность, которой они не будут злоупотреблять. И, наоборот, неблагополучные коллективы должны быть под жестким контролем руководства.

В количественном отношении масштабы полномочий характеризуются двумя моментами: величиной ресурсов, которыми их обладатель может распоряжаться самостоятельно, без согласования с вышестоящими, и числом лиц, которые юридически или фактически должны выполнять принятые им решения.

Делегирование полномочий - это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица лучше понимают ситуацию, чем руководитель. И, соответственно им проще найти выход и решить имеющуюся проблему.

Существует две концепции делегирования полномочий: классическая, при которой полномочия передаются от высших должностных лиц к низшим.

В теории менеджмента Делегирование полномочий преследует следующие основные цели:

1. освобождение времени делегирующего для решения задач, в которых его сложнее или невозможно заменить;

2. повышение мотивации тех, кому полномочия делегированы;

3. повышение доверия в рабочем коллективе;

4. проверка сотрудников на исполнительность.

В теориях демократического управления, в частности, в теории электронной демократии делегирование трактуется в расширенном смысле - подразумевается, что полномочия есть у людей по праву рождения или в соответствии с гражданскими правами. Эти полномочия граждане могут в процессе выборов или иных процедур делегировать определенным людям для выполнения задач, требующих специализации - в том числе управленческих навыков. В этом смысле традиционное делегирование - результат права собственности на средства производства. Причём, первые три цели из перечисленных для делегирования от старших к подчиненным, сохраняются.

Процесс передачи полномочий неразрывно связан с определением рамок, в пределах которых эти полномочия передаются - выход делегата за эти рамки называется превышением полномочий.

Некоторые идеологи электронной демократии отрицают возможность применения делегирования в истинно демократическом обществе, утверждая, что при этом процессе неизбежно происходит самовольное расширение полномочий делегатов, не контролируемое обществом.

Вопрос 27. Достоинства и недостатки централизации и децентрализации. Принцип единоначалия и коллегиальности

Преимущества централизации.

Преимуществам централизации можно считать следующие:

1. Высокие мобилизационные способности.

2. Относительно малое время реакции на воздействия (внутренние или внешние).

3. В централизованной системе достаточно просто реализовать процессы информационного взаимодействия (координации действий более низкого уровня).

Недостатки централизации.

Относительные недостатки централизованных структур:

1. В целом недостаточно высокие адаптационные способности (негибкость) системы

2. Относительно низкая надежность системы.

3. Сильная зависимость поведения всей системы от поведенческих характеристик центра.

Преимущества децентрализации.

1. управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества, требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

2. децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, ее знает.

3. децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией.

4. децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры.

Недостатки децентрализации

1. Низкие мобилизационные способности.

2. В общем случае большое время реакции системы на внешние воздействия.

Принцип единоначалия в управлении и коллегиальности в выработке решений. Он предполагает, с одной стороны, коллегиальность управления, а с другой - установление строжайшей персональной ответственности за исполнительские функции. Коллегиальность не исключает, а предполагает личную ответственность каждого сотрудника за порученное ему дело.

Принцип разумного сочетания коллегиальности и единоначалия в организации и деятельности органов исполнительной власти обеспечивает учет коллективного мнения при решении основных вопросов государственно-управленческой деятельности. С этой целью широкое развитие получает система различного рода консультативных, координационных, совещательных советов, комиссий, комитетов и пр., образуемых при соответствующих органах исполнительной власти. При этом некоторые исполнительные органы (например, государственные комитеты) образуются в качестве коллегиальных. В других органах действуют коллегии (например, в министерствах). В то же время единоначалие является средством обеспечения должной дисциплины, необходимой для деятельности исполнительно-распорядительного характера, а также для установления режима ответственного управления под руководством единоначального руководителя.

Коллегиальность полезна при выработке управленческих решений, а единоначалие - непременный атрибут собственно государственно-управленческой деятельности.

Вопрос 28. Менеджер, его роли и функции в процессе управления

Менеджер - это специалист, которого нанимают для организации и

управления каким-то участком, для осуществления управленческой

деятельности.

Роль менеджера в организации - направляющая, формирующая, структурирующая, и в целом организующая.

1. Принятие управленческих решений по вопросам распределения ресурсов организации и по направлениям движения на рынке. Менеджер отвечает за последствия принятых решений.

2. Информационная. Менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде организации, распространяет эту информацию в виде приказов, указаний, рекомендаций среди подчинённых. От того насколько менеджер владеет информацией, насколько он ясно и чётко доводит информацию до подчинённых зависит результат.

3. Менеджер мотивирует членов организации на достижение результатов и цели, стимулирует производительность труда.

4. Представительская роль. Менеджер представляет интересы фирмы на различных мероприятиях, передает информацию об организации при внешних контактах.

В процессе управления менеджер осуществляет ряд конкретных функций, среди которых: организация и планирование деятельности коллектива и своей собственной работы; распределение заданий и инструктаж подчиненных; контроль за ними; подготовка и чтение отчетов; проверка и оценка результатов работы; ознакомление со всеми новинками в мире бизнеса, техники и технологии, выдвижение и рассмотрение новых идей и предложений; решение вопросов, выходящих за пределы компетенции подчиненных; знакомство с текущей корреспонденцией; ответы на звонки и прием посетителей; проведение собраний и представительство; заполнение форм отчетности; ведение переговоров; повышение квалификации.

Вопрос 29. Понятия делового успеха, роль и значение личностных качеств в реализации делового успеха

Деловой успех - это вершина карьеры, заслуженное признание коллег и руководства.

Проблема успеха является междисциплинарной; в большей степени она нашла отражение в экономических, социологических, журналистских публикациях. Но и в психологии проблема успеха разрабатывается несколько десятилетий в рамках гуманистического и когнитивного подходов (А. Маслоу, К. Роджерс, А. Бандура, Э. Скиннер, Д. Роден и др.), индивидуальной психологии (А. Адлер). Отдельные составляющие успеха исследуются при изучении эффективности деятельности и мотивации достижения (К. Левин, Ф. Хоппе, Д. МакКлелланд, X. Хекхаузен, Р. Шпернберг, Т.О. Гордеева), развития одаренных детей (Ю.Д. Бабаева, К.А. Хеллер), факторов и личностных качеств успешных руководителей и предпринимателей (А.Л. Журавлев, Ю.М. Забродин, В.В. Новиков, Т.В. Корнилова, В.Г. Булыгина, М. Мелия и др.). В результате исследований были получены многочисленные данные о влиянии социально-психологических и личностных факторов на достижение результатов в конкретных сферах жизнедеятельности. Психологические исследования успеха включают изучение представлений индивидов и разных групп об эффективности и успешности, выявление личностных качеств, способствующих достижению успеха, мотивационные факторы достижения успеха и т.д.

Кто сегодня достигает наибольшего успеха в бизнесе? Важным источником информации о личностных особенностях бизнесменов выступает наблюдение за деятельностью наиболее успешных из них. На этом построены многие работы по изучению успеха в бизнесе.

М. Мелия на основе обобщения индивидуальных историй бизнесменов выделила три группы тех, кто составляет верхушку российского бизнеса.

1. Бывшие партийные, комсомольские работники, руководители крупных промышленных предприятий, которые вовремя сориентировались и сумели получить в собственность то, чем они в свое время управляли (предприятие, компанию и т.п.).

2. Активные, умные люди, которые благодаря исключительным деловым и личностным качествам, а также интуиции и знанию особенностей российского законодательства, организовали успешный бизнес. В эти две группы входят наиболее успешные бизнесмены.

3. Новая генерация российских бизнесменов, которые автор называет self-made. Эти люди добились успеха только за счет своих личностных качеств, поскольку не имели административных и политических ресурсов, не участвовали в дележе госсобственности, а создавали бизнес с нуля. Это новое поколение бизнесменов, которые значительно влияют на российскую экономику. Именно они становятся объектами пристального внимания психологов, для того, чтобы выявить качества, наиболее способствующие достижению успеха.

Отметим, что в основном исследования, посвященные личности бизнесменов, проводятся по третьей группе, поскольку именно в ней встречается больше успешных людей, которые добились всего благодаря своему труду и незаурядным личностным качествам.

Качества личности, способствующие успеху

Что помогает и что мешает человеку добиться успеха; можно ли говорить о психологическом ключе к успеху, о психологических барьерах на пути к успеху? Ответы на эти вопросы требуют обзора тех личностных качеств, которые демонстрируют люди, добивающиеся успеха.

В ряде работ выделены наиболее значимые личностные качества, которые выступают детерминантами успешности. Например, Н. Лейфрид показал, что существенной личностной предпосылкой достижения успеха является ответственность. Развивая подход к феномену ответственности как свойству субъекта присваивать требования действительности, автор показывает, что ответственность представляет собой готовность, способность и процесс обеспечения субъектом целостности, самостоятельности и эффективности деятельности и жизнедеятельности. Данное личностное свойство в значительной мере предопределяет особенности представлений об успехе, а тем самым выработку стратегий поведения в ситуациях достижения.

Многие предпосылки высоких достижений были показаны на примерах наиболее одаренных и успешных людей. Работы свидетельствуют о том, что творческая продуктивность и психологическая основа достижения высоких результатов выражается в общих способностях, креативности, оптимизме, вере в успех, мотивации.

Психология располагает уникальными примерами историй взлета и падения представителей разных профессий, в том числе и бизнесменов. Исследователи подчеркивают, что достижению высоких результатов способствуют такие качества, как вера в значимость и важность своего дела, понимание своей миссии, высокая работоспособность, энтузиазм, вера в себя, постоянное стремление к развитию и самосовершенствованию, внутренняя свобода. Именно высокая мотивация достижения, стремление к успеху определяют реальные результаты деятельности успешных людей.

Успеху способствует следующие особенности личности:

· Упорное утверждение своей личности. Эта психологическая особенность обычно проявляется очень рано, но совсем не обязательно в высоких оценках за учебу. Скорее, она выражается в стремлении не подлаживаться под окружающих, а идти к собственной цели, не пасуя перед преградами.

· Способность контактировать с окружающими. Основа этой способности - умение понять психологические особенности сотрудников и соперников и правильно использовать эту козырную карту в жизни.

· Физическая выносливость. Психическая гармония обеспечивает завидное здоровье, которое тоже относится к важному элементу успеха.

· Удивительная способность точно предвидеть, как будут развиваться события.

· Особая гибкость. Человек, рожденный для удачи, точно понимает, когда надо признать свое поражение, или пойти на разумный компромисс. Он умеет при необходимости быть и очень упорным, но не делает личной трагедии и из отступления, поскольку уверен в успехе.

· Незаурядная способность убеждать других.

· Творческая активность - это одно из самых важных качеств людей, демонстрирующих высокую успешность, которое проявляется в самых широких областях.

Среди отдельных качеств личности, определяющих творческую активность, можно выделить стремление к новому; критичность мышления; способность к преобразованиям; стремление к творчеству.

Стремление к новому характеризуется следующими показателями: способностью к фантазии; творческим воображением; способностью создавать новые образы (в том числе неправдоподобные, фантастические, нестандартные); способностью обнаруживать новые связи между элементами творческого задания по сходству, смежности и контрасту.

Критичность мышления раскрывается следующими показателями: независимость суждений; способность пользоваться объективными критериями; умение находить причины своих ошибок и неудач; самооценка творческой деятельности; способность формулировать свои оценочные суждения.

Способность к преобразованиям характеризуется умением анализировать, сравнивать, выделять главное и второстепенное; описывать и давать определения, объяснять, доказывать, обосновывать; систематизировать и классифицировать; способностью генерировать идеи, выдвигать гипотезы, видеть противоречия; способностью осуществлять перенос знаний и умений.

Стремление к творчеству включает следующие основные показатели: интерес к профессиональному творчеству; стремление к лидерству и получению высокой оценки со стороны коллег; чувство долга.

Барьеры на пути роста профессионального мастерства

Перечень психологических качеств, препятствующих успеху, может быть очень широким. Выделим основные из них:

· боязнь новых ситуаций (новых сотрудников, новых руководителей и законов, ревизоров и т.д.), неизвестного, нежелание рисковать. Люди часто предпочитают безопасность и удобства риску и новизне;

· боязнь уязвимости. Люди стараются избегать ситуаций, которые могут причинить им боль или испугать;

· неуверенность в себе. Отсутствие стремления к инновациям часто вызвано страхом ошибки, неверие в свои способности делать что-то новое. Незнание самого себя, недостаточное представление о себе;

· недостаточные умения и навыки, слабый потенциал, недостаток поддержки, отсутствие нужных навыков. Иногда людям не хватает новых идей или навыков, необходимых для изменения себя. Особенно это касается тех людей, которые долгое время работают в одних и тех же условиях;

· отсутствие поддержки со стороны руководителей.

М. Мелия на основе наблюдений и обобщения биографий наиболее успешных представителей бизнеса выделила следующие личностные качества, которые помогли им добиться успеха, стать богатыми и влиятельными. Прежде всего, отметим, что среди них большинство составляют те, кто добился всего сам.

1. "Могущество желаний", что означает масштаб желаний, своеобразная одержимость большой целью. Лидеры бизнеса не боятся мечтать о самых на первый взгляд трудно осуществимых вещах. У них масштабные желания и ясные цели подкреплены абсолютной верой в успех. Мелия приводит пример, когда в начале 1990-х гг. молодой человек (ему тогда было 22 года) побывал в Голландии, где его поразил уютный коттеджный поселок с ресторанами, спортивными площадками. И он загорелся мечтой построить такой поселок в России. У него не было ни компании, ни денег, ни специального строительного образования. Были только мощное желание и вера в успех. И он, действительно, создал строительно-промышленную компанию, построил такие поселки и был практически первым в этом бизнесе.

2. Мощный внутренний импульс. Это значит, что эти люди руководствуются собственными принципами и мотивами и ставят цели без каких-то внешних стимулов. Их модель жизни: захотел - сделал.